Реализация стратегии начинается с аутентичной схемы участия, которая трансформирует культуру, структуру и рабочие системы компании. Мы должны понимать реализацию как непрерывный процесс организационного пробуждения, укрепляющего в организации общее стратегическое чувство, цель, привычку отдавать лучшее как единственную возможность успеха. Реализация привносит глубоко человеческие атрибуты в стратегический факт, это момент, когда человек становится центром, и все решается с его участием.
Любопытно, что, говоря о стратегии, мы можем вспомнить определение, данное А. де Сент-Экзюпери в отношении акта любви: «… это не взгляд друг на друга; они вместе смотрят в одном направлении ». Вкратце, в этом и заключается суть стратегии: приверженность общему видению, не тратить зря усилия из-за отсутствия согласованности, не поддаваться разочарованию или мелочным интересам.
Возможно, мы могли бы ошибиться в технической оценке возможного сценария или конкурентной силы, возможно, мы не понимаем с необходимой скоростью важность критического фактора для успеха бизнеса; Ничто из этого не будет определять, изменили ли мы наш образ мышления и работу с людьми, если мы в состоянии сохранить свое достоинство и мотивацию, если у всех нас есть пространства для сотрудничества в соответствии с способностями, которые нас отличает, если мы создаем процессы необходимая настройка, общение и обучение.
Вот как признает М. Годе (2000): «Хорошего курса недостаточно для стратегии; ему также нужен багаж, подготовленный и мотивированный для маневра… для компании внешний фасад и внутренний фасад составляют один и тот же стратегический сегмент.
Битву можно выиграть только на обоих фронтах одновременно; или он теряется в обоих »(Годе, стр. 62)
Это мышление подчеркивает важность управленческого пробела и приравнивает его к стратегическому пробелу. Хорошая реализация требует этого ключевого ресурса: мотивации человека. Мы ничего не делаем с рыночными возможностями, возвращаясь к идее ресурсоцентрированной теории, если у нас нет возможности ими воспользоваться.
Внедрение обязательно должно мобилизовать человеческий ресурс, но это особый актив, который сам по себе представляет возможную проблему, потому что, как мы знаем, «мы часто неохотно доводим до предела наших возможностей, пробуя или экспериментируя с новыми вещами., Напротив, мы сопротивляемся, избегаем, рационализируем и укрепляем наш самообман о том, что все в порядке, такими, какие они есть (…) мы становимся самозащитными, обвиняющими и подозрительными и предпочитаем уйти, оставив свои ложные идеи нетронутыми, чем взбираться «на крест момента» »И пусть наши утешительные иллюзии умрут (…) Мы сопротивляемся потере того, что знакомо, неопределенности, которая окружает все новое, неуверенности в том, кто мы есть, когда вещи, с которыми мы отождествляли себя, больше не определяют нас» (Голдсмит и Cloke1, стр. 23-24)
Фактически, мы можем быть откровенно антистратегическими и даже порождать контркультуры и пораженческие клики, которые тонко вызывают уныние внутри организации, не имеющее ничего общего со Стратегическим отношением, столь важным в этих процессах. Реализация стратегии подразумевает точное преодоление этих уровней сопротивления, чем больше, тем меньше мы участвуем в ее разработке и чувствуем, что наше текущее положение в компании находится под угрозой.
Давайте займемся поиском базового объяснения столь сильного сопротивления, и мы обнаружим три негативных и ретроградных черты, присутствующие в сегодняшней компании: иерархия, бюрократия и автократия, которые, как предупреждают Дж. Голдсмит и К. Клок (2001), «усыпляют людей. и мешает организационному поведению быть разумным, стратегическим, интегрированным и совместным. В этих условиях трудно воспользоваться скрытыми возможностями, быстро отреагировать на изменения в окружающей среде, искоренить системные конфликты, принять новые парадигмы или решить сложные проблемы »(Goldsmith and Cloke2, p. 167)
Реализация стратегии начинается с аутентичной схемы участия, которая трансформирует культуру, структуру и рабочие системы компании.
Мы должны понимать реализацию стратегии как непрерывный процесс организационного пробуждения.
Команде, решившей продвигать и распространять стратегическое видение, с этого момента придется много работать, чтобы добиться значительных изменений в мышлении, отношении и поведении каждого. Стратегия без этого процесса революции на внутреннем фронте - мертвая буква.
Изменение, которое требуется, когда мы участвуем в становлении и утверждении себя на рынке, требует от нас перехода от «… критики людей к поддержке их развития, от решения проблем к обучению на их основе, от ответов на вопросы и от принуждения к правила поощрения ценностей… от пассивности к участию, от индивидуальной ответственности к ответственности команды, от принятия управленческих решений к консенсусу, от конкуренции к сотрудничеству и от направления к самостоятельному руководству »(Goldsmith and Cloke2, p.167)
Нет сомнений в том, что стратегия получает стимулирующий эффект, когда мы привносим в ее реализацию этот культурный сдвиг во взаимоотношениях и способах работы компании. Реализация - это не просто или в большей степени мониторинг достижения целей, эта задача, взятая изолированно, в конечном итоге приводит к отчуждению, потому что мы забываем важную истину: процесс движения к цели должен быть значимым и приятным.
Таким образом, реализация стратегии должна укрепить в организации общее стратегическое чутье, привычку отдавать лучшее как единственную возможность успеха.
Переход от добрых намерений к достижению результатов - это крещение всей философии. С этой целью я предлагаю сформулировать помимо целей, ориентированных на внешний фронт, конкретные цели, которые могут измерить качество нашей реализации.
В этом смысле синтез мышления Дж. Голдсмита и К. Клок (2001) является действительным и включает следующий набор целей для эффективной реализации стратегии.
Лидерство, которое ставит людей и подразделения компании в контакт и отношения сотрудничества, которое стимулирует способность действовать автономно и целеустремленно, которое учит нас согласованности и достаточной достоверности, чтобы действовать исходя из убеждения, которое держит нас внимательными к любая возможность изменения и улучшения; Такое лидерство гарантирует, что стратегия применяется (высокий процент стратегий никогда не применяется) и что она постоянно обновляется, способствуя последовательной адаптации компании к окружающей среде.
Восемь предложенных целей будут иметь ценность как стимул и источник непрерывного обучения. Они могут отлично стать индикаторами обратной связи в рамках перспективы обучения и развития оценочной карты компании, дополняя анализ остальных традиционных индикаторов.
Библиография
Годе, М.: Набор инструментов стратегического предвидения. ГЕРПА, четвертое обновленное издание. Париж, 2000 г.
Голдсмит, Дж. И К. Клок1: Искусство пробуждать людей. Повышение подлинности и осведомленности на работе. Опубликовано Координационным центром исследований в области управления (CCED) Министерства высшего образования. Гавана, 2002.
Голдсмит, Дж. И К. Клоук2: Конец управления… и рост организационной демократии. Опубликовано Координационным центром исследований в области управления (CCED) Министерства высшего образования. Гавана, 2001 год.
