Sabritas с 64-летней историей является одной из самых важных компаний в стране, которая выросла на основе следующих принципов: быть любимым вариантом для потребителей и покупателей закусок; добиться устойчивого, устойчивого и прибыльного роста за счет абсолютного контроля над торговыми точками; и продвигать страсть к служению и развитие своих людей в культуре, в которой каждый участвует.
Его организационные принципы: превосходить ожидания потребителей; добиться восприятия непреодолимой ценности и качества всей своей продукции; страсть служить; приложить максимум усилий, чтобы превзойти ожидания своих клиентов; инновации (удивление потребителя созданием лучших продуктов, систем и процессов, обеспечивающих их конкурентное преимущество); абсолютное доминирование для достижения присутствия в каждой торговой точке.
Для этого реинжиниринг процессов был фундаментальной частью, а также оптимизация каждого из видов деятельности и функций цепочки поставок, поэтому Ассоциация управления операциями, отделение APICS в Мексике и Комитет по оценке Признания партнера APICS в области оптимизации цепочки поставок 2006 года, после завершения этапа анализа и оценки критериев, установленных в базах заявок и участия, было установлено, что Sabritas, S. de RL de CV стал победителем вышеупомянутой награды за рассмотрение самая инновационная компания 2006 года при разработке проекта New Distribution Model: Hub & Spoke, в рамках которого тремя основными задачами были улучшение продаж,сократить расходы в цепочке поставок и попробовать новую, более эффективную и быструю модель поставок.
Таким образом, Sabritas, S. de RL de CV стала первой компанией, удостоенной этой награды, предшественницей в секторе управления операциями в Мексике и награжденной специалистами с мировым присутствием. Целью премии является содействие внедрению инновационных методов оптимизации цепочек поставок; выявлять и распространять передовой опыт в мексиканской деловой среде; продвигать ценности и принципы APICS Mexico.
генералы
В настоящее время компания имеет восемь заводов по производству закусок и одно производство конфет в Мексике, а также одно в Мишн, штат Техас. Кроме того, она имеет стратегические альянсы с более чем 25 мексиканскими производителями сладостей, шоколадных конфет и порошковых напитков для поставок на национальный и центральноамериканский рынки. Все заводы компании периодически проходят аудиты Американским институтом хлебопечения (AIB), которые гарантируют оптимальное санитарное качество их продукции.
Чтобы поддержать рост нашей страны и внести свой вклад в развитие мексиканской сельской местности и гарантировать качество сырья, компания поддерживает развитие своих национальных поставщиков, и с 1991 года у нее есть Центр сельскохозяйственного развития Сабритас (CDAS), который позволяет производителям иметь высококачественные семена, чтобы предлагать потребителям продукцию в непобедимых условиях. Результат этих усилий и постоянные инвестиции позволяют компании создать 300 тысяч косвенных и временных рабочих мест в этой области сегодня.
Опрос
После объявления победителя мексиканское отделение APICS взяло интервью у инженера Марии Терезы Ренан, директора службы продаж компании, которая отвечала за проект новой модели распределения: Hub & Spoke, основным направлением которого было внедрение новых процессов и усовершенствовать что-то существующее, что длилось с августа 2005 года по декабрь 2006 года и оказало влияние на различные показатели, такие как увеличение продаж, сокращение выбросов, экономия затрат на обслуживание, сокращение дней запасов, время цикла сокращение поставок и максимизация использования транспорта.
Мария Тереза, какова была оптимизация цепочки поставок Sabritas?
Я думаю, что проект действительно очень интересный. Когда мы концептуализировали это, мы не думали, что это окажет влияние. Она родилась как транспортная идея, мы ее развили и, наконец, это был очень успешный проект, который дал очень хорошие результаты, и мы были заинтересованы в том, чтобы поделиться им. Оптимизация цепочки поставок Sabritas - это не обычная практика мелкомасштабной однофункциональной оптимизации. Это действительно комплексный процесс трансформации.
Почему вы начали с транспортной функции, были ли ранее обнаружены области возможностей для оптимизации?
Как известно, большая часть продаж Sabritas осуществляется через розничный канал. Фургоны доставки прибывают в места, которые мы называем филиалами (или агентства называют их в других компаниях), оттуда они забирают продукт и собираются доставить его всем клиентам (филиалам). Эти отрасли необходимо снабжать готовой продукцией.
У нас была значительная концентрация филиалов в регионе Бахио, и у нас были грузовики, которые обычно ждали у них пару часов и тратят впустую. Таким образом, он родился как транспортный проект, направленный на оптимизацию потоков и маршрутов. Мы хотели создать своего рода хаб, однако, основываясь на этой идее, мы обнаружили, что мы можем сделать не только транспортный, но и продуктовый хаб.
Какой была новая модель распространения: Hub & Spoke?
В рамках этого проекта создается модель снабжения для отделений продаж, которая интегрирует их в цепочку поставок, работает быстрее и с меньшими затратами.
Модель основана на четырех ключевых элементах:
- Центр смешивания, стратегически расположенный для концентрации запасов в ближайших филиалах (в 2 часах езды), который в данном случае мы открываем в Керетаро. Разработка нового процесса, полностью измененного с момента выхода продукта с заводов до управления запасами в Центры сбыта, обеспечивающие требуемую скорость поставок. В данном случае продукт поступает с трех заводов: Веракрус, Мексика, DF и Гвадалахара. Новая информационная платформа (MCR), которая позволяет выполнять поставки более быстрым и надежным способом, а также централизованное управление спросом. Безупречное выполнение всего мероприятия, включенные в операционные и плановые процессы.
Каких достижений удалось достичь при внедрении новой Модели?
Нам удалось значительно сэкономить на фрахте, поскольку мы оптимизировали транспортировку, оптимизацию погрузочно-разгрузочных работ и реструктуризацию схем. Например, из распределительного центра Керетаро в близлежащие отделения они совершают от двух до трех поездок в день на транспортную единицу, с фиксированными встречами в каждом из них.
В дополнение к производительности, ожидаемой от улучшения оптимизации транспортного парка, обслуживание значительно улучшилось. Нам удалось значительно улучшить заполняемость филиалов (поскольку мы прибываем с лучшим ассортиментом продукции и с большими возможностями) и уменьшить истощение.
Мы оцениваем обслуживание в филиалах как исчерпание. Когда продавец приезжает и не находит нужный товар, мы фиксируем недостачу. Мы сокращаем запасы на 75% за один день инвентаризации.
Традиционно у вас есть инвентарь, чтобы иметь хороший уровень обслуживания. В этом случае мы гарантируем уровень обслуживания за счет скорости. Увеличение скорости цепочки - вот то, как нам удается предоставлять услугу, и не обязательно за счет больших запасов.
Это позволило нам улучшить свежесть нашего продукта и сократить площади торговых отделений. Теперь вместо двухтысячных зданий у нас есть небольшие помещения, где мы практически уступаем дорогу переезду, куда прибывают товары и загружаются на грузовики. У нас также было много людей, которые занимались деятельностью, не приносящей добавленной стоимости, они всегда получали продукт, размещали его, вращали, поднимали и опускали. Мы устраняем эту ненужную обработку, например, сокращая запасы, теперь мы проводим инвентаризацию в филиалах за 20 минут, тогда как раньше это занимало четыре часа.
Мы также сокращаем время цикла, синхронизируя и ускоряя цепь. Время цикла планирования было сокращено с 15 до 2 дней, а время отклика на ответвления - с 48 до 4 часов.
Как следствие этих результатов, наши продажи также выросли.
Какую область необходимо было согласовать наиболее важной для оптимальной оптимизации всего процесса цепочки поставок?
Я думаю, что наиболее важным моментом является выбор времени для всех областей. Успех этого проекта состоял в том, что мы рассмотрели всю цепочку поставок. Традиционно филиалы занимаются продажами, и традиционно цепочка поставок заканчивается грузовиком, который доставляет продукцию в филиалы. Каждый постоянно искал оптимизации, которые не были полностью эффективными.
В тот момент, когда мы поняли весь процесс и рассмотрели всю цепочку, интегрируя филиалы, в тот момент мы поняли, что преимущество заключается в сквозной интеграции цепочки поставок с грузовиком продавца.
Каким аспектам работы уделяется больше внимания, чтобы гарантировать уровень обслуживания?
Модель заставила нас выполнить каждое действие процесса без нареканий. Мы должны точно указать количество упакованных коробок, мы не можем ошибиться, потому что недостающая коробка - это та, которую продавец не передает покупателю. Мы также не можем ошибаться в расписании, поэтому мы должны назначать встречи на протяжении всего процесса: вперед с филиалами и назад с заводами.
Какие типы технологий и / или систем они используют в своих распределительных центрах, чтобы гарантировать доступность информации и поддерживать синхронизацию своей цепочки?
Для управления заказами у нас есть OMS, которая является собственной разработкой; для управления запасами у нас есть RedPraire WMS; а в платформе планирования и программирования есть несколько модулей I2.
Какие отделы компании участвовали в разработке Модели и примерное количество человек, которые составили команду?
В разное время участвовали разные люди и области, но в основном мы работаем над проектом в следующих областях:
- Логистика: планирование цепочки поставок (4 участника); Трафик (6); Распределение (12); Логистический персонал (5). Продажи: планирование продаж (4); Поле продаж (5). Финансы (3). Человеческие ресурсы (3). И другие области, такие как закупки, проектирование, системы и т. Д.
Какие области знаний использовались при разработке этого проекта?
Это сочетание нескольких направлений. В основном это касается управления спросом, генерального планирования производства, детального планирования, управления запасами, управления складом, теории ограничений, входящей логистики, исходящей логистики, а также изменения политики и процессов.
Во время внедрения, какие основные препятствия или критические области встречаются команде менеджеров: процессы, которые не определены четко, сбои системы, ошибки в изменении размеров логистических объектов, выбор оборудования или нежелание К изменению?
Я думаю, что в нашем случае было три критических области. Во-первых, процессы не были интегрированы. Для достижения эффективной оптимизации весь процесс должен быть проанализирован с привлечением и убеждением всех функциональных областей, которые их выполняют, и что они несут ответственность перед организацией только за свои собственные функции. Убедить всех, что конечная выгода для компании, независимо от того, где выгода в цепочке, было непростой задачей. Я думаю, что в этом аспекте для нас ключевым элементом было раннее вовлечение всех областей, которые участвовали.
Вторая критическая проблема, на мой взгляд, - сопротивление переменам. Нам трудно изменить то, как мы делаем вещи, особенно когда этот путь привел нас к успеху в прошлом. В нашем случае помог факт открытия новой операции. Мы разрабатываем новые процессы полностью без предыдущих парадигм. Мы даже разработали новую организацию: новые должности, люди имеют другой профиль, и у нас есть другая система вознаграждения, которая поощряет достижение результатов и командную работу.
И, наконец, важно иметь надежную информационную систему в качестве основы для новых процессов. В нашем случае мы уже пару лет разрабатывали новую математическую модель, разработанную в инструментах I2, которую мы называем MRC (модель непрерывной замены).
Какое будущее у этой инициативы?
Цель состоит в том, чтобы распространить его на всю страну, чтобы охватить как можно больше филиалов и добавить другие функции, которые позволят нам лучше обслуживать наших клиентов.
Какой вклад Sabritas вносит в мексиканский логистический и операционный сектор?
Мы сломали несколько парадигм: гибкость, скорость, модели бережливых поставок, интеграция цепочки поставок и новые организационные модели, среди других.
Мы доказываем, что эти проблемы актуальны сегодня, даже в такой успешной компании, как Sabritas.
Как вы думаете, почему ваш (модельный) опыт достоин награды в области управления цепочками поставок?
Благодаря инициативе мы заново изобрели нашу цепочку поставок и сломали важную парадигму, улучшив уровень обслуживания при одновременном снижении уровня запасов до минимума. Кроме того, мы достигли очень важной экономии и других выгод, не поддающихся количественной оценке, таких как улучшение организационного климата и реальная командная работа между отделами продаж и операций.
Вставка 1. В настоящее время Sabritas, одна из самых важных дочерних компаний Grupo PepsiCo, имеет в Мексике 10 производственных предприятий, 6 мега-распределительных центров и почти 200 филиалов. Это крупнейший потребитель картофеля, производимого в Мексике.
