Научное управление (Фредерик В. Тейлор)
Это была первая теория управления. - Он берет свое начало в стремлении создать науку управления (метод наблюдения и измерения). - В основном это основано на задачах организации. - Изучение времени и движений. - Разделение задач, их специализация. - Исключение отходов, свободное время и снижение производственных затрат. - Мотивация работников через планы мотивации заработной платы. - Подбор и обучение персонала. - Атмосфера сотрудничества менеджеров и рабочих.
Классическая теория управления (Анри Файоль)
- Определите основные функции компании. - Концептуализировать управление (предвидеть, организовывать, направлять, координировать и контролировать). - Определяет общие принципы администрирования как универсальные процедуры, применимые к любому типу организации. - Есть пропорциональность административной функции, которая распределяется на все уровни компании. - Акцент на структуре организации, понимаемой как расположение составляющих ее частей, ее форма и взаимосвязь между ними. - Разделение труда (вертикальное или горизонтальное) и соответствующая специализация сторон. - Наличие линейных и штабных органов.
Теория человеческих отношений (Хоторн-Мейо)
- Это связано с экспериментом Хоторн. - Эксперимент Хоторна знаменует собой начало теории, наполненной гуманистическими ценностями в администрации. - Перенесите заботу о задаче и структуру на заботу о людях. - В административный словарь включены новые слова: интеграция и социальное поведение сотрудников, психологические и социальные потребности, нематериальные поощрения и санкции, изучение
неформальных групп и другие. - Важно согласовать две основные функции промышленных организаций: экономическую функцию (производство товаров или услуг для обеспечения внешнего баланса) и социальную функцию (распределение удовлетворяющих сотрудников среди рабочих для обеспечения внутреннего баланса).
Промышленная психология
Рабочий - это совокупность характеристик, которые можно измерить, чтобы точно определить его ценность и принять соответствующие решения о выборе и трудоустройстве. К этим чертам относятся склонности и отношения.
Человеческие отношения
Проверкой успеха руководителя является его способность организовать человеческое сотрудничество. Человек должен чувствовать, что его работа социально необходима и ценится. Управленческая элита требует систематического обучения человеческим навыкам: интенсивных сеансов общения и оценок с помощью анкет и интервью. Контакт между руководителями и подчиненными позволяет наделить эту мифическую сущность, которую сотрудники называют «компанией», добротой, вниманием, справедливостью и компетентностью.
Основные функции организации по Ретлисбергеру и Диксону
Производственная организация:
- Экономическая функция: производство товаров или услуг - внешний баланс Социальная функция: удовлетворение участников - внутренний баланс
Теория X и Y (МакГрегор)
Можно выделить два стиля управления: авторитарный (X) и совместный (Y). Сегодня стиль Y имеет тенденцию поощрять и даже востребован, но многие X-менеджеры очень успешны.
Теория Х
- Внутреннее отвращение к работе. Обязанность работать. Небольшие амбиции.
Теория Y
- Обычный человек не испытывает отвращения к работе. Человек должен направлять и контролировать себя. Он берет на себя обязательства в соответствии с вознаграждениями, связанными с его достижениями. Способность развивать относительно высокое воображение, изобретательность и творческие способности.
Тренинги по чувствительности (Т группы)
Качества коллективного менеджера можно развивать. Типичная сессия включает размещение дюжины человек в комнате, без лидера или повестки дня. Обратная связь сделает менеджеров менее авторитарными и более активными.
Т-группы - это, по сути, контролируемые инструменты для изменений, которые предоставляют возможности для самопознания и саморазвития. Они повышают самосознание и восприятие влияния своего поведения на других.
Управление проектами (PERT и CPM)
Анализ деятельности проекта позволяет найти критический путь, чтобы сэкономить время, силы и деньги. Этот метод, первоначально использовавшийся военными, способствовал пониманию и устранению узких мест, но терял свою привлекательность из-за своей чрезмерной сложности.
Управление по исключениям
Руководству следует сосредоточить внимание на отклонениях от установленных стандартов. Эта идея, популярная в первые дни информационных технологий, все еще используется (без названия) при рассмотрении «отчетов об отклонениях»
Управление по целям
Работа менеджера - тесно и формально связывать индивидуальные цели производительности с целями компании. Именно на этой идее основана практика ежегодного установления «целей и задач» для сотрудников. Опасность - излишняя формализация.
По словам Джона У. Хамбла, десять смертных грехов, которые потерпели неудачу в Управлении по цели:
- Не добивайтесь участия высшего руководства. - Скажите всем, что Управление по цели - это высшая техника, способная решать проблемы. - Принять управление по цели в рамках ускоренной программы. - Ставьте только поддающиеся количественной оценке цели. - Максимальное упрощение всех процедур. - Применять Управление по целям в изолированных областях, то есть не заставлять компанию участвовать глобально. - Делегировать весь проект управления по целям персоналу более низкого уровня. - Сосредоточьтесь на отдельных лицах и игнорируйте проблемы в группах. - Запустите систему с группой, а затем оставьте ее в покое. - Игнорировать личные цели менеджеров, концентрируясь только на целях компании.
Осмысленная учебная деятельность:
Секция должна быть разделена на 3 рабочие группы, каждая из которых должна сформировать организацию (смоделированную), в которой преобладает COGESTIN, указанная организация будет коммерческой, а ее работа будет чисто экологической по своему характеру.
Управление указанной организацией будет осуществляться по ЗАДАЧАМ, для которых определены: цели, организационная структура, подчиненный и обратная связь. Кроме того, управление будет сочетаться с X или Y-стилем Мак-Грегора, и будут применяться некоторые из инструментов управления, которые внесли научный менеджмент и теория человеческих отношений.
Таким образом, в итоге, рабочие группы должны предоставить описательный отчет, тип тематического исследования, где объясняется, как будет происходить создание
и развитие организации, которая ДОКАЗЫВАЕТ:
- Использование совместного управления.
- Развитие через управление по целям.
- Создание стиля X или Y в их политике.
- Использование инструментов управления, предоставляемых научным менеджментом и теорией человеческих отношений.
ПРИМЕЧАНИЕ. В настоящее время в текущем руководстве термины организационной структуры, подчиненного и обратной связи не обрабатываются, их заменяют организационная структура, работник или сотрудник и отзывы соответственно.
Матричная организация
В течение 1960-х годов использовалась редкая организационная структура, известная как матричная организация.
Матричная организация - это организационный подход, который назначает специалистов из разных функциональных отделов для работы над одним или несколькими проектами во главе с руководителем проекта.
Матричная структура создает двойную цепочку подчинения, которая явно нарушает классический принцип единоначалия. Функциональное подразделение используется, чтобы улучшить экономику специализации. Но, параллельно с функциональными отделами, есть ряд менеджеров, которые отвечают за конкретные продукты, проекты или программы внутри организации.
Вдоль вертикального измерения добавляются различные проекты, которые компания разрабатывает. Каждый проект направляется руководителем, который объединяет сотрудников из каждого из функциональных отделов. Включение этого вертикального измерения в традиционные горизонтальные функциональные отделы переплетает элементы функционального и продуктового отделов, отсюда и термин «матрица» или «матрица».
У сотрудников в матрице есть два менеджера: руководитель функционального отдела и руководитель проекта. Менеджеры проектов имеют полномочия над функциональными членами, которые являются частью этой команды проекта. Власть делится между двумя менеджерами.
Для эффективной работы оба менеджера должны регулярно общаться и согласовывать требования к сотрудникам, которые являются общими для них.
Нулевой базовый бюджет
Цель состоит в том, чтобы сломать практику использования предыдущего бюджета в качестве основы для добавления расходов. Для этого необходимо установить уровень затрат, необходимых для поддержания бизнеса, и оправдать любое увеличение или расходы.
Жизненный цикл продукта
Продукты следуют за предсказуемыми жизненными циклами: принятие, рост, стагнация и снижение. Менеджеры должны распознавать этап и действовать соответственно. Эта идея приходит и исчезает в бизнесе: это полезная концепция, но опасная, если ей следовать догматически (финансировать или преждевременно отказаться).
Пример применения управления по жизненному циклу продукта
Когда продукт или услуга выводятся на рынок, требуется «Презентация, в которой говорится о них, их
характеристиках, достоинствах, использовании и преимуществах;
С другой стороны, когда продукт или услуга начинает переходить от роста к зрелости, их можно переключить на кампанию «Техническое обслуживание», где фактор убеждения имеет первостепенное значение.
Здесь публика уже знает продукт, а рынок наполнен конкуренцией. Итак, вам нужно сообщение, которое убеждает вас, которое соблазняет вас больше других.
Наконец, когда продукт полностью достигнет своего уровня зрелости, вы должны платить за рекламу «Remembrance», то есть достаточно, чтобы бренд или слоган были видны, чтобы пользователи имели это в виду.
Кривая обучения
Кривые обучения или, как их иногда называют, кривые опыта, основаны на предпосылке, что организации, как и люди, лучше выполняют свою работу по мере ее повторения.
Управление портфелем
В семидесятые и восьмидесятые годы были очень популярны выражения «звезды», «коровы», «собаки» и «неизвестные».
Работающее население организации следует рассматривать и управлять им как инвестиционным портфелем, набором ценных активов, представленных счетом активов в бухгалтерских книгах. Соответственно, те же принципы управления инвестиционным портфелем применяются к управлению человеческими ресурсами, а именно:
Примечателен тот факт, что теория человеческого капитала вошла в корпоративный мир, и задача общего менеджмента состоит в том, чтобы распространять и внедрять эту философию в управленческую практику. Руководство может принять следующую матрицу для квалификации своих людских ресурсов:
- Сотрудники с высоким потенциалом Стабильная производительность, но ограниченный потенциал сотрудников Высокий потенциал сотрудников, но с проблемным отношением Сотрудники с низким потенциалом и эффективностью
Теория Z (Оучи)
Теория Z является совместной и основана на человеческих отношениях, она направлена на понимание работника как целостного существа, которое не может отделить свою трудовую жизнь от личной жизни, по этой причине он призывает к определенным особым условиям, таким как доверие, командная работа, занятость. для жизни, близких личных отношений и коллективного принятия решений, которые применяются для получения более высокой отдачи от человеческих ресурсов и, таким образом, для достижения большей производительности бизнеса, речь идет о создании новой гуманистической философии бизнеса, в которой компания почувствуйте себя преданным своему народу.
ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ ТЕОРИИ Z
Доверие • Внимание к человеческим отношениям • Тесные социальные отношения
КАК РАЗВИВАТЬ КУЛЬТУРУ КОМПАНИИ Z
Оучи определил следующие тринадцать шагов, чтобы преобразовать организацию в компанию Z:
1.- Сначала поймите тип Z организации и роль, которую участники должны играть в преобразовании.
2.- Переоценка философии, созданной в организации, которая собирается трансформироваться.
3.- Определить новую философию для реализации и привлечь совет директоров нового направления.
4.- Начните реализацию с создания структур и стимулов.
5.- Развивать личные связи между участниками новой организации.
6.- Переоцените прогресс до этого момента.
7.- Участвуйте в процессе профсоюза.
8.- Стабилизировать количество и категории сотрудников.
9.- Создать (медленную) систему оценки и продвижения работников.
10.- Расширять и обобщать карьеру работников.
11.- Окончательная реализация до этого момента.
12.- Поощрять участие и преданность сотрудников организации.
13.- Содействовать полной вовлеченности сотрудников. Это включает в себя все аспекты их социальной и семейной жизни.
Осмысленная учебная деятельность:
Предположим, вы были выпускником в области управления окружающей средой и были назначены за свои способности и достижения директором Министерства окружающей среды в штате Тачира. Теперь, предполагая, что вы решили применить ТЕОРИЮ Z в своем управлении в министерстве, укажите, каким будет ваш оперативный план для выполнения этого приложения (используйте показанный формат).
СОВЕТ: Свяжите цели с шагами, предложенными OUCHI (см. PDF)
Круги качества
Круги качества стремятся улучшить качество работы и качество жизни на работе, увеличивая степень участия работников в управлении и управлении компанией, утверждая, что командная работа способствует удовлетворению и творчеству. физическое лицо.
Круги качества основаны в первую очередь на трех общих принципах. Во-первых, групповая работа присуща любому обществу, в котором личность человека в значительной степени определяется группой или группами, к которым он принадлежит. Универсальный принцип состоит в том, что человек - существо социальное, а не индивидуальное. Второй общий принцип заключается в том, что никто не может знать работу лучше, чем тот, кто делает ее ежедневно. Третий принцип, более действенный по своему характеру, заключается в том, что лучшая идея всегда уступает идее группы.
Самонаправленные команды
Самостоятельная рабочая группа (ETAD) - это небольшое количество людей, которые делятся дополнительными знаниями, навыками и опытом и которые, приверженные общей цели, ставят реалистичные, сложные задачи и эффективный способ их достижения, а также разделяют, обеспечивая своевременные результаты предсказуемость и качество, за что участники несут ответственность друг перед другом.
Этот уникальный способ работы, обеспечивающий взаимозависимые результаты, - это то, что позволяет команде работать качественно лучше, чем сумма вкладов и индивидуальных задач, выполняемых ее членами. Но производительность команды также выше, потому что выше ценности ее членов.
конкурентоспособность
Компании должны определить важнейшие элементы успеха своего бизнеса (затраты или дифференциация) и сосредоточиться на одном из них, но не на всех.
Когда вы думаете об основной цели или результате, которых стремятся достичь организации любого типа, государственные или частные, крупные, средние, малые или микроорганизмы; С прибылью или без нее первое, что приходит на ум, - это концепция производительности, понимаемая как способность производить товары или услуги с минимумом ошибок или хронических потерь и максимизировать выгоды всех видов, которые могут быть получены. В соответствии с вышеизложенным можно сказать, что для того, чтобы Организация могла достичь желаемого уровня производительности, она должна соответствовать двум важным характеристикам: быть одновременно эффективной и действенной.
Как раз вовремя
Это промышленная философия, которая рассматривает сокращение или устранение всего, что связано с отходами при закупках, производстве, распределении и вспомогательной производственной деятельности (офисной деятельности) в бизнесе.
Своевременное производство подразумевает производство только того, что необходимо для достижения целей, требуемых клиентом, то есть производство минимального количества единиц в последний возможный момент, устраняя необходимость в хранении, поскольку минимальные и достаточные запасы поступают как раз вовремя для пополнение тех, что были только что использованы, и ликвидация запасов готовой продукции.
Уменьшение массы
Форма реорганизации или реструктуризации компаний, посредством которой осуществляется улучшение рабочих систем, организационная реорганизация и создание адекватного персонала для поддержания конкурентоспособности.
Типы
Реактивный: он реагирует на изменения, иногда без тщательного изучения ситуации. Проблемы, проистекающие из этой позиции, обычно предсказуемы: сокращение персонала только в результате реагирования, без надлежащей диагностики, неадекватная рабочая среда и климат, дорогостоящие убытки и значительное негативное влияние на эффективность компании.
Проактивный: это процесс предвидения и подготовки к возможным изменениям в окружающей среде, этот тип варианта позволяет быстрее получать результаты и эффекты и требует стратегических критериев, основанных на идее переосмысления компании.
Это означает сокращение штата, но в целом выражает ряд стратегий, направленных на оптимизацию (достижение оптимального размера организации) и / или переосмысление (переосмысление организации).
Расширение прав и возможностей
Этот термин используется для обозначения участия и инициативы работника. Теоретически люди не хотят просто выполнять приказы. Расширение возможностей имеет смысл, когда оно сопровождается ответственностью за результаты; в противном случае это рецепт анархии и неэффективности.
Расширение прав и возможностей означает расширение прав и возможностей или расширение прав и возможностей, что является фактом передачи власти и полномочий подчиненным и создания у них ощущения, что они владеют своей собственной работой.
Бенчмаркинг
Бенчмаркинг - это метод управления бизнесом, целью которого является выявление и определение аспектов, которые делают одну компанию более прибыльной, чем другой, а затем адаптировать полученные знания к характеристикам нашей собственной компании.
Что должно быть ясно, так это то, что сравнительный анализ не предполагает действий, выходящих за рамки закона. Этот метод не имеет ничего общего с промышленным шпионажем или копированием и не должен приводить к внезапным изменениям в деловой культуре, которая управляет самой организацией, а скорее собирать достаточно информации, чтобы иметь возможность вести переговоры в наилучших условиях со всеми участвует в процессах создания стоимости компании; усилить конкуренцию с другими и открыть новые нишевые рынки.
ISO 9000
Эта программа обеспечения качества требуется многими компаниями для квалификации поставщиков. Вам необходимо соответствовать стандартам и анализировать процессы, чтобы обеспечить стабильные результаты. Выполнить этот «рецепт» качества сложно, а иногда и сложно.
Семейство стандартов ISO 9000 - это набор стандартов качества, установленных Международной организацией по
стандартизации (ISO), которые могут применяться в организациях любого типа (производственная компания, сервисная компания,
государственная администрация…).
Его внедрение в эти организации, тяжелая работа, предполагает множество преимуществ для их компаний. В
основных преимуществах:
1. Снижение отказов и инцидентов в производстве или предоставлении услуги.
2. Повышение производительности.
3. Повышение приверженности требованиям клиентов.
4. Постоянное улучшение.
Реинжиниринг
Он состоит из переопределения всех процессов, чтобы исключить ненужные и дорогостоящие шаги.
Хаммер и Чампи определяют реинжиниринг процессов как «фундаментальную реконструкцию и радикальную переработку бизнес-процессов для достижения значительного улучшения показателей производительности, таких как затраты, качество, обслуживание и скорость».
Высокоэффективные организации
Организация будущего основана на командах, которые обладают различными навыками, необходимыми для проекта, и распадаются по завершении задачи. Эта концепция работает, когда миссия ясна и когда задействованы небольшие команды. Вопрос в том, как поддерживать атмосферу высокой производительности.
Мечтательные компании
Успешные компании ставят цели и достигают их. Важно определить долгосрочную цель (десять или более лет) с точками измерения прогресса. Многие ставят перед собой цели, способные вдохновить сотрудников, но отбрасывают их в течение нескольких лет. Необходим тщательный отбор целей и постоянное давление сверху.
Обучающиеся организации (OQA)
Вместо классической модели бизнес-организации, которая предполагает, что у компании есть формула или дизайн для осуществления своей деятельности, а также иерархическая структура и набор правил или политик, обучающиеся организации (OQA) понимают, что Любая формула носит предварительный характер и требует постоянного пересмотра с учетом быстрых изменений, происходящих между конкурентами и отраслевой средой.
Вместо классической бюрократической модели, которая направлена на набор «частей» для хорошо отлаженной машины, OQA ищут работников, которые могут внести свой вклад в качестве творческих активных участников в пересмотр и адаптацию операционной формулы и правил.
Таким образом, OQA представляют собой живые сообщества, которые используют в своих интересах обучаемость своих членов и открыты для изменений в своей структуре, то есть они способны непрерывно перестраиваться. В них есть три уровня обучения: индивидуальный, групповой и организационный, с общей целью только лучшего выполнения задач, но также и создания прочной базы знаний и постоянного анализа процессов и продуктов.
Организации должны постоянно осваивать новые способы действий, иначе они атрофируются. Но корпорации не хотят меняться, если только они не находятся в тяжелом положении. Успешные компании не поощряют сотрудников сомневаться в практике.
Характеристики OQA
Были определены четыре фундаментальных фактора, которые характеризуют OQA:
- Культура обучения: организационный климат, который питает и стимулирует обучение и инновации. Процессы: внедряются процессы, способствующие взаимодействию за пределами отделов и границ. Инструменты и методы: методы, которые помогают как индивидуальному, так и командному обучению, например содействие творчеству и методам решения проблем. Навыки и мотивация: учиться и адаптироваться.
Стратегические альянсы
Стратегические союзы - это формальные коалиции между двумя или более организациями для ведения компаний в краткосрочной перспективе, возникшие в результате оппортунистических или постоянных отношений, которые развиваются как форма партнерства между участниками.
Сотрудничество с другими компаниями, чтобы сэкономить деньги, дополнить навыки, привлечь новых клиентов. Как и любые другие отношения, они работают до тех пор, пока не изменятся цели одной или другой стороны.
Сбалансированная система показателей
Концепция сбалансированной системы показателей была разработана докторами Робертом С. Капланом и Дэвидом П. Нортоном в 1992 году и была внедрена в сотнях корпораций, организаций и государственных учреждений по всему миру. Система сбалансированных показателей (BSC) - это система стратегического управления что анализирует организацию с разных точек зрения. Это структура, которая переводит видение и стратегии компаний в показатели эффективности. Balanced ScoreCard объединяет четыре отличных точки зрения для получения полной картины положения компаний:
- Финансовая перспектива Перспектива клиента Перспектива внутренних процессов Организация Перспектива обучения
Есть показатели для измерения как прошлого, так и будущего. «Сбалансированная система показателей» - это одна из наиболее важных концепций управления, которая в настоящее время должным образом реализована, и она способна преобразовать классическую бизнес-дисциплину, которая может привести компанию в идеальную синхронность.
Почему сбалансированная система показателей?
Для компаний, которые стремятся мотивировать и направить деятельность организации к определенному набору целей, парадигма сбалансированной системы показателей обеспечивает полезную основу для выявления, формулирования, измерения и мониторинга поведения, которое ведет к успеху.
Сбалансированная система показателей становится мощной системой для эффективного измерения результатов управления. Это большое достижение - иметь возможность проводить такой разносторонний анализ с помощью очень простого и гибкого программного обеспечения, которое выделяет основные меры, которые необходимо принять во внимание при проведении этого исследования управления.
Аутсорсинг
Идея состоит в том, чтобы изучить каждое действие, чтобы увидеть, может ли кто-то выполнить его лучше с меньшими затратами.
Аутсорсинг - это термин, который неправильно применяется к заключению контрактов на такие услуги, как «Man Power» или «проекты под ключ». Чтобы понять истинный смысл аутсорсинга, мы объясним наиболее выдающиеся характеристики этого контракта:
- Четкая цель, сфера охвата которой включает передачу третьей стороне ответственности и обязательств в соответствующей области, для которой компания-контрактор должна позиционировать себя в организационной структуре подрядной компании. Ограниченное время, оцениваемое на основе действий и этапов, которые должны быть разработаны для достичь цели; Считается, что цель, объем которой оценивается более чем в 2 года, не следует устанавливать. Четкий, открытый и высокоуровневый канал связи между сторонами. Простой механизм оценки прогресса и эффективности, а также политика корректировки или адаптации. деятельности и целей. Что между сторонами существует прозрачность, доверие, удовлетворение и добросовестность, чтобы они могли чувствовать, что они являются партнерами, активно приверженными общей цели, основанной на взаимовыгодных деловых отношениях.
Экономическая добавленная стоимость (EVA)
Необходимо распределить стоимость капитала, который они используют, для бизнес-единиц, чтобы определить, добавляют ли они капитал или уничтожают его. EVA - это результат, полученный после покрытия всех расходов и удовлетворения акционерами минимальной ожидаемой прибыли.
Обратная связь 360 °
Сотрудников должны оценивать не только их начальники, но и их коллеги и подчиненные. Сторонники этой идеи считают, что она открывает менеджерам новые перспективы.
Это процесс анализа компетенций с различных точек зрения (начальство, коллеги, подчиненные, внутренние клиенты и т. Д.), Который дает более объективное описание поведения и развития ценного профессионала.
Заявка:
Может использоваться для поддержки таких тем, как:
- Развитие и изменение культуры Развитие компетенций Реализация видения и миссии Реализация организационных ценностей Развитие лидерства Развитие человеческих ресурсов для достижения совершенства Управление эффективностью Определение карьеры и планов преемственности Создание основ для компенсационных программ
Интегрированные Системы
Консалтинговые фирмы (особенно немецкая SAP), популяризованные программы, способные координировать производство, закупки, финансы, расчет заработной платы, выставление счетов и т. Д. И гарантировать, что все взаимодействуют и сосредотачиваются на работе
коучинг
Менеджеры, прошедшие обучение бизнес-коучингу, умело интегрируя свои лингвистические компетенции со своими эмоциональными и телесными компетенциями, значительно повышают свои КОММУНИКАЦИОННЫЕ КОМПЕТЕНЦИИ, что позволяет им, среди многих других вещей, следующее:
- Уметь соблазнительно обмениваться ценностями, видением, миссией, стратегиями и планами. Подробно раскрывать контекст, преследуемые и запланированные цели. Полностью понимать все, что это влечет за собой, и даже эмоционально разделять удовлетворение от достижения желаемого, чтобы иметь возможность страстно заинтересовать всех. и каждый из них, в успешном и устойчивом достижении амбиций, несмотря на трудности и возможную нехватку ресурсов, с:
- Очень высокая степень соответствия, которая - достигнутая по желанию - вызывает большое доверие у всех и каждого и дает им возможность почувствовать - с полным основанием и на всех уровнях - командой очень высокой надежности.
