Знание текущего состояния системы важно для определения препятствий, которые необходимо преодолеть в ее будущей проекции. С этой целью и в соответствии с предложениями Ногейры Риверы (2002) возобновляется процедура диагностики ситуации организационного управленческого контроля, адаптированная к характеристикам больничных организаций. Этот этап завершается использованием анонимных анкет и независимых интервью с членами рабочей силы, а также сбором, анализом и обработкой информации, чтобы ответить на следующие вопросы: где мы сейчас? Где мы хотим быть? Что нам нужно сделать, чтобы добраться отсюда туда?
Введение
Управленческий контроль как важная функция администрации со временем развивался, поскольку организационная проблема порождает новые потребности (Blázquez, 2000). Аналогично, инструменты, используемые для этой цели для принятия решений, также должны это делать. Управленческий контроль движется в трех измерениях: стратегическом, операционном и экономическом; где компания формирует свои стратегические решения посредством внутреннего и экологического анализа; оперативно оценивает выполнение решений, проверяет соблюдение процедур и процессов и проводит экономический анализ на основе эффективной, своевременной и действенной информационной системы (СИ), которая позволяет корректировать отклонения и отслеживать их.
При проектировании процессов обслуживания важно иметь базовую структуру. Эта структура или концептуальная основа была предложена Альбрехтом и Земке (1985) (упоминается в Schroeder, 1992). Эта концептуальная структура, то есть треугольник услуг, предполагает, что при производстве услуг необходимо учитывать четыре элемента: клиент, персонал, стратегия и система.
Клиент, конечно, находится в центре треугольника, потому что услуга всегда должна быть ориентирована на клиента, и линии, соединяющие каждую из точек, указывают это направление к клиенту. Люди являются сотрудниками сервисной компании, они должны знать стратегии, которые наметила организация. Стратегия - это видение или философия, которая используется для руководства всеми аспектами предоставления услуги, а система (от которой люди зависят в предоставлении услуги) включает как физическую систему, так и используемые процедуры.
Эти концепции представляют собой очень интересный способ рассмотрения сервисных операций и в то же время полезны для проектирования сервисных систем и для решения существующих в них проблем; Вот почему сервисный треугольник также можно использовать для диагностики проблем обслуживания и определения причин плохого обслуживания.
Изучение различных моделей управления и контроля (Buffa, 1987; Drudis, 1999), De Miguel Fernández, 1991; Nogueira Rivera, 1997 / b /, Royero) и в качестве функции управленческого контроля (Lorino, 1993) обозначает растущую тенденцию ставить диагноз как важное место в качестве прелюдии к контролю и управлению бизнес-системами.
Разработка предлагаемой процедуры
Этап 1 Диагностика Управленческого контроля
Анализ начинается с измерения управленческого контроля, который включает в себя следующие элементы:
Стратегическое измерение
1. Стратегический курс: он представляет собой предпосылку для применения модели, поэтому необходимо указать, адекватно ли провела организация стратегическое упражнение. SWOT-анализ может быть эталоном для этого анализа; Это является основным инструментом для определения стратегий, основанных на анализе внутреннего потенциала и изучении окружающей среды. Существуют и другие инструменты, такие как методология SISTRAT (García Falcón & Osorio Acosta, 1998, с.58), которые легко использовать в небольших компаниях без помощи консультантов, что позволяет проводить всестороннее исследование, поскольку оно предлагает, помимо анализа общей и конкретной среды. организации, внутренний анализ, который включает в себя цепочку создания стоимости, внутренние ресурсы и возможности. Для больничных учреждений это может помочь,до тех пор, пока это соответствует их условиям и характеристикам.
2. Лидерство: это важно для успеха изменений в организации, так как участие управленческой команды и, прежде всего, ее высшего лидера необходимо для привлечения и вовлечения всех сотрудников в процесс изменений и внедрения Предлагаемые инструменты для улучшения принятия решений и организационного контроля. Руководство должно продвигать культуру командной работы, обучая всех современным методам управления и культуре обслуживания, позволяющей удовлетворить ожидания клиентов (как внутренние, так и внешние), для чего оно должно быть самым приверженным в этом процессе., Как выразились Краевский и Ритман (2000, с.109): «… для достижения успеха требуется сильное руководство со стороны высшего руководства».
3. Объем продукта / рынка. Понимает суть того, на какую целевую аудиторию ориентирована организация (пациенты, географическое положение и другие параметры сегментации). Анализ сочетания случаев может быть полезным в этом отношении.
4. Определение ключевых факторов успеха: они представляют собой уменьшенное количество ключевых показателей (связанных с миссией), так что, если они показывают удовлетворительный прогресс в достижении целей, на пути улучшения обычно будет ощущаться положительная работа.
Операционный аспект
1. Ресурсы: он включает в себя базу ресурсов, которыми располагает организация, уникальные и конкретные ресурсы, которые могут быть от каждой организации в частности. Эти ресурсы включают не только активы, которыми владеет организация, но и то, что она «знает» (ключевые компетенции), навыки и возможности человеческого капитала как основного источника создания стоимости.
2. Тенденция к децентрализации: в смысле уменьшения размеров бизнес-единиц для достижения большей способности адаптироваться к окружающей среде не только за счет быстрого реагирования, но и за счет успешного реагирования, потому что вы намного ближе к проблеме и, следовательно, вы лучше ее понимаете.
3. Идентификация ключевых процессов: это идентификация и ознакомление работников с внутренними процессами организации, это то, что люди организации «делают» (Hamel, 2000, p.80). Этот элемент углублен в процедуре, адаптированной из Ногейры Риверы (2002) для управления и улучшения больничных процессов.
Экономический аспект
Он включает в себя не только периодический расчет финансовых коэффициентов на основе информации, представленной в финансовой отчетности, но и других показателей, так что они позволяют организации прогнозировать свое будущее, анализируя свое поведение с течением времени (тенденция) и применение сравнительного анализа (внутреннего и / или внешнего) в качестве необходимого требования для непрерывного процесса улучшения. В случае с кубинской больницей, хотя некоторые из этих финансовых коэффициентов не управляются, анализ затрат и деятельности важен для оценки и диагностики эффективности их действий, обусловленных рациональным использованием их ресурсов, что является преобладающей потребностью в этих системах, из-за элементов, указанных в главе I.
Параллельно предлагается процедура диагностики системы обслуживания, основанная на треугольнике услуг. Как обсуждалось выше, он обеспечивает важный инструмент для диагностики и проектирования сервисных операций. В этом случае предлагается процедура (рисунок 1) с целью диагностики ситуации в любой сервисной организации.
Этап 2. Определить степень удовлетворенности клиентов предлагаемой услугой.
Шаг 1
Центром треугольника является клиент, все организационные усилия направлены на достижение его удовлетворения, определяемого выполнением их ожиданий, и могут быть измерены с помощью различных инструментов.
В области здравоохранения этот важный вопрос качественных признаков был изучен, и существует консенсус с атрибутами, которые предлагают инструменты, такие как SERVQUAL, Элиас Дж. И Альварес Дж. (1998), что удовлетворение пациента определяется восприятие, которое у вас есть в каждом из сегментов трубки, известное как удовлетворение. Эти разделы:
- Надежность: это уровень эффективности, который пользователь-клиент ожидает найти, основываясь на явных и неявных обещаниях, данных ранее об услугах, предоставляемых организацией (ожидается, что из больницы он будет лечить пациентов, но если он также имеет репутацию хорошей больницы, ожидается, что сделать это с высокой эффективностью). Относительный вес предоставлен 32%. Чувствительность: это ожидание того, что услуга будет получена в соответствующее время. Оценка времени как дефицитного ресурса, квота уважения ко времени клиентов. Относительный вес 22%. Этот атрибут измеряется в сервквале через отзывчивость или доступность. установки; чистота и порядок также считаются «осязаемыми». Относительный вес 11%. Заверение:это восприятие вежливости и профессионализма, передаваемое профессионалами (всеми, а не только теми, кто принимает непосредственное участие). Относительный вес 19%. В servqual этот атрибут ценится под названием Security.Empathy: это восприятие клиентом доступности, общения и понимания всего персонала организации. Относительный вес 16%.
Это может быть справочный инструмент, который вместе с SERVQUAL позволит определить степень удовлетворенности пациентов, а также специалистов и вспомогательного персонала.
Шаг 2. Определите причины неудовлетворенности, связанные с вершинами сервисного треугольника.
Как только степень удовлетворенности клиентов станет известна, измеренные различия покажут, где проблемы, какие качественные характеристики не соответствуют ожиданиям клиентов.
Вы сможете узнать, что не так, если эффективность, комфорт помещения, профессионализм персонала, гигиена места, время отклика и т. Д. и поэтому проведите диагностику системы.
Кроме того, если есть проблемы с пробелом 1 в инструменте SERVQUAL, это означает, что менеджеры не осведомлены об ожиданиях клиентов и, следовательно, стратегия организации не ориентирована на это.
С другой стороны, если нет хорошей стандартизации, это означает, что стратегия не была развернута на основе процессов обслуживания, путем определения целей операций с соответствующими политиками и системой показателей, которые позволяют измерять достигнутые результаты и На основании этого установите обратную связь.
Если нет должного соответствия стандартам, это может быть связано с тем, что отсутствует надлежащий контроль, потому что нет хорошей системы вознаграждения и признания, и поэтому персонал не чувствует приверженности результатам или мотивации своей деятельностью.
Чтобы поставить более точный диагноз, необходимо выполнить следующие шаги.
Шаг 3 Определите наличие проблем, связанных со стратегией.
Операционная стратегия должна быть производной от организационной и приводить к последовательной схеме принятия решений. Для анализа этого аспекта необходимо ответить на следующие вопросы:
1. Определена ли стратегия в организации?
Это определяет, куда направляется организация. Важно, чтобы системная стратегия была определена до формулирования операционной стратегии, то есть для различных услуг: клинических, медицинских.
2. Было ли учтено влияние как внутренней, так и внешней среды при формулировании стратегии?
Чтобы сформулировать глобальную, а также операционную стратегию, необходимо провести анализ внутренней и внешней среды (клиенты / пациенты на основе типологии случаев (совокупность случаев), экономики, технологий, условий в обществе. Во внешнем случае Это может произойти: увеличение числа проблем со здоровьем, изменение спроса на рабочую силу, потребности клиентов, появление новых технологий или новых научных знаний, которые могут варьировать клиническую практику. Внутренне это проявляется в наличии ресурсов, культура организации, возможности и возможности рабочей силы, используемые виды контроля. Стратегия операций направлена на устранение недостатков и увеличение существующих сильных сторон.
3. Определена ли миссия операционной стратегии?
Миссия определяет назначение оперативной функции по отношению к организационной стратегии. Вы должны указать приоритет среди оперативных целей: затраты, качество, сроки поставки и гибкость. Это часто будет переосмыслением организационной стратегии с точки зрения операций и вытекает из нее напрямую.
4. Определены ли ключевые области результатов?
Те, которые вносят больший вклад в успешное выполнение миссии и стратегий организации. Наибольшие усилия, анализ и распределение ресурсов, доступных для системы, должны быть сосредоточены в них.
5. Установлены ли цели различных служб и процессов?
Шредер (1992) утверждает, что в операциях есть четыре возможных цели: стоимость, качество, время доставки и гибкость. Они должны быть выражены в конкретных и измеримых количественных терминах. Их следует рассматривать как уточнение миссии в измеримом выражении. Расходы должны быть такими, которые необходимы для обеспечения ранее запланированного уровня обслуживания, меры качества должны способствовать удовлетворенности пациентов в соответствии с исследованиями ожиданий и потребностей. Срок поставки означает возможность предоставить услугу там, где и когда она нужна клиенту / пациенту. Вы можете проявить гибкость, внедряя новые продукты для здоровья или быстро реагируя на изменения в технологии, клинической практике или окружающей среде в целом.
6. Обрисованы ли операционные политики, которые должны соблюдаться в организации?
Политики определяют, как будут достигнуты цели операций. Они должны быть разработаны для каждой из пяти категорий принятия решений: процесс, потенциал, запасы, рабочая сила и качество.
7. Измерены ли результаты и установлена ли обратная связь?
Результаты измеряются с точки зрения целей, если они неудовлетворительные, руководство может изменить тактику или стратегию. Эта информация замыкает цикл и обеспечивает обратную связь по результатам выбранной стратегии. На этом этапе важно определить глобальные показатели, используемые для оценки работы больницы и к каким целям они применяются.
8. Отвечает ли стратегия реальным потребностям клиента?
Ничего не решить, если все будет хорошо налажено, если в этом нет эффективности, то есть если это не то, чего на самом деле хочет клиент. Следовательно, чтобы ответить на этот вопрос, необходимо знать ожидания клиентов и проверить степень их участия в стратегическом планировании.
9. Знает ли клиент о фактических услугах, предоставляемых предприятием?
Иногда клиенты создают ложные ожидания от определенной услуги из-за незнания о ней. По этой причине организация должна сообщать о своих предложениях услуг своим клиентам. Что предоставляет организация, которая уникальна? Почему клиент должен доверять этой услуге? Другими словами, давать клиенту отличительные элементы, которые мотивируют их одновременно с Знайте и не ожидайте большего, чем на самом деле.
Любые проблемы, возникающие при ответе на эти вопросы, будут указывать на отклонения в трактовке стратегии.
Шаг 4 Определение проблем, касающихся людей.
Подумайте о том, чтобы вовлечь сотрудника в миссию организации и почувствовать, что он будет успешным и полезным для него.
Как только эти два элемента будут решены, «корабль будет вести себя сам», это подразумевает автономию, работник должен быть свободным в своих действиях, он будет принимать решения на основе клиента; при сохранении интересов организации., Это соответствует характеристикам больничной службы, где персонал специализирован и уполномочен принимать решения в процессе ухода за пациентом и его лечения.
Для диагностики ответьте на следующие вопросы:
1. Осведомлен ли персонал о том, что хочет клиент, и об организационной стратегии?
Не только люди, которые предоставляют услугу, но и все люди в организации должны ориентироваться на клиента, потому что, когда им не нужно предоставлять обслуживание клиентов напрямую, они делают это кому-то, кто будет. Люди - самый важный элемент в предоставлении услуг более высокого уровня.
Часто люди, которые предоставляют услуги, оторваны от стратегии, и в результате плохое обслуживание оказывается. Чтобы ответить на этот вопрос, предлагается применить опросы к работникам, где их спрашивают об элементах, связанных со стратегией, стратегическим планированием места и, таким образом, определить, знают ли они это или нет.
2. Подходит ли персонал для каждой должности?
Фундаментальным элементом предоставления хороших услуг является профессионализм персонала, который их предоставляет, на основе имеющихся у них знаний по своему предмету, способностей и ловкости, этико-моральных качеств, уровня образования, полученной подготовки и т. Д. Рекомендуется просмотреть профили должностей или профезиограммы, если они разработаны в организации, с целью проверки соответствия требований, предъявляемых к каждой должности, и реальных характеристик персонала, который их занимает, для выявления существующих несоответствий. В этом случае важно знать, какие компетенции должен выполнять работник, и соответствуют ли они и облагаются ли они налогом для выполнения указанного процесса.
3. Мотивированы ли сотрудники той деятельностью, которую они выполняют?
Мотивация является фундаментальным фактором для правильного выполнения функций. Иерархия потребностей Маслоу гласит: люди мотивированы для удовлетворения различных типов потребностей, классифицированных в определенном иерархическом порядке.
Для определения степени мотивации, в соответствии с этими потребностями, рекомендуется применение опросов.
Шаг 5 Обнаружение проблем, связанных с системой.
Сервисные системы должны быть простыми, быстрыми, защищенными от людей и способными работать, поскольку люди нуждаются в хорошей системе для обеспечения хорошего обслуживания. Чтобы система считалась хорошей, она должна быть основана на потребностях клиента и стратегии организации. Например, плохое расположение оборудования и оборудования или неправильная процедура, которая заставляет клиента ждать слишком долго, может привести к неудовлетворенности. Для этого рекомендуется план организации или исследуемой области, чтобы определить распределение помещений и, следовательно, расстояния, которые клиент должен преодолеть. Это вместе с блок-схемой, которая позволяет изучить процедуру, выполняемую при предоставлении услуги, и определить узкие места, время ожидания,и, следовательно, определить недостатки системы и возможности для улучшения.
Поэтому диагностика этого аспекта будет поставлена путем ответа на следующие вопросы:
1. Является ли система обслуживания адекватной?
2. Это в переписке или из стратегии?
3. Это в пределах досягаемости персонала организации?
4. Система разработана, чтобы быть гибкой и реагировать на изменения?
В дополнение к вышесказанному, элементы, предоставленные Hernández Torres (1998), используются для диагностики Управленческого контроля (Таблица 1), ранее проанализировали соответствие этих терминов изученным услугам и соответствующие адаптации:
1. Ориентированная на клиента организация.
2. Лидерство.
3. Рабочая среда.
4. Участие персонала.
5. Сосредоточьтесь на процессе.
6. Постоянное улучшение.
7. Отношения с поставщиками.
8. Информационные технологии.
9. Анализ стоимости и стоимости.
10. Управленческий контроль
Как оценить вопросы:
Если ваш ответ положительный относительно вопроса, он даст вам оценку (5), если он отрицательный, он даст вам оценку (1). Если вопрос, который задается, в какой-то степени соответствует истине, свяжите этот уровень соответствия с любым из значений между (1) и (5).
