В данной статье представлены результаты внедрения системы менеджмента качества в компании, предлагающей услуги инженерных проектов.
В результате на этапе обучения по системе менеджмента качества стандартов ISO 9000 было проведено обучение руководителей, техников и рабочих, руководство по процессу подготовлено с 13 идентифицированными процессами, 13 процедур были разработаны и версия Руководства по качеству.
Сравнивая эти результаты с диагностикой, проведенной в начале 2008 года, можно констатировать, что был достигнут прогресс в управлении знаниями и эффективности организации, все ключевые процессы были проанализированы, а возможности для улучшения определены для будущих проектов по улучшению.
Ключевые слова: управление качеством, управление процессами и инженерный проект.
ВВЕДЕНИЕ
Управление качеством является частью управления бизнесом, как и финансовое управление, управление человеческими ресурсами, управление окружающей средой и т. и не следует рассматривать как изолированную систему.
Его цель - выполнять действия по применению политики и достижению целей организации, связанных с качеством, со стратегией, способной преобразовать миссию, видение и ценности в политики, а также достичь целей и обеспечить эффективные действия для постоянного улучшения.,
Начиная с решения о внедрении системы менеджмента качества (EMS) для организации, необходимо спланировать этапы проекта. Одним из наиболее трудоемких является ссылка на документацию организации, поскольку, если систематическая работа не была поддержана при ее формировании, утомительно выявлять минимальные недостатки в каждом процессе, чтобы соответствовать требованиям NC-ISO. 9001: 2008.
В случае исследуемого исследования была проделана работа по подготовке и / или модификации руководств, процедур, инструкций и стандартизирующих документов для каждого процесса, начиная с документальной базы, которая была у организации, а для изменения этой ситуации - следующая схема:
(См. PDF)
Как видно на диаграмме, обзор деятельности системы менеджмента качества был проведен путем обширных консультаций со специалистами и рабочими в различных областях.
Исходя из вышеизложенного, целью данной работы является представление результатов, полученных при модернизации и внедрении системы менеджмента качества для достижения ее сертификации.
РАЗВИТИЕ РАБОТ
Бизнес-проект: Внедрение и улучшение системы менеджмента качества
Цель проекта: Разработка и внедрение системы менеджмента качества с акцентом на NC-ISO 9001/2008.
Действия:
- Повышать осведомленность и обучать руководство и работников управлению качеством в отношении:
- Организационная культура Система административной поддержки.
Повышать осведомленность и обучать руководство и работников управлению качеством
Были проведены тренинги и мероприятия по повышению осведомленности в области управления качеством, включая последипломный курс (45 часов), тренинг для обучения двух внутренних аудиторов (45 часов) и распространение информации о деятельности, связанной с системой управление качеством фресок, встреч с рабочими и использование Интранета.
Следует подчеркнуть, что необходимо улучшить руководство тех, кто отвечает за процессы, чтобы добиться внедрения системы.
Определять и документировать процессы
Определен недостаток документации в процессах и установлены форматы документации (процедуры, записи, инструкции и т. Д.) Для достижения единообразия в их структуре, так что это согласованная система, позволяющая будущая интеграция с другими системами, как установлено в Указе № 281/2007 о непрерывности и укреплении кубинской системы управления и управления бизнесом, известной как улучшение бизнеса, в которой находится эта компания.
Чтобы узнать, какая документация необходима для Системы менеджмента качества, были проанализированы требования стандарта NC-ISO 9001: 2008, и был проведен внутренний аудит (диагностика) существующей документации, где:
- Основные несоответствия: 8 (требования, делающие СМК недействительными, не выполнены) Незначительные несоответствия: 6 (частичное выполнение требований, не отменяющих СМК) Наблюдения: 24 (Выводы, которые являются потенциальными несоответствиями).
На основании результатов этого аудита в течение 2009 года был подготовлен План улучшений для решения проблем, обнаруженных в документации.
Для определения и документирования процессов работа проводилась в группах с ответственными лицами, и те, которые были определены в предыдущей системе, были приняты во внимание, предлагается новая карта процессов, также с учетом систем, установленных Указом № 281/2007 от Преемственность и укрепление кубинской системы управления и направления бизнеса.
Выявленные внутренние процессы делятся на три группы:
Стратегические процессы
Эти процессы предназначены для определения и контроля целей организации, ее политики и стратегии. Эти процессы напрямую управляются высшим руководством в целом. В эту группу входят следующие:
- Процесс управления. (Ответственность руководства) Человеческий капитал. (Управление ресурсами) Процесс финансового учета. (Управление ресурсами) Процесс качества (измерение, анализ и улучшение).
Операционные процессы
Процессы, предназначенные для выполнения действий, которые позволяют разрабатывать политики и стратегии, определенные организацией для предоставления услуг клиентам. Это те процессы, которые добавляют ценность намеченному продукту организации. За управление этими процессами отвечают руководители различных областей.
- Интегрированный процесс управления проектами (реализация продукта).Процесс закупок. (Управление ресурсами) Процесс управления бизнесом.
Поддержка процессов
Процессы, не связанные напрямую с действиями по разработке политики, но эффективность которых напрямую влияет на уровень исполнения и эффективность операционных процессов.
В эту группу входят следующие:
- Процессы безопасности, обороны и чрезвычайных ситуаций Процесс информации и коммуникации Процесс управления инновациями Процесс управления окружающей средой Процесс услуг Маркетинговый процесс
Внешние процессы
Процессы, предназначенные для выполнения действий по обеспечению операционных процессов организации, которые переданы на аутсорсинг и должны контролироваться, чтобы гарантировать выполнение требований системы менеджмента качества.
- Процесс юридической консультации.
В результате этого этапа определяются основные действия процессов, их требования и индикаторы для измерения их эффективности и результативности, а также составляется карта процессов, которая представлена в таблице 1.
Краткое изложение этого этапа, касающееся определения процессов и подготовки документации, представлено ниже:
- Руководство по процессам (Карта процессов, взаимосвязей, описание процессов и индикаторов для измерения эффективности) Руководство по качеству (Описание системы, исключения и список документированных процедур) Обязательные процедуры системы менеджмента качества.Деловые процедуры, связанные со службой «Проектирование и разработка инженерных проектов».
Таблица 1. Схема организационного процесса
(См. PDF)
Внедрение системы менеджмента качества
При разработке Политики и целей в области качества было принято во внимание, что они соответствуют Социальной цели организации, и пересмотренные процедуры постепенно внедряются с учетом требований NC-ISO 9001: 2008.
Анализ текущего состояния системы менеджмента качества проводится в соответствии с Требованием 8.4 Анализ данных NC-ISO 9001: 2008, который включает в себя следующие аспекты:
- Удовлетворенность клиентов Соответствие требованиям к продукции Характеристики и тенденции процессов и продукции, включая возможности для превентивных действий Поставщики.
Для его выполнения были приняты во внимание отчеты об обзоре менеджмента, результаты внутренних аудитов СМК и поведение Несоответствий на этапе с января по декабрь 2009 года.
Общая тенденция системы менеджмента качества заключается в достижении стабильности результатов, определяемых поведением оценок новой системы в процессе ее внедрения.
Удовлетворенность клиентов услугами соответствует показателям, установленным для организации, нет зарегистрированных жалоб и серьезных несоответствий в услуге, она улучшилась по сравнению с предыдущим годом, есть свидетельства увеличения количества клиентов, которые запросить услуги.
Решение Несоответствий было улучшено, о чем свидетельствует тот факт, что они были закрыты в согласованный срок, но эти результаты все еще не являются удовлетворительными с точки зрения эффективности предпринятых действий.
Сохраняется тенденция отказа от предупреждающих действий, что необходимо учитывать в аудитах и контроле, проводимых в отношении процессов и услуг в рамках системы менеджмента качества, которую можно улучшить с помощью предупреждающих действий, чтобы исключить причины возможных несоответствий.
Оценка эффективности процессов указывает на улучшение управления ими. Лучшее знание системы управления качеством привело к их правильной оценке и внедрению улучшений, как в случае процессов управления, качества и обслуживания, которые для оценки их эффективности проводятся опросы, чтобы узнать мнение Рабочие.
Оценка поставщиков по-прежнему ограничивает свою эффективность, которая сохранялась с предыдущих лет, поскольку не было возможности занять должность начальника бригады внутренних служб, ответственного за обновление документации и осведомленности о ситуации они и их влияние на услуги в рамках системы менеджмента качества.
Не проводилась работа по внедрению затрат на качество и включению менеджмента качества в анализ финансовых показателей организации, которые должны быть решены во второй половине 2010 года.
Система менеджмента качества работает с октября 2008 года и в соответствии с ней может быть произведена оценка текущей ситуации, для этого силовое поле представлено в текущих условиях в таблице 2, где Можно сделать вывод, что существует баланс между движущими силами и сдерживающими силами, но их нельзя упускать из виду, поскольку сдерживающие силы могут повлиять на эффективное внедрение системы менеджмента качества.
Следующие сильные и слабые стороны в организации могут быть определены для продолжения внедрения системы менеджмента качества, которые перечислены ниже: Сильные стороны
- Более широкая сфера деятельности и процессов достигается менеджерами и специалистами.
- Установлены индикаторы, которые позволяют получать данные из ключевых процессов для работы над внедрением системы сбалансированных показателей. Это позволяет выявить возможности для улучшения рациональности документации. Мероприятия, которые до сих пор сосредоточены на знаниях людей и Они становятся частью корпоративного наследия. При анализе потребностей в документации появились возможности для улучшения деятельности по выполнению процессов, которые должны быть предприняты позже. Нормализация деятельности посредством процедур и инструкций позволяет снизить коррупцию и незаконность Организация также соответствует требованиям, установленным Постановлением №281/2007 «О непрерывности и укреплении кубинской системы управления и направления бизнеса» и Резолюция 297/2003. Определения внутреннего контроля. Содержание его компонентов и его положения от Министерства финансов и цен.
Слабые стороны
- Экономическая ситуация, в которой находится страна, создает слабые места в деловой инфраструктуре и рабочей среде для достижения большей мотивации во внедрении системы. Содействовать развитию навыков и навыков в области контроля, управления и сохранения документации, что составляет один из активов организации Повышение ценностей качества таким образом, чтобы оно было интегрировано в организационную культуру Обеспечение эффективного управления всеми процессами, особенно Маркетинговыми, Коммерческими, в отношении экономических контрактов и закупок при выполнении оценка поставщика.
Если этот анализ будет принят во внимание, то можно будет сделать оценку текущего состояния системы, учитывая ситуацию, сложившуюся в 2008 году до настоящего момента, которую можно обобщить в результатах контроля, проведенного в системе Национальным офисом Нормализация в соответствии с Национальным управлением.
Видно, что необходимо работать над культурой качества, чтобы добиться лучшего принятия системы, поскольку она также представляет собой инструмент, который позволяет улучшить общую организацию и, как и любой процесс изменений, проявляется сопротивление новым ситуациям. которые создаются в реализации системы.
В этом случае мы также можем говорить об управлении знаниями в соответствии с концепцией искусства создания стоимости в организации из ее нематериальных активов, поскольку неявное знание, данное в действиях, опыте, идеалах, ценностях и эмоциях человек имеет тенденцию к явным знаниям, которые включают документы, базы данных и другие типы информации, записанные в контексте, для поддержки процесса принятия решений таким образом, чтобы способствовать развитию организационных знаний.
Таблица 2. C ampo заставляет оценивать факторы, связанные с внедрением системы менеджмента качества для NC-ISO 9000
| Сдерживающие силы | Движущие силы |
| · Нет специалиста по маркетингу.
· Связь с клиентом недостаточна. · Удовлетворенность клиентов систематически не оценивается. (- -) |
· Между специалистами и торговым представителем Интегрированного управления проектами сложились хорошие отношения с клиентами.
· Требования клиентов известны, конфликты разрешены. |
| · Приемлемое лидерство.
· Нет полного контроля над видением, миссией и ценностями для всех сотрудников. |
Положительные результаты в управлении бизнесом при оценке средств контроля Национального управления. (++) |
| · Рабочие не проявляют интереса к внедрению системы менеджмента качества.
· Нет структурированной программы социального обеспечения и мотивации для рабочих. · Внутреннее общение между руководителями и работниками неэффективно. |
· Компания в процессе улучшения бизнеса с помощью программы стимулирования результатов.
· Тенденция к сотрудничеству между рабочими группами. · Мобилизационная работа работников центра. (++) |
| · Организационная структура имеет функционально-иерархический тип.
· Деловая документация еще не полностью внедрена. · Бизнес-деятельность не управляется процессным подходом. (-) |
· Четко определенные функции организации и ответственные лица.
· Рабочие цели четко определены. · Внутренняя взаимосвязь в выполнении функциональной деятельности. |
| · Процессы улучшения не выполняются в организации как запланированный процесс. | · Мероприятия по улучшению проводятся в непредвиденных ситуациях или по собственной инициативе.
· Установлены партнерские отношения с конкретными планами. (++) |
| · Принятие решений, основанных на фактах, сильно поляризовано по отношению к экономической сфере.
· Данные, ориентированные на удовлетворенность клиентов, не анализируются. (-) |
· Есть необходимые средства контроля для установления показателей менеджмента качества в большинстве процессов. |
| · Поставщики не подвергаются систематической оценке, и по ним нет обновленных записей. (-) | · Руководство заинтересовано в разрешении данной ситуации. |
Баланс сил:
Преобладание движущих сил: 3 фактора.
Преобладание сдерживающих сил: 4 фактора.
Определение расходов на качественную профилактику
Затраты на внедрение системы менеджмента качества включают затраты на обучение, затраты на подготовку документации и финансирование проекта.
Затраты, понесенные при внедрении системы в отношении годовых продаж, представляют собой отношение затрат на профилактику качества к годовым продажам за 2009 год и составляют 1,08%.
ВЫВОДЫ
Применение бизнес-проекта по внедрению системы менеджмента качества в организации было положительным и показывает, что прогресс может быть достигнут, если будут выполнены те же этапы и если для его реализации будет продвигаться более сильное руководство Директората.
Подход к управлению процессами и определение показателей, которые вместе с уже существующими должны в будущем составлять комплексную карту показателей, а интеграция с другими системами, такими как окружающая среда и охрана труда и техника безопасности, позволяет идентифицировать возможности улучшения.
Этот этап тесно связан с управлением знаниями организации, с преобразованием неявных знаний в явные, на этапе экстернализации знаний посредством документов, которые позволяют и облегчают распространение полученных знаний среди третьих сторон.
БИБЛИОГРАФИЯ
- Каир Каир, C. 2007. Процедура управления затратами на качество в CONAS, филиал Сьенфуэгос. Дипломная работа. FCEE, Университет Сьенфуэгос. Куба. Куба. Указ № 281/2007 о преемственности и укреплении кубинской системы управления и управления бизнесом, Министерство финансов и цен. Резолюция 297/2003. Определения внутреннего контроля. Содержание его компонентов и его стандарты De Heredia, R. 1995. Интегрированное управление проектами. DIP. Второе издание. Техникум промышленной инженерии. Мадридский политехнический университет. Совершенство в бизнесе, 2002. Доступно по адресу http://web.jet.es/amozarrain/enlaces.htm.Fernández Cao, E. 2003. Текущая ситуация и прогнозы качества работы на Кубе. CD Memorias Calidad 2003. La Habana. Фресно Чавес, К. 2001.Можем ли мы прийти к соглашению…? прежде чем управлять знаниями. Международная конференция информации INFO` 2001, Гавана, Куба NC-ISO 19011: 2004. Руководство по проведению аудитов качества и / или экологического менеджмента NC-ISO 9000: 2005. Системы менеджмента качества. Основы и словарь NC-ISO 9001: 2008. Системы менеджмента качества. Требования // Вейбы К. 1999. Неявное знание. Доступно на
