Влияние на бизнес метода ALSL, предложенного для разработки и внедрения Системы менеджмента качества, анализируется на основе серии систематических и системных оценок за 6 лет в двух Филиалах компании UNECA SA, а именно, Подразделении Подрядчика и Строительный филиал Кайо-Коко, и 3 года в коммерческой группе продаж третьей стороне складской базы центра «Мартин Перес».
Субъекты, принадлежащие Министерству строительства Республики Куба и преследующие различные социальные цели, применяют в качестве инструмента оценки Европейскую модель качества EFQM (Европейский фонд управления качеством), которая позволяет и облегчает объективное изучение элементов ключ к бизнесу, коммерческой стратегии и стратегии выполнения работ. Применение метода ALSL и систематической самооценки позволило продвинуть и сфокусировать усилия персонала этих компаний на организации непрерывных улучшений в их управлении как пути к бизнес-совершенству. Комбинация методологии ALSL и модели EFQM значительно повлияла на осведомленность менеджеров и работников о необходимости изменить свое управление, сделав его более эффективным,эффективный и действенный, с активным и сознательным участием руководства и работников на основе миссии, целей и результатов, удовлетворенности персонала, клиентов, поставщиков, улучшения организации и управления процессами и ресурсы, улучшение финансового и экономического управления, а также другие аспекты социальных, технологических, организационных и экономических интересов.
Ключевые слова: управление бизнесом, оценка, ALSL и EFQM, методология, самооценка.
I ВВЕДЕНИЕ
Внедрение Системы управления качеством требует формулирования стратегии, которая в общем смысле состоит из движений и подходов, которые разрабатывает руководство, чтобы гарантировать, что компания получит отличные результаты и более эффективно направит свой бизнес на достичь поставленных целей.
Сообщалось о различных методологических подходах к решению стратегических процессов, связанных с качеством, некоторые из которых упоминались в других работах, опубликованных авторами и цитируемых в библиографических источниках. Очевидно, что ни один из них не должен применяться, если приняты во внимание конкретные характеристики организации, в которой он должен быть реализован, а также ее среда и конкретный момент, в который он предназначен для использования. Короче говоря, важно понимать, что ни одна методология не была освобождена от критики и что ее применение не должно быть обобщенным.
Методология ALSL скорректирована, применена и оценена, хотя она не следует строго ни одной из схем, которые были выявлены на международном уровне, если она принимает во внимание и пытается обобщить наиболее важные элементы каждого из них, и его основной подход основан на том факте, что менеджеры и работники учатся определять свои проблемы и разрабатывать последовательный план действий. Кроме того, он предназначен для реагирования на объективные и субъективные условия компаний, в которых он будет применяться в настоящее время, таким образом, чтобы, хотя он и вызывает заметные изменения в мышлении, его можно было понять и принять.
Следовательно, с учетом вышеизложенного, важно проводить систематические и систематические оценки любой модели или методологии, предлагаемой для внедрения системы качества, чтобы проверить ее преимущества и недостатки на практике. В международном контексте такие оценки проводились в основном с помощью моделей самооценки, которые были разработаны и предложены различными организациями и личностями, пользующимися большим авторитетом и опытом в данной области. Модель, выбранная для этого случая, Европейская модель качества EFQM (Европейский фонд управления качеством), позволяет объективно изучить ключевые элементы коммерческой стратегии и эволюцию прочно обоснованной программы улучшения,поскольку он позволяет периодически оценивать каждый из критериев, чтобы определить степень развития и облегчить определение потенциальных областей для улучшения. Кроме того, он может служить для продвижения и сосредоточения усилий персонала компании на организации повышения качества как пути или пути к совершенству в бизнесе.
Поэтому целью работы было предложено оценить и прокомментировать влияние, полученное от применения методологии ALSL во время внедрения системы менеджмента качества в трех исследуемых объектах, с использованием Европейской модели делового совершенства в качестве инструмента оценки., В Подрядчике и Строительном отделении Кайо-Коко исследование проводилось в период с 1997 по 2002 год; Между тем, в коммерческой группе для продажи третьим сторонам на складской базе Центра «Мартин Перес» это проводилось в период с 2004 по 2006 год. Во всех случаях, две оценки проводились в год в мае и декабре. что позволило наметить стратегию управления для достижения постоянного совершенствования управления бизнесом этих организаций. Показанные результаты соответствуют только первой и последней выполненной оценке.
Краткая характеристика исследуемых компаний.
Исследуемыми компаниями были Подрядчик и Строительная компания Кайо Коко Корпорасьона ЭКА СА, а также складская база Центра Мартин Перес Гаванской строительной бизнес-группы, принадлежащая Министерству строительства Республика Куба. Таким образом, были отобраны три объекта с разными социальными объектами, которые, следовательно, осуществляют разные виды деятельности, что очень интересно для измерения объема и возможностей применения методологии, которая применяется и предназначена для проверки.
Unión de Empresas Constructoras Caribe SA (UNECA) была создана как частная торговая компания в Гаване 28 июня 1984 года на неопределенный срок, предлагая среди основных целей, содержащихся в ее корпоративной цели, как внутри, так и за ее пределами. Национальной территории: все виды проектов и выполнение инженерных, архитектурных, гражданско-строительных и монтажных работ, включая строительство дорог, аэропортов, промышленных, коммерческих и жилых зданий; проводить исследования, проектировать, предоставлять инженерные услуги и осуществлять любую промышленную, коммерческую или иную деятельность, связанную с вышеупомянутыми целями; приобрести все или часть облигаций на условиях, утвержденных Общим собранием акционеров,акции и ценные бумаги предприятий любой компании, фирм или лиц, действующих в строительном бизнесе, или других компаний любого рода или аналогичных компаний, независимо от того, осуществляются ли они совместно с другими предприятиями или нет; продвигать компании, особенно в других уже созданных коммерческих компаниях, или участвовать в создании новых компаний, подписываясь на часть их капитала; создавать дочерние компании, филиалы и другие агентства как на территории страны, так и за рубежом; другие виды деятельности по коммерциализации, экспорту и импорту материалов и изделий, необходимых для строительных работ Компании и представляющих другие иностранные компании.продвигать компании, особенно в других уже созданных коммерческих компаниях, или участвовать в создании новых компаний, подписываясь на часть их капитала; создавать дочерние компании, филиалы и другие агентства как на территории страны, так и за рубежом; другие виды деятельности по коммерциализации, экспорту и импорту материалов и изделий, необходимых для строительных работ Компании и представляющих другие иностранные компании.продвигать компании, особенно в других уже созданных коммерческих компаниях, или участвовать в создании новых компаний, подписываясь на часть их капитала; создавать дочерние компании, филиалы и другие агентства как на территории страны, так и за рубежом; другие виды деятельности по коммерциализации, экспорту и импорту материалов и изделий, необходимых для строительных работ Компании и представляющих другие иностранные компании.экспорт и импорт материалов и изделий, необходимых для строительных работ Компании, а также представление других иностранных компаний.экспорт и импорт материалов и изделий, необходимых для строительных работ Компании, а также представление других иностранных компаний.
С момента своего создания до конца 1980-х гг. Компания развивала свою деятельность в основном за рубежом. Позже было принято решение расширить свои производственные мощности на территории страны за счет компании SIBONEY SA, капитал которой составлял 100%. Корпорации UNECA SA, созданной для работы в стране, административно обслуживает компании, расположенные за границей, и ликвидирует или закрывает деятельность коммерческих компаний, учрежденных и требующихся. Позже компания Siboney SA прекратила деятельность в стране, а также с ограниченными контрактами за рубежом.
На национальном уровне ЭКА ООН сосредоточила свою работу на туристических центрах Варадеро, Кайо-Ларго, Гавана-Сити, Кайо-Коко, Санта-Люсия, Гуардалавака и Сантьяго-де-Куба, для которых необходимо было создать группу филиалов, которые позволили бы оперативно обслуживать тот же самый.
Чтобы завершить свою операционную схему, она поддерживала тесные связи с некоторыми компаниями, первоначально созданными под административным руководством Корпорации и обслуживаемыми центральным аппаратом Министерства строительства.
Благодаря развитию иностранных инвестиций на Кубе и возможностям и конструктивному опыту Корпорации были созданы условия для создания международных экономических ассоциаций с определенными во времени и масштабами целями, для которых были предприняты важные шаги, которые позволили материализоваться. некоторых из этих ассоциаций.
Складская база центра "Мартин Перес" находилась в ведении Гаванской транспортно-маркетинговой компании (ETCH), входящей в состав Havana Construction Business Group (GECHAB), подчиняющейся Министерству строительства Республики. с Кубы. Его основная деятельность была сосредоточена на хранении, продаже и продаже строительного оборудования и материалов. При этом была создана рабочая группа, отвечающая не только за деятельность по хранению, распространению и продажам, но также за широкий спектр действий, связанных с коммерческим менеджментом, с помощью которых можно было определить новый сегмент бизнеса. рынок, на котором можно разместить различные продукты и услуги, предоставляемые таким лицом.
Инструмент, используемый ДЛЯ оценки воздействия МЕТОДОЛОГИИ ALSL.
Подбор прикладной модели.
Инструмент оценки воздействия методологии ALSL в основном поддерживался моделью самооценки, в которой была выбрана Европейская модель делового совершенства, которая позволила охарактеризовать организацию с высоким уровнем детализации, глубины и точности в таких важных аспектах, как: Лидерство, политика и стратегия, управление персоналом, ресурсы, процессы, удовлетворенность клиентов, удовлетворенность персонала, влияние на общество и результаты компании.
Решение использовать эту модель для проведения диагностики было основано на том факте, что она является очень полной, всеобъемлющей и всесторонней. Кроме того, с большей ориентацией на клиента, лидерством и бизнес-стратегией.
Другим важным аспектом, связанным с решением принять эту модель в качестве инструмента оценки для измерения воздействия подхода ALSL, была его прочная структура и хорошо документированная методология для этой цели, которая позволяет проводить не только качественные, но и количественные оценки; в остальном, с большой структурной и содержательной совместимостью с Иберо-американской моделью совершенства в области управления качеством, подписанной Кубой, и которая, по личным оценкам авторов, могла бы стать моделью, которая будет применяться в ближайшем будущем в рамках Стратегия улучшения бизнеса, предложенная в стране. Кроме того, исследуемые компании поддерживают тесные рабочие отношения с европейскими организациями,что облегчит понимание результатов на основе общей схемы оценки.
Между вышеупомянутыми моделями нет несовместимости, скорее они представляют собой строгие рабочие инструменты, которые при правильном использовании дополняют друг друга, позволяя проводить более глубокие и систематические исследования, а также предоставляя возможность проводить точное сравнение между организациями, которые их используют.
Краткое изложение основ Европейской модели совершенствования бизнеса (EFQM)
Четырнадцать крупнейших западноевропейских компаний решили создать в 1988 году Европейский фонд управления качеством (EFQM), члены которого находятся в большинстве европейских стран и в большинстве ключевых секторов экономики.
С 1991 года EFQM установил модель для европейских компаний: Европейскую модель качества (EQF), пытаясь кристаллизовать собственное видение качества в европейском стиле, точно так же, как японцы создавали приз Деминга или приз Деминга. Американцы Малькольм Болдридж.
MEC - это не что иное, как ряд установленных критериев, которым должны соответствовать компании, подающие заявку на получение ежегодной награды за качество, которая была впервые присуждена в 1992 году. Однако, как признает сама EFQM в пояснительной записке. награды ее критерии качества служат ссылкой для компаний, независимо от того, являются они конкурентами или нет в ежегодной награде за качество. Они служат, прежде всего, как полезный рабочий инструмент, а также как стимул или стимул, чтобы направлять компании к качеству и потребителю.
Наиболее ценный аспект применения метода самооценки, такого как метод, представленный EFQM, заключается в том, что он позволяет объективно изучить ключевые элементы бизнес-стратегии и эволюцию прочно обоснованной программы улучшений, поскольку позволяет проводить периодические оценки каждого один из критериев для определения степени развития и содействия выявлению потенциальных областей для улучшения. Как правило, преимущества метода самооценки намного превышают требуемые затраты. Кроме того, он может служить для продвижения и сосредоточения усилий персонала компании в организации повышения качества как пути или пути к совершенству в бизнесе.
В модели оценивается весь процесс TQM (Total Quality Management), разделяя его на две половины: те внутренние аспекты, которые «способствуют» достижению целей, и аспекты, относящиеся к глобальным «результатам». Процессы - это средства, с помощью которых компания направляет и раскрывает навыки своих «людей» для достижения результата. Другими словами, процессы и люди - это агенты, которые обеспечивают результаты.
В общих чертах, оценка модели позволяет нам сделать вывод, что удовлетворенность клиентов, удовлетворенность персонала (сотрудников) и социальное влияние управляются с помощью лидерства, политики и стратегии, управления персоналом, ресурсов (как они используются в эффективный способ) и процессами (управление всеми видами деятельности или последовательностью этапов, которые создают добавленную стоимость за счет разработки необходимых продуктов / услуг на основе различных входных факторов), что в конечном итоге приводит к превосходным экономическим результатам.
Каждый из девяти элементов, представленных в модели, соответствует критериям, используемым для оценки степени совершенства компании. Поэтому эти критерии сгруппированы в два больших блока: агенты и результаты.
Критерии, сгруппированные вокруг результатов, относятся к тому, чего компания достигла и чего добивается. Те, которые сгруппированы под агентами, относятся к способам достижения этих результатов.
Агентам и Результатам присваивается значение примерно 50%. Внутри этих групп наибольшее значение имеет удовлетворенность клиентов (20%), за которой следует персонал с 18% оценками в разделах «Управление персоналом» и «Удовлетворенность персонала». Ниже приведены экономические результаты с 15%. Все эти критерии позволяют количественно оценить успех компании в достижении ее экономических и нефинансовых целей; первая выражается в удовлетворении потребностей и ожиданий всех агентов, имеющих финансовую заинтересованность в компании, а вторая - в улучшении продуктов и услуг или внутренних процессов, которые необходимы для успеха компании.
Наконец, рабочая схема, предоставляемая европейской моделью качества, на самом деле является очень ценным инструментом диагностики и планирования, имеющим большое преимущество в том, что ее можно использовать с помощью или без помощи внешних экспертов или консультантов. Его можно применить ко всей компании или к простому разделу, подразделению или отделу. Он признает, что каждая компания может использовать свои собственные методы или подходы для улучшения своего качества, поэтому он не навязывает свою философию.
Шаги, которые были выполнены для самооценки с помощью модели EFQM как инструмента для оценки воздействия методологии ALSL.
Соблюдение описанных ниже шагов систематически проверялось непосредственно руководителями групп управления качеством в каждой из оцениваемых компаний, а также их высшим руководством; они, менеджеры, были наиболее ответственны за приложение.
Были предприняты следующие шаги: 1. Теоретическая подготовка и обучение для развития навыков и привычек в применении Европейской модели всех членов групп управления качеством в каждой из организаций; 2. Раздача документа самооценки по каждому направлению работы; 3. Лекции, практикумы и семинары, проводимые для всех сотрудников в каждой области, чтобы подробно объяснить содержание документа, необходимость и важность самооценки, а также порядок ее применения, систематизацию информации, ее обработку и интерпретацию результатов.; 4. Установите дату, когда члены каждой группы в письменной форме ответят на вопросник документа самооценки, с его качественными критериями и количественной оценкой каждого вопроса; 5.Проводить командную работу в каждой из областей, чтобы искать коллегиальный и коллективный ответ на них; 6. Окончательная подготовка документа с указанием направлений работы, отделов, адресов, Филиала и компании.
Окончательный отчет должен содержать: качественную оценку каждого вопроса, графическое представление количественных оценок каждого оцениваемого критерия (лидерство, политика и стратегия и т. Д.), Меры, которые необходимо реализовать (корректирующие и предупреждающие действия). В последнем случае следует указать:
- Кто что выполняет и за что отвечает. Когда будет выполнено каждое мероприятие. Что необходимо для его выполнения. Как будет выполняться мероприятие.
Результаты оценок. ВЛИЯНИЕ МЕТОДОЛОГИИ ALSL.
В качестве примера представлены результаты, полученные в ходе различных самооценок, чтобы оценить влияние применения методологии ALSL, и сделаны краткие комментарии к ним (см. Таблицы и рисунки в приложениях).
Таблицы № 1 и № 2 суммируют некоторые из основных результатов, которые на предварительной основе позволят оценить положительное влияние предложенной методологии в двух основных филиалах Корпорации: «Подрядчик» и «Конструктор де». Кайо-Коко.
В вышеупомянутых таблицах баллы по каждому из критериев Европейской модели даны до и после применения предложенной методологии для разработки и внедрения Системы качества, специально разработанной как индивидуальный костюм для упомянутой организации., что дало возможность оценить возможный рост, стагнацию или откат по анализируемым критериям и в каждой из его Филиалов.
В качестве общего комментария следует отметить, что в обеих организациях заметный прогресс был достигнут по всем критериям, подчеркивая в этом отношении удовлетворенность персонала, удовлетворенность клиентов и улучшение процессов для филиала Constructora (см. Таблицу 1, приложения). В этом случае следует особо упомянуть все меры, применяемые для достижения удовлетворенности персонала, которые позволили получить оценку в 2,42 раза выше, чем полученная до применения методологии ALSL.
В целом, после применения методологии удалось получить в 1,74 раза более высокую оценку у руководства данной организации по сравнению с оценкой, полученной до ее применения.
Глобальная оценка таблицы № 2, где те же результаты показаны для филиала Подрядчика, показывает, что влияние на него было очень положительным, поскольку баллы, достигнутые по всем критериям, кроме Лидерства, были удвоены (1, 89) и «Политика и стратегия» (1,75), даже достигнув значения в 3,17 раза выше, чем было достигнуто в показателе удовлетворенности персонала, до применения предложенного подхода.
Несомненно, результаты, представленные в вышеупомянутых таблицах, красноречивы с точки зрения положительного воздействия методологии ALSL, которая значительно повлияла на осведомленность менеджеров и работников, повышение управленческого менеджмента на основе миссии, цели и результаты, удовлетворенность персонала, клиентов, поставщиков, улучшение процессов, лучшая организация и использование ресурсов, улучшение финансового и экономического управления, а также другие аспекты, представляющие общественный интерес, технологический, организационно-экономический.
На рисунках 1 и 2 приложений графически показаны результаты, представленные в указанных таблицах.
Это явно заметно при проверке вышеупомянутых таблиц, изменении порядка критериев после применения методологии, которое будет соответствовать руководству уже упомянутых директоров и влиянию указанного руководства на преследуемые цели.
Интересно прокомментировать, как подразделение Подрядчика вышло на передний план с точки зрения оценки: удовлетворенность клиентов, результаты компании и влияние на общество, не имея возможности так четко определить влияние управления агентов и его влияние на результаты в филиале Constructora, что потребует более целенаправленной, глубокой и скрупулезной работы в применении методологии и управлении самим менеджментом.
Точно так же примечательно, как в обоих филиалах, несмотря на усилия и ориентацию на поставленную задачу, и даже когда балл по критерию «удовлетворенность персонала» был повышен, он продолжает занимать последнее место среди всех оцениваемых критериев., Более примечательно, если снова обратиться к таблицам № 1 и 2, где видно, что наибольший процент прироста в обеих отраслях соответствует именно этому критерию.
Анализ таблицы № 3 может сделать вывод о том, что наилучшие результаты были получены в филиале «Подрядчик». Перед применением методологии оценка каждой ветви, критерий за критерием, была настолько схожей, что они давали среднее процентное значение между ними 0,99. Однако после подачи заявки разница стала значительной, достигнув среднего процентного значения в 1,30 раза выше у Подрядчика по сравнению со Строительной компанией. На рисунках 3 и 4 графически показаны результаты, представленные в таблице № 3.
В Таблице 4 показаны данные, организованные по критерию за критерием для каждой ветви, чтобы их было легче сравнить до и после применения методологии ALSL. Эти же результаты показаны графически на рисунках 3, 4 и 5.
В таблице 5 и на рисунке 6 показаны результаты диагностики, полученные до и после применения методологии ALSL, но теперь на базе Almacenes Centro Министерства строительства. Они подтверждают положительный эффект, достигнутый по различным оцененным показателям. В этом смысле заметно, как в целом результаты, достигнутые при его применении, превышают исходные в 1,5 раза, достигая наивысших значений в удовлетворенности персонала, клиентов и управления процессами, с 3,12; 3,09 и 2,66 соответственно.
Процентное изменение балла, полученного до и после применения методологии ALSL в управлении персоналом (2,05), и влияние на общество (2,08) демонстрируют, как можно было улучшить результаты этих двух важных показателей после того, как он был применен таким образом. такие как меры, полученные в результате первой проведенной оценки, критерии, распространенные на лидерство (1,74), политику и стратегию (1,84), ресурсы (1,84) и результаты компании (1,44).
ВЫВОДЫ
- Методологический подход ALSL был широко принят всеми заинтересованными сторонами, участвовавшими в его применении в исследуемых организациях, благодаря чему его внедрение оказало весьма положительное влияние на постоянное совершенствование его комплексного управления, а также повысило мотивацию всех заинтересованных сторон. менеджеры и работники Внедрение методологического подхода ALSL, больше чем миф, стало объективной реальностью с точки зрения его вклада в постоянное улучшение комплексного управления изучаемыми компаниями, их имиджа, их конкурентоспособности и их результатов. Применение методологии ALSL в сочетании с моделью EFQM это позволило выявить и синтезировать основные организационные проблемы, которые возникли при разработке и внедрении системы менеджмента качества,предлагать наиболее эффективные и адаптированные к каждому случаю меры, а также всесторонне оценивать влияние при их применении.
РЕКОМЕНДАЦИИ.
Применять методологию ALSL в сочетании с моделью EFQM в тех компаниях, которые поставили перед собой цель непрерывное совершенствование своего управления и конкурентоспособности, что будет способствовать необходимому изменению культуры, давая им возможность очерчивать аспекты, связанные с качеством, на основе действующих интегральных концепций, как важный и эффективный способ достижения поставленных целей.
БИБЛИОГРАФИЯ.
- Кастаньеда, Л. (1993). Все мы делаем качество. Общее руководство по качеству для сотрудников и рабочих. Мексика. Клеменс, Ричард (1998): «Полное руководство менеджера по качеству по ISO 9000». Прантис Холл. ISO / TC 176 / SC2 / N415. «Введение в пересмотр стандартов ISO 9000». Фигари, Клаудио (1996). Диагностика качества в чилийском строительстве. Магистерская работа, кафедра инженерии и управления строительством, PUC Сантьяго, Гусев, Валдимир. (1999). «Стройте качественно, быстро и с постоянно растущей экономией». Информация для журнала «Лидеры». CIC 1 Editions Hayden, W. Jr. (1998). Как повысить успех ваших проектов с ISO 9000. Брошюра о курсе. IMECCA.Международная федерация инженеров-консультантов. (1997). Руководство по интерпретации и применению ISO 9001: 94. Стандарт для сектора инженерного консалтинга. FIDIC. Лозанна. Швейцария. Касттнер К. (1997). Системы обеспечения качества, бюллетень Организации по выращиванию абсолютного качества. Луис, А. (1997). Диагностика качества в Корпорации UNECA 60стр. Технический отчет. Гавана. Луис, А. (1997). Диагностика качества в отделении Варадеро корпорации UNECA 42стр. Технический отчет. Гавана. Луис, А. (1997). Диагностика качества в Подрядном отделении Кайо Коко Корпорации UNECA 38p. Технический отчет. Гавана. Луис, А. (1997).Диагностика качества в строительном отделении Кайо-Коко корпорации UNECA 42p. Технический отчет. Гавана. Луис, А. (1997). Диагностика качества в отделении Кайо-Ларго-дель-Сур Корпорации UNECA 36p. Технический отчет. Гавана. Луис, А. (2000). Диагностика и элементы, которые следует учитывать в Стратегической проекции качества Корпорации UNECA. Отчет об управлении качеством 45 стр. Луиза.; Луис, S.; Ревуэльта, К. (2005). Диагностика качества на складской базе центра "Мартин Перес" Транспортно-маркетинговой компании Гаваны. Технический отчет 42 стр. Гавана. Луис, А. (2005).ISO 9000, эффективный инструмент для повышения конкурентоспособности кубинских компаний во внешней торговле. Неопубликованный документ, 58 стр. Луиза.; Луис, С. (2006). Методологический подход ALSL для внедрения системы менеджмента качества. В процессе редактирования. 18p.Mantilla JM; Вальдес А.М. (1996). Сосредоточьтесь на улучшении качества. Ред. Нормализация №2, ИНИН. Гавана. Мадригал ЖБ (2000). Интегрированные системы менеджмента. Миф или реальность? Воспоминания о Симпозиуме по качеству 2000 г. Гавана. Мартин JL (1997). Кубинские союзы до особого периода. Опыт рабочих парламентов. Преподобный Государственное управление: 177–189, Гавана. Мендоза, А. (1996).Методология структурированного анализа для улучшения строительных процессов. Магистерская диссертация на факультете инженерии и управления строительством Папского католического университета Чили, Сантьяго, Мерчан Габальдон Ф. (1995). Пособие по общему контролю качества в строительстве. 2-е издание. От редакции Доссат 2000. Мадрид. Meseguer García, Á . (1989). «За теорию качества в строительстве». Журнал Строительный Отчет. № 348, Мадрид, Испания. Muwassafat. (тысяча девятьсот девяносто шесть). Предпосылки и подготовка аудитов системы качества. Свободная страница. Инин. Портер А. (1997).«Менеджмент качества - важный аспект управления бизнесом» - Сводный сборник Третьей Международной архитектурно-инженерной выставки. СИАРИН 97 Портер А., Луис А. (1999). «Концепция и развитие системы аудита качества в строительной компании». Книга воспоминаний COMPAT '99. От редакции SAGA & Asociados LTDA Том 3. Райан Роди (1997). Ценностно добавлен ISO 9000 - Комплексный подход к управлению изменениями. Книга воспоминаний VI Международного форума IMECCA по ISO 9000. Уайтли Р. (1995) . Интеграция клиента и компании, Prentice-Hall Hispanoamericana SA, Мексика.
