В будущем организационного мира было много методов и инструментов, которые менеджеры пытались внедрить в организациях с единственной целью достижения целей организации.
Погруженное в эти основные элементы, которые позволили сформировать организационное мышление, стратегическое планирование как область, вписанная в административную дисциплину, внесло фундаментально выдающийся вклад в течение последних пяти десятилетий. Следовательно, любая методология, используемая для его достижения, будет служить основой для успеха организации, пока сохраняется истинный дух в этом отношении.
Таким образом, методология Хосин-Канри, распространенная в японских компаниях с 1960-х годов, представляет собой один из основных инструментов для управления стратегическим планированием организации, который позволяет вам создать организацию, способную поддерживать высокая производительность и результативность за счет разработки планов управления на краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную перспективу, а также приоритезации деятельности и ресурсов; вовлечение всех членов организации, чтобы каждый мог поделиться своим видением того, как что-то делать (ноу-хау) с соответствующим мониторингом и контролем.
Эта методология фокусируется на управление политикой, которая погружает в процессе участия, создание, внедрение и последующий самоконтроль основных целей организации возникла из старших management.When организации принимает Hoshin - методологию канри, что ищет заключается в систематической интеграции деятельности человеческого таланта, то есть в выравнивании группы, чтобы быстро реагировать на изменения и тем самым более легко достигать предложенных целей.
Сложность реализации не только этой методологии, но и любого инструмента, предполагающего изменение, основана именно на сопротивлении ей при столкновении с силами, которые сталкиваются друг с другом в разных направлениях, и в этом контексте возникает проблема направления их и сосредоточения на них. та же цель.
Несмотря на вышесказанное, как только оно было принято, оно представляет собой трансформирующую силу, направляя стратегическое планирование, в то время как обычно можно найти организации, в которых их человеческий талант не имеет представления об их миссии, видении, ценностях, цели, показатели, среди прочего.
Таким образом, методология Хосин-Канри может быть реализована поэтапно, а именно:
Фаза I, что: установление целей и разграничение ответственности либо со стороны высшего руководства, либо посредством общего участия человеческого таланта организации.
Фаза II, как или исполнение: каждое ответственное лицо назначает свою рабочую группу, каждая группа определяет свои стратегии и планы действий, которым следует следовать, и, наконец, эти стратегии и планы структурированы, иерархизированы и расставлены по приоритетам.
Фаза III, стратегии и планы анализируются на нижнем иерархическом уровне, оперативные действия анализируются в ходе мозгового штурма и выбираются наиболее подходящие, повторяющиеся для каждого уровня, пока не будет достигнут последний и не будут указаны оперативные планы. На этом этапе важно проанализировать и убедиться, что выбранные операционные планы полностью соответствуют первоначально определенному стратегическому планированию, при этом вероятно наличие отклонений, перед которыми должны быть предприняты соответствующие корректирующие действия.
Согласно Zeus Management (2015), основными целями методологии Хосин-Канри являются:
- Интегрируйте весь персонал организации для достижения ключевых целей, используя косвенные средства вместо прямого давления, создавая чувство потребности и убежденности. Интегрируйте все задачи, будь то рутинные или улучшения, на основе ключевых целей компании координация всех усилий и ресурсов. Эффективное изменение целей и действий в зависимости от изменений в окружающей среде.
Методология, по сути, очень проста, которая станет сложной в большей или меньшей степени в зависимости от интересов высшего руководства, а также способности реагировать на изменения как со стороны человеческого таланта, так и со стороны самой организации, что он требует системного подхода, сочетающего несколько элементов, таких как технологии, само лидерство, организационная модель и способность к изменениям.
HOSHIN KANRI ELEMENTS
Методология Hoshin Kanri основана на фундаментальных основах, которые, согласно Zeus Management (2015), следующие:
- Подход, основанный на цикле Деминга PDCA (планирование, выполнение, проверка и действие). Ориентирован на системы, которые необходимо улучшить для достижения стратегических целей. Участие всех уровней и отделов в разработке и внедрении годовых и средних целей. Для достижения этой цели На основе фактов Формулирование целей, планов и задач, каскадных по всей организации на основе моделей непрерывного совершенствования. Сосредоточение внимания на нескольких важнейших задачах. Включение финансовых показателей путем их непосредственной привязки к результатам показателей процесса. Ценить и отражать вклад людей в достижение индивидуальных и коллективных целей. Разработка целей должна основываться на знании бизнеса и дополняться инструментами контроля качества и сравнительного анализа.Разработать систему показателей, позволяющих оценивать как уровень достижения целей и средств, так и их эффективность. Внедрить метод анализа системы, позволяющий осуществлять корректирующие действия, постоянная оценка. Это будет обязанностью руководителя высшего уровня. Раз в год компания рассматривает весь процесс и его результаты с целью создания SWOT-матрицы, инструмента, который будет служить для последующего стратегического планирования. Hoshin Kanri основан на информационной системе, основанной на наборе документов и инструментов. Цель состоит в том, чтобы реализовать эффективность плана и улучшить его результаты.Внедрить метод анализа системы, который позволяет осуществлять корректирующие действия, непрерывную оценку. Ответственность за проверку, один раз в год, всего процесса и его результатов, будет возложена на высшее должностное лицо компании. Матрица SWOT, инструмент, который будет служить для последующего стратегического планирования. Hoshin Kanri основан на информационной системе, основанной на наборе документов и инструментов. Цель состоит в том, чтобы реализовать эффективность плана и улучшить его результаты.Внедрить метод анализа системы, который позволяет осуществлять корректирующие действия, непрерывную оценку. Ответственность за проверку, один раз в год, всего процесса и его результатов, будет возложена на высшее должностное лицо компании. Матрица SWOT, инструмент, который будет служить для последующего стратегического планирования. Hoshin Kanri основан на информационной системе, основанной на наборе документов и инструментов. Цель состоит в том, чтобы реализовать эффективность плана и улучшить его результаты.инструмент, который будет служить для последующего стратегического планирования. Хосин Канри основан на информационной системе, основанной на наборе документов и инструментов. Цель состоит в том, чтобы реализовать эффективность плана и улучшить его результаты.инструмент, который будет служить для последующего стратегического планирования. Хосин Канри основан на информационной системе, основанной на наборе документов и инструментов. Цель состоит в том, чтобы реализовать эффективность плана и улучшить его результаты.
Из составных элементов указанной методологии проистекает наибольшее преимущество, которое является единственным направлением, которое организация принимает в отношении своих членов, в зависимости от объема организационных целей, с инновациями и творчеством, что порождает различный возникающий контекст. тем организациям, где рутина является нормой.
Внедрение Hoshin - Kanri в организации позволяет создавать стратегическое планирование (если оно еще не создано), распространять его (если оно уже создано) и неуклонно следовать ему для достижения успеха, что не понимается как простое достижение целей. но как оставаться конкурентоспособным в динамичной среде, где хаос и хаос, порожденные глобализацией, приводят к дисбалансу даже у тех компаний, которые обладают большими преимуществами.
Методология позволяет добиться того, чтобы все части организации работали вместе для достижения общей цели, достигая согласованности всех элементов организации: человеческого таланта, высшего руководства, внутренних и внешних клиентов, среди прочего. Кроме того, это позволяет распределять и разграничивать обязанности, поэтому неспособность обнаружить слабые места и иметь возможность немедленно атаковать их, выполняя корректирующие и предупреждающие действия, которые могут иметь место, будет маловероятной.
Короче говоря, менеджер при оценке моделей управления должен оценивать плюсы и минусы, и, конечно же, если это возможно применить в своей организации, эта модель позволит организациям ориентироваться на цели, увеличивая общение, участие и взаимодействие всех. операционные уровни. Для этого необходимо разработать ключевые цели, чтобы лидерство сосредоточилось на них и сумело согласовать все ресурсы организации.
Автор: Lcdo. Майкл Аулар - Micdan Consulting Twiter: @Micdanconsultin
