Устраняет неисправность
Одной из самых сложных задач планирования в организации является решение проблем. « Решение проблем может быть определено как процесс выявления различий между текущим положением дел и желаемым состоянием, а затем принятие мер для уменьшения или устранения различий (Anderson, 2004) ».
Для успешного выполнения этой операции администратор, отвечающий за разрешение ситуации, должен быть хорошо обучен и подготовлен, а также иметь инструменты, которые облегчают и ускоряют эту процедуру. Решение проблем, как правило, является одним из наиболее высокооплачиваемых рабочих мест в любом индустриальном жанре, однако нелегко найти причину или причины, которые вызывают отсутствие контроля, поэтому фактор времени становится большой переменной, которую необходимо принимать во внимание., из-за больших денежных потерь, которые могут быть получены.
Когда компания собирается решить проблему, первое, что нужно сделать, это определить, что это за проблема, будь то рассуждения, трудности или конфликты.
Классификация проблем
• Рассуждение о проблемах. Чтобы решить проблему такого типа, необходимо использовать логику и рассуждения, где в большинстве случаев необходимо применять математические инструменты для ее решения.
• Проблемы сложности: этот тип проблемы характеризуется знанием ответа, однако, как правило, есть противодействие или трудности в его выполнении.
• «Конфликтные проблемы: это те, которые у нас возникают из-за противодействия воле других людей, либо потому, что они не понимают нас, либо потому, что они анимируют наши проекты (Espíndola, 2005)».
Процесс решения проблем
Как только тип проблемы обнаружен, необходимо провести тщательный анализ, разбив каждый из семи этапов процесса устранения неполадок:
1. Определите проблему: необходимо собрать информацию о различных задействованных элементах и о том, как они связаны. На этом этапе ответственный персонал должен определить ограничения и ограничения, необходимые для разрешения ситуации.
2. Определите альтернативы. Разработаны некоторые творческие идеи, которые могут решить предположение, исследуя всевозможные возможности, какими бы нереальными они ни были.
3. Определите критерии: выберите критерий или критерии, которые будут использоваться для оценки альтернатив. Следует учитывать, что независимо от того, какая альтернатива выбрана, она должна соответствовать поставленной цели.
4. Оцените альтернативы: он состоит из анализа альтернатив, которые могут быть продуктивными и достижимыми, поскольку некоторые из них обычно привлекательны, но реализация их на практике может быть невозможной или контрпродуктивной.
5. Выберите альтернативу: После того, как все возможные альтернативы были оценены, должна быть выбрана та, которая считается удобной. Это решение может быть трудным, однако, существуют определенные инструменты, которые могут облегчить работу.
6. Выполнить решение. Для реализации ранее принятого решения требуются ресурсы и лицо, которое будет направлять его реализацию.
7. Оцените результаты: проводится оценка реализованного решения, чтобы определить, соответствует ли изменение предлагаемым целям, поскольку, если нет, весь процесс решения проблемы должен быть применен еще раз, пока цель не достигнута.
В некоторых случаях, применяя этот процесс, цель может быть достигнута, но необходимо определить, как она была достигнута, то есть определить, было ли решение оптимальным или удовлетворительным. В первом случае говорится, что решение дало оптимальный результат, а во втором случае проблема была решена с минимальным уровнем удовлетворения.
Принятие решения
Одним из основных элементов процесса планирования является принятие решений. Выбор между той или иной альтернативой является одной из самых сложных задач для любого администратора из-за сложности проблем, которые обычно возникают в организации, однако сложные проблемы не всегда возникают, но также могут возникать неоднократно и следовательно, они, как правило, легче.
Принимая во внимание вышесказанное, существует первая классификация решений, которые могут быть:
• Непрограммные решения: Непрограммные решения или нестандартные вызовы - это те решения, которые возникают, когда проблема становится слишком сложной или когда администратор редко с ними сталкивается.
• Запланированные решения. Запланированные решения обычно повторяются, то есть подобная проблема уже существовала ранее и решается в соответствии с определенным ранее установленным процессом.
«Правильно спланированная и структурированная организация сокращает количество внеплановых решений, возможных благодаря сотням политик, помогающих менеджерам реагировать при возникновении конкретной проблемы (Dubrin, 2000)», однако большинство компаний им не хватает руководства для принятия решений, потому что почти во всех случаях именно владелец учреждения принимает решения, препятствуя вовлечению персонала и обучаясь решению проблем.
Решения на иерархических уровнях
Всякий раз, когда принимается во внимание принятие решений на иерархических уровнях, определяется, что чем выше позиция, тем решения становятся сложнее и имеют больший вес. Решения также описываются с точки зрения бизнеса, где они могут быть «глобальными, функциональными, ведомственными или оперативными (MAPCAL, 1995)».
• Глобальные решения: это те решения, которые принимаются и влияют на всю компанию, такие как прибыльность, позиционирование компании, общие принципы и т. Д.
• Функциональные решения: те, которые касаются важных функций, существующих в компании, таких как производство, продажи, маркетинг, бухгалтерский учет и финансы и т. Д.
• Решения департамента. Это те решения, которые связаны с деятельностью, осуществляемой в различных вышеупомянутых департаментах, таких как контроль качества, продажи, делегирование и т. Д.
• Операционные решения: они напрямую связаны с ежедневной деятельностью персонала на операционном уровне компании, такого как операторы техники, продавцы, водители, секретари и т. Д.
Процесс принятия решения
Процесс принятия решения должен быть тщательно изученным методом, позволяющим успешно достичь альтернативы. Хотя это кажется простым, лишь немногие менеджеры применяют необходимые шаги и часто терпят неудачу, теряя большие суммы денег для своих компаний из-за того, что приняли неправильный вариант.
Методология принятия решений ранее описывалась в процессе решения проблем, однако, для процесса принятия решений учитываются только первые пять шагов, в результате чего суммируется, что процесс принятия решений является частью методологии решение проблем.
Основные методы принятия решений
Древо решений
«Дерево решений - это возможное представление процессов принятия решений, связанных с задачами индуктивной классификации. Атрибуты используются для создания разделов из наборов образцов; узлы дерева соответствуют именам или идентификаторам атрибутов, в то время как ветви узла представляют возможные значения атрибута, связанного с узлом. На листах уже классифицированы наборы примеров.
Стратегия построения дерева состоит в том, чтобы постоянно выбирать наиболее потенциально полезный для классификации атрибут, понимая как таковой, который обещает создать лучшее дерево с этого момента (Moreno, 1994) ».
Практика Пяти Почему?
«Один из способов мотивировать принятие правильных решений в условиях большой неопределенности - заставить людей думать о проблемах более широко и глубоко, а не на основе поверхностного понимания и первой реакции. В каждой проблеме сотрудники учатся спрашивать: «Почему? не только один раз, но пять раз.
Первый, потому что он обычно дает поверхностное объяснение проблемы, и каждый последующий, потому что он более глубоко исследует причины проблемы и возможные решения (Daft, 2006) ».
Мозговой штурм / фильтрация
Мозговой штурм или мозговой штурм - это инструмент, который служит для генерации идей посредством консенсуса между несколькими людьми для решения конкретной проблемы или проблемы. Генерация идей поможет генерировать ряд альтернатив, которые послужат для принятия решения группой для решения проблемы. Этот процесс состоит из серии этапов, где помимо генерации идей необходимо создать фильтр для выбора лучшего из них, который впоследствии станет фильтром, который будет применяться для составления или улучшения ситуации внутри организация.
Этапы мозгового штурма / фильтрации
• Этап 1: подготовка к мозговому штурму. Он включает в себя установку ограничения времени сеанса, назначение модератора группы и определение правил для действия.
• Этап 2: Выбор метода мозгового штурма. Вы можете выбрать между случайным или последовательным. В первом участники будут упоминать свои идеи по мере их появления, а во втором каждый член по очереди упоминает свои идеи.
• Этап 3: Генерация идей. Начните процесс упоминания идей каждого из участников, чтобы решить или улучшить проблему.
• Этап 4: создание фильтров. Установление критериев или ограничений для оценки альтернатив, либо для их устранения, либо для включения некоторых других.
• Стадия 5: применить фильтры. Фильтры применяются к каждой из идей, упомянутых участниками, где альтернативы, не соответствующие ограничениям, будут исключены.
• Этап 6: завершить сеанс. Проанализируйте идеи, которые одобрили фильтр, и убедитесь, что все члены команды согласны с предложенными идеями.
Основные факторы, влияющие на принятие решений
Факторы окружающей среды
• Информация: объем доступной информации дает вам большую степень уверенности или не позволяет принять решение. Если у нас мало информации, риск будет выше, а если у вас много информации, риск будет меньше. Чтобы определить объем информации, «мы должны задать следующие вопросы и ответить на них: Какая информация нужна? Кому она нужна? Где она им нужна? Когда она им нужна? Зачем она им нужна? Зачем она вам и сколько стоит такая информация? (Mateo, 1999) ».
• Время: «Это фактор, который идет вразрез с компанией и отрицательно влияет на принятие решений, поскольку может заставить нас спешить и не согласиться с выбором (Costumeno, 2007)»
Личные факторы
• Опыт: когда человек, который будет отвечать за принятие решения, имеет определенный опыт, он склонен более эффективно использовать ресурсы и лучше использовать внешние факторы для достижения целей.
• Способность: есть определенные люди, которые обладают большей способностью и способностью принимать решения. Одна из основных причин, по которой они выбирают лучшую альтернативу, заключается в том, что они знают, как идеально управлять ресурсами компании, и знают, как работать в условиях стресса.
Выводы
Наконец, способ, которым оба вопроса связаны, суммирован с диаграммой, которая показывает, что процесс принятия решений является частью решения проблем.
Решение проблем и принятие решений - две темы, которые широко связаны. Большинство авторов согласны с тем, что решение проблемы - это процесс из семи шагов, пять из которых являются частью процесса принятия решения. После того, как первые пять шагов, представляющих процесс принятия решений, применяются, необходимо добавить еще пару, которые реализуют принятое решение и оценивают результаты, чтобы, наконец, повторить процесс столько раз, сколько необходимо, применяя, таким образом, метод постоянного улучшения.
Библиография
Андерсон Д. (2004). Количественные методы для бизнеса. Мексика: Эд Томсон.
Костумено Г. (2007). Отношения в рабочей среде. Испания: ред. Паранинфо.
Дафт Р. (2006). Введение в администрирование. Мексика: Эд Томсон.
Дубрин А. (2000). Основы администрирования. Мексика: Эд Томсон.
Эспиндола, J. (2005). Анализ проблем и принятие решений. Мексика: образование Пирсона.
MAPCAL. (тысяча девятьсот девяносто пятый год). Эффективное принятие решений. Испания: ред. Диас де Сантос.
Матео, С. (1999). Экономика информационного фактора. Испания: Изд-во Университета Кастилья-де-ла-Манча.
Морено А. (1994). Машинное обучение. Испания: ред. СКП.
