I. НАЗВАНИЕ
«УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМ И ВЛИЯНИЕ НА РАЗВИТИЕ МИКРО- И МАЛОГО БИЗНЕСА»
II. ВЫЗЫВАЮЩЕЕ ИМЯ
III. МЕСТО И СЕКТОР, ГДЕ БУДЕТ ПРИМЕНЯТЬСЯ ЭТИ
Он будет разработан в столичной Лиме и будет применяться к ММП в коммерческом секторе.
Внутривенно ОПИСАНИЕ ПРОЕКТА
4.1 БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ ФОН
Замбрано Калле, Абрахам Хосе (2005). Диссертация: «Финансовый менеджмент и развитие малых и средних предприятий в текстильной промышленности в столичной Лиме - период 2002-2003 гг.»; представлен на получение академической степени магистра финансов в Национальном университете имени Федерико Вильярреала. В данной работе анализируется финансовый менеджмент и его вклад в развитие малого и среднего бизнеса.
Бегасо Вильянуэва, Хосе Доминго (1996). Диссертация: «Маленькая швейная компания на вилле Сальвадор и ее конкурентоспособность»; представлен на получение степени магистра экономического и социального развития в Национальном университете имени Федерико Вильярреала. В этой работе оцениваются экономичность, эффективность, результативность, производительность и конкурентоспособность небольших швейных компаний с целью поиска международных рынков.
Эрнандес Фернандес, Маритере (2005 г.) Диссертация: « Финансовые решения для развития компаний ». Диссертация представлена на соискание степени магистра финансов в Автономном университете Мексики. Автор описывает набор финансовых решений, которые позволяют осуществлять инвестиции, необходимые компаниям для развития в условиях конкурентного рынка.
Агуабаррена Гарсия, Карло Маньо (2004 г.) Диссертация: « Конкурентоспособное финансовое управление с эффективными финансовыми решениями ». Диссертация представлена для выбора степени магистра в Католическом университете Чили. Автор делает описание финансовых решений, которые позволяют иметь адекватную структуру капитала, чтобы распоряжаться товарами и правами, которые им необходимы для выполнения институциональной миссии, и тем самым обеспечивать их непрерывность на чилийском конкурентном рынке.
Кастильо Эредиа, Густаво (2005). Диссертация: « Перу: эффективные финансовые решения для развития бизнеса в рамках социальной рыночной экономики ». Представлено, чтобы выбрать степень магистра в области финансов в Национальном университете им. Федерико Вильярреала. В этой исследовательской работе автор описывает, каким образом финансовые решения, насколько они эффективны, способствуют постоянному улучшению, повышению производительности, конкурентоспособности и развитию компаний в секторах торговли, промышленности и услуг, все в рамках социальный рынок или экономика свободной конкуренции;
Мендоса Торрес, Ана Мария (2005). Диссертация: « Стратегическое финансовое управление для повышения конкурентоспособности ММП в коммерческом секторе ». Представлено, чтобы выбрать степень магистра в области бухгалтерского учета в упоминании управленческого учета в Universidad Nacional Mayor de San Marcos. В этой работе автор представляет эффективное управление инвестициями и финансированием в качестве решения для компаний в торговом секторе для достижения эффективности, результативности и экономии; производительность, постоянное улучшение и конкурентоспособность в подсекторах, в которых они осуществляют свою деятельность;
Анхелес Маседо, Флориана Вивиана (2005) Диссертация: « Финансовый анализ и его влияние на решения MYPES ». Представлено, чтобы выбрать степень магистра в области финансов в Национальном университете им. Федерико Вильярреала. Автор анализирует, синтезирует и интерпретирует, как анализ ликвидности, управления, платежеспособности и прибыльности способствует принятию эффективных финансовых решений и, следовательно, ведет к оптимизации и повышению конкурентоспособности ММП;
Рохас Герреро, Рут Одила (2005) Диссертация: « Финансовые инструменты в оптимальном управлении компаниями в строительном секторе ». Представлена работа по выбору магистра в области финансов в Национальном университете им. Федерико Вильярреала. Определены финансовые инструменты и как они способствуют оптимальному управлению человеческими, материальными и финансовыми ресурсами компаний в строительном секторе;
Эскобар Кордова, Глэдис (2005) Диссертация: « Финансовое администрирование в достижении стратегических планов частных образовательных учреждений ». Представлена работа по выбору магистра в области финансов в Национальном университете им. Федерико Вильярреала. В этой работе автор анализирует, каким образом финансовые инвестиционные, долговые и дивидендные решения делового финансового администрирования способствуют достижению целей, задач и миссии, содержащихся в стратегических планах частных образовательных учреждений;
4.2 ПОЯСНЕНИЕ ПРОБЛЕМЫ
Проблема в данной исследовательской работе заключается в недостаточном развитии МИПОВ. Эта ситуация настраивается на отсутствие экономии (высокие затраты и минимальные выгоды), неэффективности (неадекватная рационализация ресурсов), неэффективности (несоответствие целям и задачам), отсутствия постоянного улучшения (нет программ изменений качественный и количественный) и неконкурентоспособность (как следствие вышеизложенного). Эта ситуация определяет отсутствие расширения компаний отдельных компаний, отсутствие расширения с точки зрения присоединенных предприятий, отсутствие диверсификации продуктов и услуг и т. Д.
Выявлены также финансовые проблемы. MYPES не имеют адекватной структуры финансового капитала, то есть обязательств и собственного капитала; Это означает, что у них нет необходимых финансовых ресурсов для финансирования инвестиций, необходимых для развития бизнеса. MYPES не имеют адекватной структуры инвестиций, то есть активов; Было выявлено слишком много незанятых основных средств, которые не способствуют получению доходов для компаний. Иногда у компании возникают недостатки в финансовом оборотном капитале, то есть в оборотных активах, либо из-за отсутствия доступности доходов от денежных средств или их эквивалентов, товаров для обслуживания клиентов и других недостатков в этой области. бухгалтерский балансТа же самая ситуация происходит с бухгалтерским оборотным капиталом, то есть оборотных активов за вычетом текущих обязательств недостаточно для выполнения обязательств предприятия. Все это конфигурируется как недостатки инвестиционных решений финансового менеджмента компании и, следовательно, сказывается на недостаточном развитии бизнеса.
MYPES не формулируют финансовые бюджеты (денежные потоки), которые позволяют им априори измерять прогнозируемую доходность, которую они должны приносить акционерам в качестве дивидендов, или реинвестировать ее в деятельность компании. Пока любой результат, который они получают, не может быть измерен, потому что нет инструмента сравнения; Кроме того, полученные результаты также не сравниваются с компаниями того же уровня и бизнеса. Компания также не проводит сравнения с рентабельностью, полученной в предыдущие годы (историческая рентабельность). Все это настроено как недостаток в решении о дивидендах или прибыльности, что влияет на развитие бизнеса.
Другим важным моментом, который влияет на развитие MYPES, является отсутствие учета рисков; они не анализируют внутренние риски, тем более внешние или рыночные риски. К внутренним рискам относится отсутствие планирования, организации, направления, координации и контроля ресурсов компании; которые должны быть взвешены, чтобы способствовать развитию бизнеса. Что касается невзвешенных внешних рисков, это колебания обменного курса, инфляция, жесткая конкуренция со стороны национальных и международных групп, меры правительства и т. Д. Все это является недостатком в принятии решений о рисках, что влияет на развитие ММП.
С другой стороны, было установлено, что MYPES не проводят анализ и интерпретацию финансовой и экономической информации, содержащейся в финансовой отчетности; поэтому у них нет информации о ликвидности, управлении, платежеспособности и прибыльности; ни об эволюции инвестиций и долгов; доходы и расходы от одного упражнения к другому. Все это настроено как недостатки в управлении финансами, которые негативно влияют на развитие ММП.
Для решения всей этой проблемы предлагается модель управления бизнесом, которая позволяет иметь документы, политики, стратегии, действия, корректировки и обратную связь, чтобы MYPES могли планировать, организовывать, направлять, координировать и контролировать процессы, действия и ресурсы; и таким образом вступить в процесс развития бизнеса.
4.3 ПОСТАНОВКА ПРОБЛЕМ
ГЛАВНАЯ ПРОБЛЕМА:
Как управление бизнесом может повлиять на развитие MYPES в Перу?
ВТОРИЧНЫЕ ПРОБЛЕМЫ:
1) Как процесс управления повлияет на эффективность MYPES в Перу?
2) Как принятие решений повлияет на конкурентоспособность MYPES в Перу?
4.4 ТЕОРЕТИЧЕСКАЯ ОСНОВА
4.4.1. ТЕОРИИ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕСОМ
Согласно интерпретации Гитмана (1986), управление бизнесом включает реализацию политики посредством применения стратегий, тактик, процессов, процедур, методов и практик. Политика не является юридическим документом. Это соглашение, основанное на принципах или руководящих принципах ключевой области деятельности организации. Политика выражает, как организация выполняет свою работу и как она ее выполняет. Хорошая политика выражает справедливый и разумный способ решения проблем. По возможности ни одна организация не должна часто менять свою политику. Цель состоит в том, чтобы направлять работу организации в течение разумного времени. Как только политика становится организационной практикой и одобрена Советом директоров или структурой институционального управления, она объединяет всю организацию
Для Исследовательского института Эль-Пасифико (2004 г.) бизнес-менеджмент заключается в администрировании и предоставлении услуг для достижения целей и задач, предоставлении информации для принятия решений, мониторинге и контроле сбора доходов, управления дебиторская задолженность, запасы и т. д. Управление включает планирование, организацию, руководство и контроль. Планирование применяется для уточнения, расширения и определения целей и направлений действий; для прогнозирования; установить условия и предположения; выбрать и указать области для достижения целей; составить план достижений; установить политику, процедуры, стандарты и методы достижения результатов; предвидеть возможные будущие проблемы;изменить планы в свете результатов контроля. Организация применяется для распределения работы между группами, а также для установления и признания необходимых отношений и полномочий; подразделить работу на оперативные задачи; организовать групповые оперативные задачи на рабочих местах; собирать рабочие места между смежными и административными подразделениями; определить требования к работе; выбрать и поместить человеческий элемент в подходящее положение; делегировать соответствующие полномочия каждому члену управления; предоставлять помещения и другие ресурсы персоналу; рассмотреть организацию в свете результатов контроля. Исполнение осуществляется при практическом, активном и динамичном участии всех, кто участвует в решении или акте управления;руководить и побуждать других делать все возможное; руководит подчиненными по соблюдению правил эксплуатации; подчеркнуть творческий подход, чтобы открыть новые или лучшие способы управления и выполнения работы; хвалить и подавлять справедливостью; вознаграждение хорошо выполненной работы с признанием и оплатой; обзор производительности в свете результатов контроля. Контроль деятельности, этот этап применяется для сравнения результатов с планами в целом; оценивать результаты в отношении стандартов бизнес-планирования и исполнения; разработать эффективные средства для измерительных операций; сделать измерительные элементы известными; передавать подробные данные, чтобы показать сравнения и вариации; предложить корректирующие действия, если это необходимо;информировать ответственных членов интерпретаций; скорректировать план в свете результатов контроля. В управленческой практике эти этапы процесса взаимосвязаны и взаимосвязаны; выполнение функции не останавливается полностью до начала следующей. Последовательность должна быть адаптирована к конкретной цели или конкретному проекту. Обычно менеджер стремится к достижению многих целей и может достичь каждой из них на разных этапах процесса.Обычно менеджер стремится к достижению многих целей и может достичь каждой из них на разных этапах процесса.Обычно менеджер стремится к достижению многих целей и может достичь каждой из них на разных этапах процесса.
Интерпретируя Росс (2000), финансовое управление связано с получением ресурсов, но также и с их хорошим управлением. Ключевым моментом является то, как задачи определяются и распределяются, как определяются административные связи между подразделениями и какие методы устанавливаются. Должны быть созданы средства для мониторинга сильных и слабых сторон структур и процессов. В то же время необходимо учитывать культурные и исторические ограничения, которые влияют на управление бизнесом.
Для Ван Хорна (1995) бизнес-менеджмент нельзя понимать отдельно от финансового менеджмента и тем более от экономического менеджмента. Это потому, что финансовая поддержка - это практически та поддержка, которая подтверждает логику в бизнесе или бизнесе компаний в их соответствующих анклавах. Давайте подумаем, что для достижения социальных целей им необходимо будет гарантировать финансовую стабильность. Точно так же принятие решений, касающихся просто финансового управления, так или иначе, прямо или косвенно, в краткосрочной или долгосрочной перспективе, влияет на общее положение этих компаний. Финансовый менеджмент - это процесс, который включает доходы и расходы, связанные с рациональным управлением деньгами, и, следовательно, генерируемую им (финансовую) доходность.Это позволяет нам определить основную задачу финансового менеджмента из двух элементов. Это генерирование ресурсов или доходов (генерирование доходов), включая те, которые вносят ассоциированные компании. И во-вторых, эффективность и результативность (усилия и потребности) в управлении финансовыми ресурсами для получения приемлемых и удовлетворительных уровней управления. Первый элемент включает аспекты роста компаний, которые были выяснены после финансового кризиса в начале 80-х годов, а на втором этапе - открытость для несвязанных третьих сторон в 90-х годах. Дискуссии вокруг этой темы привели к противоречиям между некоторыми советами директоров и руководителями ряда проанализированных организаций.Это в смысле того, что было наиболее подходящим способом и на каких рынках следует захватывать и размещать финансовые ресурсы. По второму элементу не было обсуждений относительно усилий и требований в управлении капиталом. Это бесспорно и усилена в связи с этим путем эффективного управления администрации. Существовали противоречивые мнения об управлении уровнями прибыльности и их влиянии на бизнес-цели (исправление дисбаланса в рыночной власти). Процентные ставки для размещения денег в ассоциированных организациях и третьих лицах в сравнении с максимизацией прибыли при их размещении; отношение стоимости кредита к выполнению бизнес-цели.По второму элементу не было обсуждений относительно усилий и требований в управлении капиталом. Это бесспорно и усилена в связи с этим путем эффективного управления администрации. Существовали противоречивые мнения об управлении уровнями прибыльности и их влиянии на бизнес-цели (исправление дисбаланса в рыночной власти). Процентные ставки для размещения денег в ассоциированных организациях и третьих лицах в сравнении с максимизацией прибыли при их размещении; отношение стоимости кредита к выполнению бизнес-цели.По второму элементу не было обсуждений относительно усилий и требований в управлении капиталом. Это бесспорно и усилена в связи с этим путем эффективного управления администрации. Существовали противоречивые мнения об управлении уровнями прибыльности и их влиянии на бизнес-цели (исправление дисбаланса в рыночной власти). Процентные ставки для размещения денег в ассоциированных организациях и третьих лицах в сравнении с максимизацией прибыли при их размещении; отношение стоимости кредита к выполнению бизнес-цели.Существовали противоречивые мнения об управлении уровнями прибыльности и их влиянии на бизнес-цели (исправление дисбаланса в рыночной власти). Процентные ставки для размещения денег в ассоциированных организациях и третьих лицах в сравнении с максимизацией прибыли при их размещении; отношение стоимости кредита к выполнению бизнес-цели.Существовали противоречивые мнения об управлении уровнями прибыльности и их влиянии на бизнес-цели (исправление дисбаланса в рыночной власти). Процентные ставки для размещения денег в ассоциированных организациях и третьих лицах в сравнении с максимизацией прибыли при их размещении; отношение стоимости кредита к выполнению бизнес-цели.
В интерпретации Кунца и О'Доннелла (2004), управление бизнесом связано с выполнением действий, политики, целей, задач, миссии и видения компании; как установлено современным управлением бизнесом. Эффективное управление - это процесс, предпринимаемый одним или несколькими людьми для координации трудовой деятельности других людей с целью достижения высококачественных результатов, которых человек не мог достичь самостоятельно. Конкурентоспособность вступает в игру в этой структуре, которая определяется как степень, в которой компания в условиях свободного рынка способна производить товары и услуги, которые проходят рыночную проверку, сохраняя или увеличивая реальный доход от ваши сотрудники и партнеры. Также в этом контексте качество задумано,которая представляет собой совокупность характеристик и характеристик продукта или услуги, которые относятся к его способности удовлетворять явные или неявные потребности. Эффективное управление - это совокупность действий, позволяющих добиться максимальной эффективности от деятельности, осуществляемой компанией. Эффективное управление, которое означает, что члены компании работают вместе с большей производительностью, что они наслаждаются своей работой, развивают свои навыки и умения и являются хорошими представителями компании, представляют собой серьезную проблему для ее менеджеров.Чтобы заставить сотрудников компании работать вместе с большей производительностью, чтобы они получали удовольствие от своей работы, чтобы они развивали свои навыки и способности и были хорошими представителями компании, это представляет собой серьезную проблему для менеджеров компании.Чтобы заставить сотрудников компании работать вместе с большей производительностью, чтобы они получали удовольствие от своей работы, чтобы они развивали свои навыки и способности и были хорошими представителями компании, это представляет собой серьезную проблему для менеджеров компании.
Интерпретируя Koontz & O´Donnell (2004), традиционный подход к управлению бизнесом, изучает структуру организации и определяет роли людей в ней. Наиболее важным вкладом этого подхода было определение и анализ задач, которые необходимы для создания и совершенствования компании. Создается система координат, которая позволяет менеджерам проектировать задачи, например делить их на другие задачи и координировать их. Этот подход не полностью завершен, потому что это статический подход. Формальные структуры принимаются во внимание больше, чем люди, которые составляют организацию. С другой стороны, фокус человеческих отношений является результатом исследования того, что действительно происходит в организации,например, люди, которые работают в ней, и то, как неформальная организация существует в рамках формальных структур, и, прежде всего, что вносят вклад небольшие производственные группы и многие другие аспекты человеческого поведения на работе. Основным ограничением этого подхода является то, что люди настолько сложны, что многие из причин большей части поведения до сих пор неизвестны. Системный подход является более широким и динамичным, чем предыдущие. При изучении прогресса организаций, все взаимосвязи и взаимозависимости различных элементов, которые его составляют, в том числе отношения организации с ее средой.что вносят небольшие производственные группы и многие другие аспекты человеческого поведения на работе. Основным ограничением этого подхода является то, что люди настолько сложны, что многие из причин большей части поведения до сих пор неизвестны. Системный подход является более широким и динамичным, чем предыдущие. При изучении прогресса организаций, все взаимосвязи и взаимозависимости различных элементов, которые его составляют, в том числе отношения организации с ее средой.что вносят небольшие производственные группы и многие другие аспекты человеческого поведения на работе. Основным ограничением этого подхода является то, что люди настолько сложны, что многие из причин большей части поведения до сих пор неизвестны. Системный подход является более широким и динамичным, чем предыдущие. При изучении прогресса организаций, все взаимосвязи и взаимозависимости различных элементов, которые его составляют, в том числе отношения организации с ее средой.При изучении прогресса организаций, все взаимосвязи и взаимозависимости различных элементов, которые его составляют, в том числе отношения организации с ее средой.При изучении прогресса организаций, все взаимосвязи и взаимозависимости различных элементов, которые его составляют, в том числе отношения организации с ее средой.
4.4.2. ТЕОРИИ РАЗВИТИЯ МИПОВ
Интерпретация Koontz & O'Donnell (2004) развития компаний направлена на повышение конкурентоспособности, формализации и самого развития, на повышение устойчивой занятости, производительности и прибыльности, его вклад в валовой внутренний продукт, расширение внутреннего рынка и экспорта и его вклад в сбор налогов.
Интерпретируя Abad (1989), Bahamonde (2000) и Rodríguez (1997), малые и средние компании представляют собой экономические единицы, образованные физическим или юридическим лицом, в любой форме организации или управления бизнесом, предусмотренной действующим законодательством, которое предусматривает В качестве цели осуществляют деятельность по добыче, преобразованию, производству, коммерциализации товаров или оказанию услуг. Эти компании могут достичь эффективности и результативности, если они имеют адекватное финансовое руководство и управление для своих источников финансирования и инвестиций.
Анализируя Флорес (2004-b), малые и средние компании можно определить как организации, которые, действуя организованно, используют свои знания и ресурсы для разработки продуктов или предоставления услуг, которые они предоставляют третьим сторонам, в большинстве случаев для получения прибыли или прибыли. Эти компании должны иметь следующие параллельные характеристики: общее количество работников: в случае микрокомпании оно составляет от одного до десяти работников; небольшая компания насчитывает от 1 до 50 работников; Годовой уровень продаж: этот уровень будет максимум до 150 UIT; малый бизнес от 150 до 850 мсэ. Уровни продаж можно будет достичь и превысить,если существует адекватное финансовое руководство и руководство, чтобы указать доходы и расходы, которые должна выполнять каждая микро- и небольшая компания.
Согласно Диасу и Юнгблуту (1999), развитие понимается, когда у микро- и малых компаний есть механизмы для облегчения и продвижения доступа к рынкам: деловая ассоциация, государственные закупки, маркетинг, продвижение экспорта и информация об этом. тип компаний; все это может быть положительно направлено с адекватным бизнес-руководством и управлением, которое осуществляет планирование деятельности и ресурсов, создает структурную и функциональную организацию, которая разрешает деятельность деловой активности; наиболее подходящие решения принимаются руководством; все элементы согласованы, а ресурсы постоянно контролируются.
Флорес (2004-a) указывает, что развитие MYPES столкнется с проблемой, когда государство будет способствовать технологической модернизации структуры бизнеса этих компаний и развитию рынка технологических услуг в качестве элементов поддержки национальной системы непрерывных инноваций. Национальный совет по науке и технике - CONCYTEC - должен продвигать, формулировать и внедрять технологические исследования и инновации в университетах и исследовательских центрах с такими компаниями. Государство должно способствовать доступу микро- и малых компаний к финансовым рынкам и рынкам капитала, способствуя расширению, укреплению и децентрализации этих рынков. Государство способствует укреплению учреждений микрофинансирования, контролируемых Управлением банковского дела и страхования. Штат,через Финансовую корпорацию развития -COFIDE- она должна продвигать и четко формулировать финансирование, диверсифицировать, децентрализовать и расширять охват предложения услуг на финансовых рынках и рынках капитала в интересах этих компаний.
Анализируя Pérez (2000), первая обязанность менеджера или администратора микро- и малого бизнеса состоит в создании, а затем и в управлении целым рядом отношений между компанией и ее работниками, поставщиками, банками и клиентами. Первым шагом в создании желаемых отношений является постановка целей, обсуждение тех целей, которые вы хотите поставить, с теми, кто должен их достичь. При постановке этих целей оно должно быть таким, чтобы к результату можно было подойти в измеримых терминах. Любая модификация к ним должна иметь соответствующие средства. Наконец, необходимо постоянно их проверять, поскольку их намерение в определенный момент может оказаться неосуществимым для его достижения.
Согласно Bellido (1989) и Castin (1996), организация типичного микро- и малого бизнеса обычно создается в зависимости от обстоятельств. Владелец является основным двигателем. Большинство вещей, которые нужно сделать или сделать самому или под его непосредственным контролем. Это верно в первые годы жизни компании. Следует ожидать, что человек, приверженный этой задаче, не обязан применять проверенные организационные принципы к своему бизнесу, когда это необходимо из-за его расширения, и в этом смысле достигается точка, которая превосходит возможности любого руководить им. В любом случае, в каждом малом и среднем бизнесе наступает момент, когда владелец или менеджер должен передать ответственность за принятие решений кому-либо другому.Именно в этот момент он начинает применять на практике то, что называется организацией.
Кунц и О'Доннелл (2004) указывают на то, что развитие - это процесс, который начинается с планирования, которое включает в себя выбор целей, стратегий, политики, программ и процедур. Поэтому планирование - это принятие решений, потому что оно включает выбор одного из нескольких вариантов. Организация включает в себя создание организационной и функциональной структуры посредством определения действий, необходимых для достижения целей компании и каждой из ее частей, группировки этих видов деятельности, назначения таких групп деятельности для начальник, делегирование полномочий на их выполнение и предоставление средств для горизонтальной и вертикальной координации информационных и властных отношений в структуре организации.Иногда все эти факторы включены в термин организационная структура, в других случаях их называют отношениями административной власти. В любом случае, совокупность таких видов деятельности и взаимоотношения власти - вот что составляет функцию организации. Интеграция - это предоставление персонала на должности, предусмотренные организационной структурой. Поэтому для этого требуется определение рабочей силы, которая будет необходима для достижения целей, и включает инвентаризацию, оценку и отбор подходящих кандидатов на такие должности; компенсация и обучение или иное развитие как кандидатов, так и людей, которые уже занимают свои должности в организации, для эффективного достижения целей и задач. Что касается руководства и лидерства,автор, как Джонсон Джерри и Скоулз, Кеван. (1999) говорит, что, хотя эта функция кажется простой, методы управления и руководства могут быть чрезвычайно сложными. Начальники прививают в своей работе четкое понимание традиций, целей и политики институтов. Работники знакомятся со структурой организации, с межведомственными отношениями между деятельностью и личностями, а также со своими обязанностями и полномочиями.с межведомственными отношениями деятельности и личностей, а также с их обязанностями и полномочиями.с межведомственными отношениями деятельности и личностей, а также с их обязанностями и полномочиями.
Кунц и О'Доннелл (2004) говорят, что для достижения развития бизнеса, помимо адекватного управления, контроль должен рассматриваться как часть эффективного процесса управления, в этом отношении они указывают, что контроль - это оценка и корректировка деятельности подчиненные, чтобы убедиться, что все идет по плану. Таким образом, он измеряет производительность по отношению к целям и проектам, показывает, где есть отрицательные отклонения, и, приводя в движение необходимые действия для исправления таких отклонений, способствует обеспечению соответствия планам. Хотя планирование должно предшествовать контролю, планы не являются самореализующимися. План направляет босса так, чтобы в соответствующее время он использовал ресурсы, которые будут необходимы для достижения конкретных целей.Затем действия являются мерами, чтобы определить, соответствуют ли они запланированному действию
4.4.3. КОНЦЕПТУАЛИЗАЦИИ, СВЯЗАННЫЕ С ИССЛЕДОВАНИЕМ:
Диверсификация
Распределение инвестиций между разными типами ценных бумаг, отраслями и локациями с целью снижения риска.
ИНВЕСТИЦИОННЫЙ
Размещение денежных средств в ценных бумагах для получения дохода или прибыли.
РИСК
Вероятность понести убыток из-за непредвиденных изменений цены или результатов инвестиций.
МЕНЕДЖЕР:
Управлять - значит планировать, организовывать, направлять и контролировать все ресурсы экономического субъекта для достижения четко определенных целей. Он полагается на другие науки, такие как экономика, право и бухгалтерский учет, чтобы иметь возможность выполнять свои функции.
ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА:
Это относится к ценностям, убеждениям и фундаментальным принципам, которые составляют основу системы управления организацией, а также к ряду процедур поведения руководства, которые служат примерами и усиливают эти основные принципы. Эти принципы и процедуры сохраняются, потому что они имеют значение для членов организации. Они представляют стратегии выживания, которые хорошо работали в прошлом и которые, как считают участники, будут работать хорошо в будущем.
НАПРАВЛЕНИЕ:
Это имеет как минимум два значения. Первый касается широкого спектра действий, с помощью которых менеджеры устанавливают характер и тон своей организации. Между ними они устанавливают характер и тон своей организации. К ним относятся формулирование и демонстрация ценностей и собственного стиля компаний, и мы назовем это концепцией лидерства, основанной на трансформации учреждения. Второе значение направления обозначает процесс межличностного притока, посредством которого менеджеры общаются с подчиненными относительно выполнения работы. Работа облегчается при обмене информацией о технических, координационных и мотивационных проблемах.
ОРГАНИЗАЦИЯ:
Совокупность действий, выполняемых руководителями учреждения, при распределении работы, распределении функций, которые соответствуют друг другу и в которых участники вмешиваются в достижение целей и задач учреждения.
ПЛАНИРОВАНИЕ:
В наиболее универсальном смысле это подразумевает выполнение одной или нескольких целей вместе с действиями, необходимыми для успешного завершения. Он идет от самого простого к сложному, в зависимости от применяемой среды. Действие планирования в управлении относится к планам и проектам в их различных, масштабах, уровнях и отношениях.
ПОЛИТИКА:
Политики - это общие утверждения или идеи, которые направляют мышление в процессе принятия решений. Они гарантируют, что решения попадают в определенные границы. Они обычно не требуют действий, но предназначены для того, чтобы направлять руководителей в их приверженности решениям, которые они в конечном итоге примут. Суть политики - усмотрение. Стратегия, с другой стороны, касается направления, в котором будут использоваться людские и материальные ресурсы для повышения вероятности достижения выбранных целей. Некоторые фундаментальные политики и стратегии могут быть по существу одинаковыми.Политика разработки только тех новых продуктов, которые соответствуют маркетинговому плану компании, или политика распространения только через посредников, может быть важным элементом стратегии компании по разработке и маркетингу нового продукта. У одной компании может быть политика роста за счет приобретений других компаний, а у другой будет политика роста только за счет расширения существующих рынков и продуктов.
СИСТЕМА КОНТРОЛЯ.
Набор элементов, принципов, процессов, процедур и методов контроля, связанных друг с другом, для оценки управления и содействия его эффективности и результативности.
КОНТРОЛЬНАЯ СРЕДА
Условия или обстоятельства, в которых развиваются контрольные действия компании.
ВНУТРЕННИЙ ОПЕРАЦИОННЫЙ КОНТРОЛЬ
Его цель - операционная и осуществляется операционными отделами, а не финансовыми и бухгалтерскими службами, хотя они используют последние в качестве источника информации.
ЭЛЕМЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ:
организация
Он состоит из органической структуры; линии полномочий, ответственности и координации; разделение труда, распределение ответственности и другие аспекты.
Определение целей
Они являются справочными материалами, которые система контроля использует для оценки институционального управления.
Процессы и процедуры
Процессы - это различные этапы, в которые входит управление. Вместо этого процедуры - это методы и практики, которые применяются к оцениваемому учреждению, видам деятельности или функциям.
Производительность персонала
Он включает набор, обучение, выполнение действий, вознаграждение за работу и результаты их деятельности (эффективность или недостаток), а также применимые нормы морали и этики.
Постоянный присмотр.
Он включает в себя комплекс действий по наблюдению, изучению, проверке деятельности персонала.
КОМПОНЕНТЫ УПРАВЛЕНИЯ
Отчет COSO (Комитет спонсорских организаций Комиссии Тредуэя) рассматривает следующие компоненты: контрольная среда, оценка рисков, контрольные действия, информация, коммуникация и надзор.
ЦЕЛИ ВНУТРЕННЕГО КОНТРОЛЯ В РАМКАХ ОТЧЕТА COSO:
• Оперативность и результативность операций.
• Достоверность финансовой информации.
• Соблюдение применимых законов и правил.
СТАНДАРТЫ КОНТРОЛЯ
Планы - это основы, на основе которых должен быть установлен контроль, из этого логически следует, что первым шагом в этом процессе будет разработка планов. Однако, поскольку они различаются по уровню детализации и сложности и поскольку администраторы обычно не соблюдают все, устанавливаются особые правила. Стандарты по определению являются простыми критериями оценки. Это точки, выбранные в общей программе планирования, где выполняются меры оценки, таким образом, чтобы они могли направлять администраторов относительно того, как идут дела, без необходимости наблюдать за каждым шагом в выполнении планов.
ПРОЦЕСС УПРАВЛЕНИЯ
Это этапы, в которые входит контроль. Каждый этап имеет свою методологию, свои приемы, действия и процедуры. Он включает в себя планирование, организацию, руководство, координацию и интеграцию, исполнение и отчеты.
КОНТРОЛЬНЫЕ ДЕЙСТВИЯ
Эффект от применения процедур, техник и практик в компании. Это процедуры, используемые в контрольной деятельности организации.
КОНТРОЛЬНЫЕ РИСКИ
Выявление и анализ рисков - это непрерывный интерактивный процесс, который составляет фундаментальный компонент эффективной системы внутреннего контроля. Руководство должно тщательно изучить существующие риски на всех уровнях и принять соответствующие меры и управлять ими.
КОНТРОЛЬ КАК СИСТЕМА ОБРАТНОЙ СВЯЗИ
Позиция рассмотрения контроля только как установления стандартов, мер оценки и исправления отклонений в последнее время изменилась. Менеджеры обязательно измеряют фактическую работу, сравнивают ее с нормами, выявляют и анализируют отклонения. Но затем, чтобы внести необходимые исправления, вы должны внедрить и улучшить программы корректирующих действий для достижения желаемых целей.
ЧТО МОЖНО ДОСТИГНУТЬ С ВНУТРЕННИМ КОНТРОЛЕМ
Внутренний контроль может помочь предприятию достичь своих целей, организации, управления, прибыльности и производительности, а также предотвратить потерю ресурсов. Это может помочь вам получить надежную финансовую информацию. Это также может укрепить уверенность в том, что организация соблюдает применимые законы и постановления, избегая пагубных последствий для ее репутации и других последствий. Короче говоря, это может помочь сущности добраться туда, куда она хочет, и избежать опасностей и неожиданностей на своем пути.
4.5 ОБОСНОВАНИЕ И ВАЖНОСТЬ РАССЛЕДОВАНИЯ
4.5.1. МЕТОДОЛОГИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ
В этой работе будет применяться научная методология; которая будет состоять из определения проблемы и после анализа теорий, формулирования решений с помощью гипотезы; а также определение целей, которыми руководствуются исследования. Все это путем применения всех соответствующих методологических элементов.
4.5.2. ТЕОРЕТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ
Отсутствие разработки MYPES требует соответствующего решения, такого же, как и при применении модели управления бизнесом, которая имеет нормативные документы, политики, стратегии, действия, цели, задачи, оценки и все необходимое, что влияет на развитие МИПОВ.
Компании, которые имеют адекватную модель управления бизнесом, осуществляют планирование, организацию, руководство, координацию и контроль своей деятельности и ресурсов, ориентируя их на достижение экономии, эффективности, результативности, постоянного совершенствования, конкурентоспособности и, следовательно, развития бизнеса.
В основе достижения развития MYPES лежит адекватное управление бизнесом. В состав этого управления входят управление персоналом, управление финансовыми ресурсами и управление материальными ресурсами компаний.
Бизнес-менеджмент направляет MYPES для достижения их целей, задач, миссии и бизнес-видения.
Управление бизнесом принимает обоснованные решения относительно затрат и выгод компании, результатов и понесенных затрат, целей и задач, изменений в процессах и процедурах; доли рынка, смена бизнеса и другие сопутствующие виды деятельности.
Управление бизнесом связано с юридическими, финансовыми, трудовыми, налоговыми, бухгалтерскими и другими аспектами MYPES, так что они развивают свою деятельность, направленную на развитие.
Развитие микро- и малых предприятий будет происходить, когда у них будут механизмы для облегчения и продвижения доступа к рынкам: бизнес-ассоциации, государственные закупки, маркетинг, продвижение экспорта и информация; все это может быть положительно направлено с адекватным бизнес-руководством и управлением, которое осуществляет планирование деятельности и ресурсов, создает структурную и функциональную организацию, которая разрешает деятельность деловой активности; наиболее подходящие решения принимаются руководством; все элементы согласованы, а ресурсы постоянно контролируются.
Это будет впереди развития MYPES, когда государство будет способствовать технологической модернизации структуры бизнеса этих компаний и развитию рынка технологических услуг в качестве элементов поддержки национальной системы непрерывных инноваций. Когда продвигается доступ микро и малых компаний к финансовому рынку и рынку капитала, способствуя расширению, солидности и децентрализации этих рынков.
4.5.3. ПРАКТИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ
Эта работа может быть использована в качестве модели управления бизнесом для развития MYPES в торговом секторе.
4.5.4. ВАЖНОСТЬ
Это важно, потому что это позволит получить знания и опыт по MYPES в Перу. Также потому, что это позволит применять процесс научных исследований. Кроме того, потому что это внесет важный вклад в сектор микро и малых компаний сектора торговли.
V. ЗАДАЧИ РАССЛЕДОВАНИЯ
5.1 ОБЩАЯ ЗАДАЧА
Сформулируйте модель управления бизнесом, которая влияет на развитие MYPES в Перу.
5.2 ВТОРИЧНЫЕ ЗАДАЧИ
1) Определите процесс управления, который повлияет на эффективность MYPES в Перу.
2) Определите модель решений, которые необходимо принять, чтобы они повлияли на конкурентоспособность MYPES в Перу.
ПИЛА. ГИПОТЕЗА РАССЛЕДОВАНИЯ
6.1 ОСНОВНАЯ ГИПОТЕЗА
Модель управления бизнесом облегчит процесс управления и принятия решений; что повлияет на развитие MYPES в Перу.
6.2 ВТОРИЧНЫЕ ГИПОТЕЗЫ
1) процесс управления через планирование, организацию, руководство, координацию и контроль; Это повлияет на эффективность MYPES в Перу.
2) Решения по экономичности, эффективности, результативности и постоянному совершенствованию; Они повлияют на конкурентоспособность MYPES в Перу.
6.3 ПЕРЕМЕННЫЕ, ПЕРЕМЕННЫЕ И ИНДИКАТОРЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
НЕЗАВИСИМАЯ ПЕРЕМЕННАЯ:
X = УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМ
Индикаторы:
X1 = Процесс управления
X2 = принятие решения
ЗАВИСИМАЯ ПЕРЕМЕННАЯ
Y = РАЗВИТИЕ МИПОВ.
Индикаторы:
Y1 = эффективность
Y2 = Конкурентоспособность
VII. МЕТОДИКА
7.1 ВИД И УРОВЕНЬ ИССЛЕДОВАНИЯ
7.1.1. ДОБРЫЙ
Это прикладное исследование, поскольку модель исследования может использоваться ММП коммерческого сектора для управления бизнесом, влияющего на развитие бизнеса.
7.1.2. УРОВЕНЬ
Принимая во внимание характер переменных, это будет исследование описательно-объяснительно-корреляционного уровня; поскольку в нем описывается управление бизнесом и развитие ММП, затем объясняется, как управление бизнесом влияет на развитие ММП в коммерческом секторе, и, наконец, оно соотносит свое применение с промышленными и сервисными ММП.
7.2 МЕТОД И ПЛАН ИССЛЕДОВАНИЯ
7.2.1. МЕТОД
Описательный. С помощью этого метода будут описаны все аспекты управления бизнесом и способы достижения развития MYPES.
Индуктивный. Он будет использоваться для получения информации от управления бизнесом при разработке MYPES; а также вывести результаты выборки по совокупности и сделать соответствующие выводы.
7.2.2. ДИЗАЙН
Дизайн - это план или стратегия, которая будет разработана для получения информации, необходимой для расследования. Применяемый дизайн - неэкспериментальный, трансекционный или трансверсальный, описательный, корреляционно-причинный.
Не экспериментальный дизайн определяется как исследование, которое будет проводиться без преднамеренного манипулирования переменными. В этой схеме явления будут наблюдаться по мере их появления в их естественном контексте, а затем анализироваться. План исследования поперечного или поперечного сечения будет состоять из сбора данных. Его цель - описать переменные и проанализировать их частоту и взаимосвязь в данный момент.
Описательный транзакционный дизайн будет направлен на изучение частоты и значений, в которых проявились переменные исследования.
Корреляционно-причинно-следственная структура исследования Транссекции будет служить для установления связи между двумя или более категориями, концепциями или переменными в данный момент. Это также будут описания, но не категорий, понятий, объектов или отдельных переменных, а их отношений, чисто корреляционных или причинных связей.
7.3 НАСЕЛЕНИЕ И ВЫБОРКА
7.3.1. ЧИСЛЕННОСТЬ НАСЕЛЕНИЯ
Исследуемое население состоит из менеджеров, должностных лиц и работников MYPES коммерческого сектора.
7.3.2. ШОУ
Для определения размера выборки использовалась простая случайная выборка и применялась статистическая формула для групп населения менее 100 000 человек.
Куда:
| N | Это размер образца, который необходимо учитывать при проведении полевых работ. Это переменная, которую вы хотите определить. |
| P и Q | Они представляют вероятность того, что популяция будет включена или не включена в выборку. Согласно доктрине, когда эта вероятность не известна из статистических исследований, предполагается, что p и q имеют значение 0,5 каждый. |
| Z | Представляет единицы стандартного отклонения, которые на нормальной кривой определяют вероятность ошибки = 0,05, что эквивалентно 95% доверительному интервалу в выборочной оценке, поэтому значение Z = 1,96 |
| N | Общая численность населения. В этом случае 132 человека считают тех людей, у которых есть элементы, чтобы ответить на темы исследования, которые будут проведены. |
| EE | Представляет стандартную ошибку оценки, согласно доктрине, она должна быть 0,09 или меньше. В этом случае 0,05 было принято |
Подставив:
n = (0,5 x 0,5 x (1,96) 2 x 132) / (((0,05) 2 x 131) + (0,5 x 0,5 x (1,96) 2))
n = 100
7.4 МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ
7.4.1. СПОСОБЫ
Исследование позволит применять следующие методы:
- Наблюдение, документальный анализ, обзор.
7.4.2. ИНСТРУМЕНТЫ
Используемые инструменты следующие:
- Руководство по наблюдению Документ Руководство по анализу Анкеты
VIII. ГРАФИК
| ВИДЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ | МЕСЯЦЫ | ||||||
| один | два | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | |
| ЭТИЗ ПЛАН: | |||||||
| Сбор информации | Икс | ||||||
| формулировка | Икс | ||||||
| презентация | Икс | ||||||
| утверждение | Икс | ||||||
| ТЕЗИС: | |||||||
| Сбор информации | Икс | Икс | Икс | Икс | |||
| Организация информации. | Икс | Икс | Икс | ||||
| Обработка информации | Икс | Икс | |||||
| Написание диссертации | Икс | ||||||
| презентация | Икс | ||||||
| Лифт | Икс | ||||||
| утверждение | Икс |
IX. БЮДЖЕТ
ТОВАР
ИТОГО 1 750,00 |
СЕРВИСЫ
СУБТОТА 2 2 700,00 |
| РЕЗЮМЕ
ИТОГО 1 750,00 СУБТОТА 2 2 700,00 ИТОГО 3450.00 |
X. БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЕ ССЫЛКИ
- ABAD Gonzales, Víctor (2008) Конституция малых и средних предприятий. Лайм. Редакция Сан Маркос.
- ANDRADE, Simón (1990) Планирование развития. Лайм. Редактирование автором.
- BAHAMONDE Espejo, Hernando (2000) Практическое теоретическое руководство по созданию компании. Лайм. Редакция Сан Маркос.
- Беллидо С. Педро (1989) Финансовое управление. Лайм. Редакция Técnico Científica SA.
- БРИЛИ Ричард А. (1998) Принципы корпоративных финансов. Мадрид. НАПЕЧАТАННЫЙ.
- CEPEDA Alonso, Gustavo, 1996. Внутренний аудит и контроль, редакция Mac. Graw - Hill, Богота, 2-е место. Издание.
- CASTIN Farrero, Хосе Мария (1996) Финансовый менеджмент в компании. Санта-Фе-де-Богота - Колумбия. Континентальная редакция.
- COLLAZOS C. Jesús (2000) Инвестиции и финансирование проектов. Лайм. Редакция Сан Маркос.
- DÍAZ Bertha and Carlos, Jungbluth (1999) Общее качество в перуанской компании. Лайм. Редакционный фонд развития Университета Лимы.
- ФЕРНАНДЕС Бау, Карлос (1999) Финансовый менеджмент в средних и малых компаниях. Санта-Фе-де-Богота - Колумбия. Континентальная редакция.
- ФЛОРЕС Сория, Хайме (2004-а) Финансовый менеджмент: теория и практика. Лайм. CECOF Asesores.
- ФЛОРЕС Сория, Хайме (2004-б) Финансовое управление: теория и практика. Лайм. CECOF Asesores.
- Гитман Лоуренс Дж. (1986) Основы финансового менеджмента. Мексика. Harper & Row Latinoamericana.
- Гомез Браво, Луис (2006) Постоянное улучшение. Гавана. Университет Гаваны - Куба.
- GROSS Herbert (2000) Маленькая компания и большой рынок. Мадрид. Ediciones Deusto SA.
- EL PACÍFICO ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЙ ИНСТИТУТ (2004) Финансовый менеджмент и администрирование. Лайм. Тихоокеанские редакторы.
- INSTITUTO AUDITORES INTERNOS DE ESPAÑA - Coopers & Lybrand, SA. (1997). Новые концепции внутреннего контроля - COSO Report - Мадрид. Ediciones Díaz de Santos SA.
- ДЖОНСОН Джерри и Скоулз, Кеван. (1999) Стратегический менеджмент. Мадрид: Prentice May International Ltd.
- KOONTZ / O'Donnell (1990) Курс современного администрирования - анализ систем и непредвиденных обстоятельств административных функций. Мексика. Литографическая Ingramex SA
- КОЛЕР, Эрик. 1995. Словарь для бухгалтеров, редакция Limusa SA, Мексика, 5-е изд. Издание.
- ПОЧ, Р. (1992). Руководство по внутреннему контролю. Редакция Gestión 2000. Второе издание. Барселона, Испания.
- PÉREZ Figueroa E. (2000) Организация и управление малым бизнесом. Лайм. Редактирование автором. Третье издание.
- РОДРИГЕС, Леонардо (1997) Планирование и управление малым бизнесом. Мексика. Редакция Continental SA.
- Росс Стивен А. (2000) Корпоративные финансы. Мексика. IRWIN.
- РЕДОНДО, А. (1993). Курс общей бухгалтерской практики. Десятое издание. Венесуэльский Бухгалтерский Центр Издательский Дом. Венесуэла.
- Ван Хорн, Джеймс (1980) Основы финансового управления. Мексика. Compañía Редакция Continental SA de CV.
- Ван Хорн, Джеймс (1995) Финансовое управление. Мексика. Compañía Редакция Continental SA de CV.
- УЭСТОН Дж. Фред (1990) Финансы. Богота. Редакционный книжный магазин El Ateneo.
ТЕЗИС:
- Замбрано Калле, Абрахам Хосе (2005). Диссертация: «Финансовый менеджмент и развитие малых и средних предприятий в текстильной промышленности в столице Лимы - период 2002-2003 гг.»; представлен, чтобы выбрать ученую степень магистра в области финансов в Национальном университете им. Федерико Вильярреала.
- Бегасо Вильянуэва, Хосе Доминго (1996). Диссертация: «Маленькая швейная компания на вилле Сальвадор и ее конкурентоспособность»; Представлен на выбор магистра в области экономического и социального развития в Национальном университете им. Федерико Вильярреала.
- Эрнандес Фернандес, Маритере (2005). Диссертация: «Финансовые решения для развития компаний». Диссертация представлена на соискание степени магистра финансов в Автономном университете Мексики.
- Агуабаррена Гарсия, Карло Маньо (2004). Диссертация: «Конкурентоспособное финансовое управление с эффективными финансовыми решениями». Диссертация представлена для выбора степени магистра в Католическом университете Чили.
- Кастильо Эредиа, Густаво (2005). Диссертация: «Перу: эффективные финансовые решения для развития бизнеса в рамках социальной рыночной экономики». Представлено, чтобы выбрать степень магистра в области финансов в Национальном университете им. Федерико Вильярреала.
- Мендоса Торрес, Ана Мария (2005). Диссертация: «Стратегическое финансовое управление для повышения конкурентоспособности ММП в коммерческом секторе». Представлено, чтобы выбрать степень магистра в области бухгалтерского учета в упоминании управленческого учета в Universidad Nacional Mayor de San Marcos.
- Анхелес Маседо, Флориана Вивиана (2005). Диссертация: «Финансовый анализ и его влияние на решения MYPES». Представлено, чтобы выбрать степень магистра в области финансов в Национальном университете им. Федерико Вильярреала.
- Рохас Герреро, Рут Одила (2005). Диссертация: «Финансовые инструменты в оптимальном управлении компаниями в строительном секторе». Представлены работы для получения степени магистра финансов в Национальном университете Федерико Вильярреала.
- Эскобар Кордова, Глэдис (2005) Диссертация: «Финансовое управление в достижении стратегических планов частных образовательных организаций». Представлены работы для получения степени магистра финансов в Национальном университете Федерико Вильярреала.
ПРИЛОЖЕНИЕ № 1:
ПРЕДВАРИТЕЛЬНАЯ СХЕМА ТЕЗИСА:
«ПЕРУ: УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМ В РАЗВИТИИ МИПОВ»
самоотверженность
благодарность
Резюме
Аннотация
Sommario
Введение
ГЛАВА I
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
1.1 Описание проблемной реальности
1.2 Ограничения расследования.
1.3 Постановка задач исследования.
1.4 Цели исследования.
1.5 Гипотеза исследования.
1.6 Переменные и индикаторы.
1.7 Тип и уровень исследования.
1.8 Метод исследования и дизайн.
1.9 Население и выборка.
1.10 Методы и инструменты сбора данных
1.11 Обоснование и важность исследования.
Глава II
ПРАВОВЫЕ, ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ, ФИЛОСОФСКИЕ, ЭТИЧЕСКИЕ И СОЦИОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ИССЛЕДОВАНИЯ.
2.1 Предыстория расследования.
2.2 Исторические рамки исследования
2.3 Правовая основа расследования
2.4 Теоретическая основа исследования
2.5 Философские основы исследования
2.6 Этическая основа исследования
2.7 Социологическая основа исследования
2.8 Связанная концептуальная основа.
Глава III
РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ
3.1. Презентация и анализ проведенного исследования.
3.2. Проверка гипотезы
3.3. Обсуждение полученных результатов.
3.4. Выводы
3.5. Рекомендации.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЕ ССЫЛКИ.
ГОЛОСОВАНИЕ.
ПРИЛОЖЕНИЕ № 2: МАТРИЦА СООТВЕТСТВИЯ
«УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМ И ВЛИЯНИЕ НА РАЗВИТИЕ МИКРО- И МАЛОГО БИЗНЕСА»
| ПРОБЛЕМА | ЦЕЛИ | ГИПОТЕЗА | ПЕРЕМЕННЫЕ И ПОКАЗАТЕЛИ | МЕТОДИКА |
| ГЛАВНАЯ ПРОБЛЕМА.
Как управление бизнесом может повлиять на развитие MYPES в Перу? ВТОРИЧНЫЕ ПРОБЛЕМЫ. 1. Как процесс управления повлияет на эффективность MYPES в Перу? 2. Как принятие решений повлияет на конкурентоспособность MYPES в Перу? |
ОБЩАЯ ЦЕЛЬ.
Сформулируйте модель управления бизнесом, которая влияет на развитие MYPES в Перу. КОНКРЕТНЫЕ ЦЕЛИ. 1. Определите процесс управления, который повлияет на эффективность MYPES в Перу. 2. Определите модель решений, которые необходимо принять, чтобы они повлияли на конкурентоспособность MYPES в Перу. |
ОСНОВНОЙ ГИПОТЕЗ
Модель управления бизнесом облегчит процесс управления и принятия решений; что повлияет на развитие MYPES в Перу. ВТОРИЧНЫЕ ГИПОТЕЗЫ. 1. Процесс управления через планирование, организацию, руководство, координацию и контроль; Это повлияет на эффективность MYPES в Перу. 2. Решения по экономичности, эффективности, результативности и постоянному совершенствованию; Они повлияют на конкурентоспособность MYPES в Перу. |
Независимая переменная:
X = Управление бизнесом Индикаторы: X1 = Процесс управления X2 = принятие решения Зависимая переменная Y = Развитие МИПОВ. Индикаторы: Y1 = эффективность Y2 = Конкурентоспособность |
Вид расследования:
Прикладное. Уровень исследования: Описательный и пояснительный Численность населения: Население будет состоять из менеджеров, должностных лиц и работников MYPES коммерческого сектора. шоу: Он будет состоять из 100 человек, включая менеджеров, должностных лиц и работников MYPES коммерческого сектора столичной Лимы. Методы: Описательный и индуктивный. |
ПРИЛОЖЕНИЕ № 3:
ГОЛОСОВАНИЕ:
Ниже приводится Анкета, соответствующая исследовательской работе под названием: «УПРАВЛЕНИЕ БИЗНЕСОМ И ВЛИЯНИЕ НА РАЗВИТИЕ МИКРО- И МАЛЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ», автором которой является FFF,. Отметьте крестиком (X) вариант, который, по вашему мнению, отвечает на заданный вопрос. Ваша поддержка заранее ценится.
ВОПРОСЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ БИЗНЕСОМ:
| NR | АЛЬТЕРНАТИВЫ | ДА | НЕТ | Н / р |
| один | Является ли управление бизнесом процессом, который позволяет планировать, организовывать, направлять, координировать и контролировать процессы, действия и ресурсы ? | |||
| два | Включает ли управление бизнесом управление человеческими, материальными и финансовыми ресурсами для повышения производительности? | |||
| 3 | Помогает ли управление бизнесом получить источники финансирования, которые будут использоваться в инвестициях, чтобы путем взвешивания рисков была получена прибыльность, к которой стремится компания ? | |||
| 4 | Позволяет ли управление бизнесом компании иметь финансовый оборотный капитал и капитальные товары, необходимые для ведения бизнеса или деятельности ? | |||
| 5 | Позволяет ли управление бизнесом компании иметь финансовый капитал, то есть собственное финансирование и финансирование третьих лиц, для временных и постоянных инвестиций и получения прибыли ? | |||
| 6 | Управляет ли бизнес-менеджмент экономикой, администрацией, финансами и бухгалтерским учетом ? | |||
| 7 | Есть ли у управления бизнесом политики, стратегии, тактики, действия, процессы и процедуры ? | |||
| 8 | Есть ли у управления бизнесом необходимые элементы для адекватного управления финансовыми и другими рисками? | |||
| 9 | Помогает ли управление бизнесом добиться экономичности, эффективности и результативности в деятельности компании? | |||
| 10 | Является ли управление бизнесом инструментом, влияющим на развитие MYPES? |
ВОПРОСЫ ПО: РАЗВИТИЕ ВИДОВ:
| NR | АЛЬТЕРНАТИВЫ | ДА | НЕТ | Н / р |
| одиннадцать | Является ли разработка MYPES процессом, позволяющим достичь целей и задач ? | |||
| 12 | Является ли развитие MYPES, множество элементов адекватно переплетены так, что компания имеет экономичность, эффективность, непрерывное улучшение, эффективности и конкурентоспособности ? | |||
| 13 | Стремится ли развитие MYPES к тому, чтобы компания получила ресурсы с наименьшими затратами и максимально использовала их ? | |||
| 14 | Стремится ли развитие MYPES к достижению компанией миссии и видения бизнеса ? | |||
| 15 | Включает ли развитие MYPES рост операций и процессов ? | |||
| 16 | Основывается ли разработка MYPES на планировании, организации, руководстве, координации и контроле финансовых и административных операций? | |||
| 17 | Может ли модель управления бизнесом облегчить процесс управления и принятия решений, влияя на развитие MYPES в Перу? | |||
| 18 | Процесс управления, через планирование, организацию, руководство, координацию и контроль; Повлияет ли это на эффективность MYPES в Перу? | |||
| 19 | Решения по экономичности, эффективности, результативности и постоянному совершенствованию; Повлияют ли они на конкурентоспособность MYPES в Перу? | |||
| 20 | Можно ли добиться развития МИПОВ на основе управления бизнесом? |
Гитман Лоуренс Дж. (1986) Основы финансового менеджмента. Мексика. Harper & Row Latinoamericana.
El Pacífico Research Institute (2004) Финансовый менеджмент и руководство. Лайм. Тихоокеанские редакторы.
Росс Стивен А. (2000) Корпоративные финансы. Мексика. IRWIN.
Ван Хорн, Джеймс (1995) Финансовое управление. Мексика. Compañía Редакция Continental SA de CV.
Koontz / O'Donnell (1990) Курс современного администрирования - анализ систем и непредвиденных обстоятельств административных функций. Мексика. Литографическая Ingramex SA
Там же.
Koontz / O'Donnell (1990) Курс современного администрирования - анализ систем и непредвиденных обстоятельств административных функций. Мексика. Литографическая Ingramex SA
Абад Гонсалес, Виктор (2008) Конституция малых и средних предприятий. Лайм. Редакция Сан Маркос.
Bahamonde Espejo, Hernando (2000) Практическое теоретическое руководство по созданию компании. Лайм. Редакция Сан Маркос.
Родригес, Леонардо (1997) Планирование и управление малым бизнесом. Мексика. Редакция Continental SA.
Флорес Сория, Хайме (2004-б) Финансовое управление: теория и практика. Лайм. CECOF Asesores.
Диас Берта и Карлос, Jungbluth (1999) Абсолютное качество в перуанской компании. Лайм. Редакционный фонд развития Университета Лимы.
Флорес Сория, Хайме (2004-а) Финансовый менеджмент: теория и практика. Лайм. CECOF Asesores.
Перес Фигероа Э. (2000) Организация и управление малым бизнесом. Лайм. Редактирование автором. Третье издание.
Беллидо С. Педро (1989) Финансовое управление. Лайм. Редакция Técnico Científica SA.
Кастин Фарреро, Хосе Мария (1996) Финансовый менеджмент в компании. Санта-Фе-де-Богота - Колумбия. Континентальная редакция.
Koontz / O'Donnell (1990) Курс современного администрирования - анализ систем и непредвиденных обстоятельств административных функций. Мексика. Литографическая Ingramex SA
Джонсон Джерри и Скоулз, Кеван. (1999) Стратегический менеджмент. Мадрид: Prentice May International Ltd.
Koontz / O'Donnell (1990) Курс современного администрирования - анализ систем и непредвиденных обстоятельств административных функций. Мексика. Литографическая Ingramex SA
Скачать оригинальный файл
