Введение
Большая часть информации, которая попадает в руки наших менеджеров, получена напрямую или рекомендована лучшими бизнес-школами мира. Но как они могут знать, как мы делаем вещи здесь? Вот почему эта статья предлагает взгляд, который сочетает в себе прямое видение профессора, который много значил в международном стиле управления, который, несомненно, должен быть известен, и опыт тех, кто имел возможность быть в курсе теоретических основ управленческий и практический опыт здесь, в Чили.
Доктор Майтал - великий академик Массачусетского технологического института, и его мысли актуальны в мире международного бизнеса. На этот раз, когда я был в Чили, я многому научился. По этой причине я чувствую необходимость убедить, а также передать свой опыт людям, вовлеченным в деловой мир. Темы для обсуждения нацелены на профессионалов из всех областей, ориентированных на использование простых инструментов экономики бизнеса, разработку стратегий с локальной или глобальной точки зрения, которые будут применяться к крупным или небольшим компаниям. Интересно посмотреть, как мы пытаемся реализовать знания, которым сильно сопротивляются наши коллеги.
Проведение стратегического анализа, направленного на знание и усвоение инструментов, которые нам понадобятся перед лицом надвигающейся конкуренции. Таким образом, эти инструменты связаны с затратами. Но почему так важно знать, как измерять затраты? Ответ очевиден - сделать компанию более прибыльной в любой точке мира. Почему нужно знать, как снизить затраты и сохранить добавленную стоимость для наших клиентов?
И почему мы должны предлагать соответствующие цены в соответствии с создаваемой нами стоимостью? Важно отметить, что снижение затрат означает повышение эффективности и отсутствие путаницы с покупкой более дешевых материалов, что приводит только к низкому качеству. Это наши проблемы. Остальное связано с тем, что сегодня является самым важным, - с расширением наших знаний. В мире, в котором мы находимся, существует новая концепция спроса, существует новая экономика, существует глобальная конкуренция, и самое важное - это необходимость открыть наши умы к гибкости.
1. Начнем с вопроса: все ли наши процессы оцениваются?
Мы могли бы задать себе один и тот же вопрос тысячу раз и получим много разных ответов. Лучше всего, они, как правило, нет. По этой причине менеджеры должны убедиться, что они делают это, чтобы обеспечить адекватную себестоимость и стоимость для своих клиентов (CPV). С разумной ценой, с наименьшими затратами, и это приносит адекватную прибыль владельцам или акционерам. Но как мы создаем ценность? Какая формула держит нас лучше? Высокое качество против Низкие цены? Какова формула стоимости в вашей компании или бизнесе? Известна ли эта формула всем руководителям и сотрудникам? Сравнивается ли ваша формула (эталон) с конкурентами?
Вряд ли, много раз мы работаем, не зная, какова формула ценности нашей компании, мы можем добавить ценность и пренебречь ценами, в других случаях мы беспокоимся только о затратах, не думая о качестве.
Мы не вкладываем деньги в улучшение продуктов и не смотрим, как это делают конкуренты. Мы не думаем о том, что на самом деле мы не осознаем, что, не думая обо всех этих факторах, все, что мы делаем, - это вредим себе в целом. Поэтому важно знать, где мы находимся во всех аспектах. Убедиться, что мы можем точно знать, как мы находимся внутри и как мы находимся вокруг нас, чтобы иметь возможность принимать лучшие решения. Добавляете ли вы ценность для клиентов, разрабатывая новый продукт? Телевизор дает нам только одно изображение. Есть высокое разрешение, плоский экран, плазма и т. Д. Что идет в комплекте с телевизором? Конечно, DVD-плеером.
До этого были видеокассеты, но они вышли из моды или выходят из моды.
Что сделали компании, которые продавали каждое устройство по отдельности, приняли правила рынка, спроса и предложения, но для увеличения стоимости им удалось и создать телевизор, включающий видеокассету. (TV + VCR = добавленная стоимость)
Это отвечало потребностям клиентов: низкая цена, удобнее, было меньше подключений, больше технологий, было 4 головки вместо 2, гораздо удобнее и практичнее. Это отражает идеальную формулу. Существует баланс между затратами - ценой и стоимостью. Альберт Эйнштейн сказал, что упростите столько, сколько сможете, и все будет проще. Чтобы достичь идеального баланса, мы должны постоянно задавать себе вопрос: в каком бизнесе я работаю? Каковы потребности моих клиентов и как они меняются? Насколько хорошо мои продукты по сравнению с конкурентами? Услуги с потребностями моих клиентов? Сколько они создают стоимость? Какова справедливая цена, которую я должен назначить? Если я установлю слишком высокие цены, что произойдет с моими продажами? o Что будет, если я положу их слишком низко?Какова моя доходность?, 3%, 19% или 43%. Мы действительно должны думать, что если мы получим возврат в 3%, лучшее, что я могу сделать, это закрыть бизнес и положить свои деньги в сберегательную книжку или, что еще лучше, во взаимный фонд. Рентабельность такая же и безопаснее. Какова наименьшая стоимость, которую я могу произвести, чтобы иметь идеальный баланс и адекватную прибыльность? Вы должны посмотреть на
в будущем мы должны подумать о том, что мы будем продавать через 5 лет.
Исследования (Maital, S. 1997) показывают, что 90% всех новых продуктов являются вариациями существующих. Только 10% - это действительно новые продукты, приносящие 25% корпоративной прибыли. По этой причине мы должны знать, какая Стоимость - Цена
- Стоимость (CPV) наших продуктов и услуг нашего бизнеса, чтобы иметь возможность создавать наилучшую ценность для клиентов, иметь новые продукты и по адекватным ценам.
2. Второй шаг - выяснить, что нужно сделать, чтобы раскрыть все затраты, связанные с улучшением работы компании.
Мы продолжим игнорировать скрытые расходы, не осознавая, насколько они влияют на отчеты о прибылях и убытках. Удалось ли нам количественно оценить скрытые затраты? Или, что еще лучше, мы их обнаружили? Действительно ли мы знаем, что это такое? Мы вывели их на поверхность? Кто они? МСП, как правило, в большей степени подвержены скрытым расходам, но здесь мы увидим, что крупные компании также сталкиваются с такой же проблемой.
Прогулы, текучесть кадров, несчастные случаи на производстве, низкое качество, низкая производительность, сверхурочная заработная плата, ненадлежащее хранение и т. Д. Вот некоторые из скрытых затрат, которые мы можем упомянуть. Проводили ли мы аудит нашего бизнеса, чтобы узнать, где они находятся, и иметь возможность их количественно оценить? После того, как это будет сделано, приняли ли мы необходимые меры для устранения скрытых затрат? Есть ли кто-то, кто за них отвечает? Например, подсчитали ли мы, сколько стоит иметь товар в наличии на складе по сравнению с его получением с помощью системы Just in Time (JIT), такой как японская?
Что произойдет, если вы не учтете стоимость отправки товара с повреждением? Считаю ли я все телефонные звонки решением проблемы? Рассмотрю ли я отправку экспресс-почтой? Рассматривали ли вы новый налог, который вы должны были добавить для продажи вашего авиабилета? Клиент будет расстроен, если вы назовете ему цену, а когда он заплатит, мы скажем другую. Они не простят: либо мы исправим ошибку, либо на одного клиента меньше, чем у нас. Можем ли мы позволить себе эти скрытые расходы? Понятно ли нам, каковы наши переменные цены? Каковы наши фиксированные цены? Хорошо ли мы отточили цель и включили ли в них скрытые затраты? В крупных компаниях менеджер должен видеть, учитывались ли интересы как стоимость капитала (банковского долга) в ценах.Затем мы должны назначить кого-то, кто будет нести ответственность за все расходы, включая скрытые.
3. В жизни, особенно в социальных аспектах и связанных с благотворительностью, они выражают чувство, которое говорит, что «мы должны давать, пока это не причиняет боль» тем, кто наиболее нуждается в них.
Деловая реальность показывает нам, что трудно достичь этой предпосылки. По этой причине экономисты вместо этого задают себе два основных вопроса: что я получу? и от чего мне придется отказаться или пожертвовать? в обмен на что-то.
Таким образом, мы используем термин «обмены» или «компромиссы» для обозначения «дайте, пока это не повредит». То есть «боль, которую мы должны заплатить, чтобы выиграть или проиграть», или боль против выгоды. Эту тему легко объяснить, давайте посмотрим, как мы это сделаем. С одной стороны, если вы зарабатываете больше (пособий), то вам нужно отказаться, и это больно. Хорошо это или плохо? Очевидно, это очень хорошо. С другой стороны, конечно, если вы должны отказаться от большего количества вещей, которые причиняют боль, чем вы выигрываете, как вы себя чувствуете. Это хорошо или плохо? Действительно плохо? Определенно плохо!
Затем формула превращается в стоимость / Компромиссы. Это как когда мы идем в ресторан и заказываем что-то из меню, может быть, вы хотите что-то очень дорогое по сравнению с чем-то очень дешевым. То, что вы будете есть, будет зависеть только от того, сколько вы готовы заплатить и сколько будет больно платить за это изысканное блюдо, которое говорит вам съесть меня. Это также можно проиллюстрировать подписанием Соглашения о свободной торговле (FTA) с США. Давайте поговорим о размере экономики США по сравнению с экономикой Чили. Кто выиграет и выиграет от вступления в ССТ, Чили или США? Ответ очевиден. Поэтому мы должны посмотреть на нашу деятельность и задать себе следующие вопросы. Полностью ли я использую свои ресурсы в технологии? Могу ли я сделать несколько продуктов, используя одинаковое количество ресурсов и технологий?Сколько лет нам понадобится на это, что будет, когда спрос на рынке возрастет? Рынок и решения будут диктовать, что производится больше или меньше. Граница эффективности (FE) покажет нам, что мы более эффективны. Другими словами, компромиссное решение будет продиктовано границей эффективности.
Некоторые компании столкнутся с таким уровнем конкуренции, что им придется пройти через реструктуризацию (реинжиниринг и т. Д.), Сократив или расширив бизнес. Граница эффективности - это распределение эффективности в сравнении с эффективностью совершенства. Тогда возникает вопрос, как много организаций работают так неэффективно и так долго. При таком недостатке инвестиций в информацию и технологии. Другие увидят, что там, где много избыточного труда, их заменят машины и технологии. Например: для Toyota, которая только что сменила свой лозунг с «Все идет правильно» на «Лидер», то есть ценность или мотивацию, которую они добавили к своим продуктам, это знают все, все поставщики, все работники, все направление, все преследуют идею лидерства.Для Ford Motor Co. это «Качество работы - номер 1», для General Electric - «Мы воплощаем в жизнь хорошие вещи».
Другими словами, в конечном итоге инвестиции, которые они делают в качество (боль), не могут превышать ценность клиентов (прибыль). Что предприниматели должны сделать, чтобы преобразовать свою компанию в организацию, которая работает на основе границ эффективности. Другими словами, полная эффективность использования ресурсов. Делая боль v / s, принимаю решения и спрашиваю себя, когда я выигрываю, делая больше «х» продуктов, и что я теряю, делая «у» продуктов. Если мы четко управляем нашими точками компромисса, и мы можем количественно измерить наши усилия по сравнению с выгодами в каждом случае, мы определенно сможем обосновать наши решения, и мы будем уверены, что мы будем знать, как противостоять им. Можем ли мы победить, не причиняя вреда? Как мы можем повысить эффективность? Это наша задача.
4. Для оптимизации ресурсов экономисты обычно используют функции затрат, чтобы узнать, каковы наши затраты и сколько будет стоить нам создание дополнительной единицы. Другими словами, мы, экономисты, задаем другие типы вопросов, чтобы выяснить основные показатели в производстве товаров или услуг.
Это заставляет нас рекомендовать менеджерам задать следующий вопрос: знаем ли мы, как изменились наши затраты при изменении объема выпускаемой продукции, знаем ли мы, сколько стоит сделать дополнительную единицу, количественно ли мы определили наши предельные затраты? Вы рассчитали предельные затраты? Я рассчитываю ваши постоянные затраты с переменными? Как точно вы можете разделить все элементы? После того, как это будет сделано, можем ли мы сделать баланс между постоянными затратами (независимо от уровня производства) и переменными (непосредственно связанными с уровнем производства) с предельными затратами (затратами на последнюю произведенную единицу) против средних затрат (общая стоимость / количество произведенных единиц)?. Если рынок станет более конкурентоспособным, цены будут снижаться, и как мы заставим наших менеджеров снизить предельные издержки, чтобы продолжать конкурировать?Можем ли мы уменьшить наши затраты на хранение? Или мы можем уменьшить мертвые и неподвижные запасы? Можем ли мы сократить избыточные линии или продукты? Чем выше снижаются производственные затраты, но после этой точки равновесия возникает равновесие, при котором дополнительная единица стоит дополнительных денег.
5. Сотрудники / знания / технологии (люди / знания / машины) являются важными ресурсами компании. Но люди - самый важный актив всех
Они важны, потому что именно они создают ценность. Поэтому наша миссия состоит в том, чтобы побудить каждого иметь свободу для инноваций и успеха. Но до этого мы знаем, насколько продуктивны люди? Как мы можем развивать или обучать людей как ключевой актив компании? Сначала мы должны увидеть, насколько они продуктивны и как мы это вычисляем. Если мы знаем, что сотрудник продает 100 000 долларов США в год, сколько мы готовы заплатить ему за то, что он приносит нам в наш бизнес? Если мы знаем, что рабочая сила в Германии стоит примерно 25 долларов США в час, в Японии 17 долларов США, в США 16 долларов США, в Сингапуре 5 долларов США, в Мексике 2,50 доллара США и в Чили 1,27 доллара США. Что мы можем ожидать? Видя разницу в заработной плате, как вы думаете, что может произойти? Как вы думаете, сможете ли вы работать так же продуктивно, как немецкий сотрудник?
Взгляните на стандартное постановление работодателей «снизить заработную плату и повысить производительность». Другими словами, в Германии они платят работнику 25 долларов в час, а в Чили - чуть больше 1 доллара. Как мы думаем, что это повлияет на нас с точки зрения производительности? Как мы преодолеем эту проблему? Первое, что нужно сделать, это повысить производительность. Но поскольку мы делаем это, добавляя людей, обладающих знаниями и машинами, это наши проблемы. Производительность увеличивается за счет повышения эффективности, ускорения, сокращения числа людей и повышения заработной платы. Это то, что нельзя изменить. Чем более открыта экономика, тем больше технологий поступает в страну, вот что происходит. Вы должны сначала инвестировать в технологии, обучать сотрудников,Но самое главное, чтобы изменить образ мышления предпринимателей, чтобы внести небольшие изменения, которые приносят пользу ресурсам компании. На каждом важном этапе человеческой истории на карту поставлен ключевой ресурс. В средние века самым важным ресурсом была земля, во время промышленной революции "машины" (физический капитал) были наиболее
важно, что тогда он стал финансовым капиталом, а сегодня это знания, а будущее это воображение (Werther, W. 1997). Знание - это ключ (Maital, S. 1997). Почему страны имеют конкурентное преимущество перед другими? Страны обладают уникальным и исключительным преимуществом, потому что они обладают большим объемом знаний. Почему страны растут быстрее других? Они делают это благодаря общему желанию каждого инвестировать в нового работника. Сотрудники будут со мной, пока они создают ценность для моей компании, он будет иметь право требовать ресурсы, обучение, подготовку, чтобы делать хорошую работу.
На практике управлять знаниями сложнее, чем управлять машинами. Поэтому важность различий между людьми, знаниями и машинами имеет первостепенное значение. То есть мы возвращаемся к экономическому импульсу, зная, как измерить, где находятся наши ресурсы в рабочей силе, капитале, ресурсах и технологической информации - это наша ответственность. Без этой информации очень сложно принимать важные и эффективные решения.
Таким образом, мы можем снова спросить себя: являются ли наши ресурсы высокопроизводительными и экономически эффективными? Они относительно используются в соответствии с тем, что вы им заплатили? Вы платите больше, чем они есть на самом деле, или они стоят? правильное сочетание человеческих ресурсов, знаний и техники? И, наконец, вы можете спросить: можно ли заменить одно на другое?
6. Каким образом мы можем быть эффективными в снижении затрат за счет увеличения объема операций (масштабов), одновременного создания стоимости и, что еще важнее, расширения ассортимента (объема)
Почему бы не спросить себя одновременно, можем ли мы работать одновременно и эффективно? Можете ли вы масштабно адаптировать свои продукты или услуги? Можете ли вы адаптировать свои продукты и в соответствии с потребности клиентов? Можете ли вы сделать это без чрезмерных затрат? И все же можете выйти на массовые рынки? Потому что нас это беспокоит. Вы слышали о глобализации? Глобализация - не новая проблема, у нее были перерывы из-за войн или стихийных бедствий, но даже несмотря на нападение на башни-близнецы, процесс не остановился. То есть мы должны быть готовы ко всему. Особенно с недавно подписанными соглашениями о свободной торговле (FTA). Первое, что произойдет, это то, что появятся более дешевые и качественные продукты.Как сделать нашу компанию более конкурентоспособной? Также будут приходить транснациональные корпорации. Как предприниматели делают свои компании привлекательными, чтобы приходящие не забирали их активы (людей)? Они предложат лучшие условия и будут использовать все ноу-хау. Это означает, что мы собираемся добиться большего успеха, поэтому зачем конкурировать только здесь, если мы можем делать это и на других рынках? или еще лучше с обеих сторон. Представьте себе такую великую компанию, как ENAEX из группы Sigdo Koppers (SK). Это компания по производству промышленных взрывчатых веществ. ! Один из лучших ! в области и наиболее важной группы СК. Представьте, что произошло бы, если бы они открыли офисы в Африке, Канаде, Китае или других странах, где находятся крупные горнодобывающие предприятия.Если бы они так поступили, они уже были бы глобальной компанией огромных размеров, но я не воспользовался возможностью. Представьте себе, что ждет эту компанию от одного момента к другому?
Особенно сейчас, когда он в сумке. Обычная операция по слиянию и поглощению или поглощение крупной компании, которая будет ее покупать, чтобы захватить рынок и ликвидировать его. Используйте свои каналы бизнеса в полной мере, чтобы представить свои собственные.
Здесь в этом вопросе все, что вы увидите, это кто кого победит? Те времена, когда люди отдыхали на лаврах "Все кончено", прошли! Что нам делать?. Мир бизнеса меняется, мы должны выполнить операции массовой настройки.
Мы должны иметь возможность массового производства и индивидуального изготовления. Кто это делает? Dell - лучший тому пример.
Вы можете заказать блокнот с точными техническими характеристиками того, как вы этого хотите. 100 ГБ памяти, устройство чтения и записи DVD, скорость Centrino, и вы можете заказать все, что у вас в кармане. Есть много примеров компаний, которые делают вещи на заказ. Когда вы покупаете автомобиль, возможно, вам не нравится интерьер, или радиоприемник, который вы покупаете, хочет другого цвета, или велосипед хочет, чтобы он был другого типа, кровать должна быть круглой, а штаны точно такой длины. Можно привести множество примеров, но важно понимать, что сегодняшняя информация огромна. Люди в Китае, США, Европе, Африке, на Ближнем Востоке и во всем мире могут увидеть наши продукты и услуги на веб-сайтах нашей компании, университета, в газетах, любом бизнесе и даже на личном веб-сайте.Он не сидит в ожидании и продает обычное. Найдите способ извлечь выгоду из всего этого. В противном случае уверяю вас, что вам будет причинен вред. Люди говорят: «Насколько плоха экономика, не так ли?», «Это плохо» и «что другое». Чистые отговорки для оправдания неоправданного. Хорошие менеджеры заставляют компании расти, плохие менеджеры делают их меньше. Эйнштейн, сказал он, но ты хочешь что-то изменить, ожидая лучших результатов? Мы должны найти способы сделать вещи в соответствии с потребностями наших клиентов. Если мы этого не сделаем, конкуренция сделает это за вас.Чистые оправдания оправдывают неоправданное. Хорошие менеджеры заставляют компании расти, плохие менеджеры делают их меньше. Эйнштейн, сказал он, но ты хочешь что-то изменить, ожидая лучших результатов? Мы должны найти способы делать вещи в соответствии с потребностями наших клиентов. Если мы этого не сделаем, конкуренция сделает это за вас.Чистые отговорки для оправдания неоправданного. Хорошие менеджеры заставляют компании расти, плохие менеджеры делают их меньше. Эйнштейн сказал: «Если вы не хотите ничего менять, как вы можете ожидать лучших результатов?» Мы должны найти способы сделать вещи в соответствии с потребностями наших клиентов. Если мы этого не сделаем, конкуренция сделает это за вас.
Массовая кастомизация - это не создание большого ассортимента товаров, чтобы иметь большие запасы под нашим поясом. Напротив, он создает продукты, созданные специально для вас и в соответствии с вашими потребностями, невероятно! Цвет, размер, точные размеры, уникальный продукт, который только вы знаете, почему это так. Если бы вы только подумали о том, сколько люди в развитых странах готовы платить за то, чтобы сделать что-то специально для вас. Это просто необычно. Люди платят до 10000 долларов США за платье, если они не встречают человека, который имеет то же самое на вечеринке. Массовая настройка отражает понимание психологии рынка, потребностей клиентов и, самое главное, того, как использовать технологии. Другими словами, крупные или малые компании производят уникальные продукты в массовом масштабе,создание ценности для компании и клиентов.
7. Предположительно, каждый раз, когда мы делаем что-то, мы учимся делать это лучше
Другими словами, каждый раз, когда мы совершаем ошибку, мы исправляем ее. Другими словами, каждый раз, когда производится больше продуктов, снижаются затраты, потому что вы делаете их быстрее, эффективнее и с меньшим количеством ошибок. Это называется кривой обучения. Сокращая затраты, можете ли вы выйти на новые рынки с кривой обучения? И как быстро вы сможете снизить цены? Но что обычно происходит с большинством компаний? и в этом вы должны быть очень осторожны. Потому что, когда компания пытается идти быстрее, первое, что она делает, это нанимает больше людей, и это первая ошибка, которую они совершают, новые люди не имеют опыта и заставляют процесс идти в обратном направлении.
Итак, что нам нужно сделать, это спросить себя: создали ли мы обучающуюся компанию? Удалось ли вам сократить свои расходы, потому что ваши сотрудники могут делать продукты лучше, эффективнее, быстрее и умнее? Или мы одни из тех, кто покупает дешевые продукты, чтобы сократить расходы? Если мы будем одними из тех, мы потеряем в долгосрочной перспективе. Кривые обучения делают компании очень уязвимыми для инноваций. Лучшим примером этого является случай с Ford Motor Co. После освоения онлайн-производства Форд сказал, что у нас есть модель T, и она черного цвета, с ней мы дойдем до всех. Но что случилось? Другая компания в автомобильной промышленности могла бы производить такие же автомобили, но в разных цветах. Что бы ни случилось, люди захотели отличаться и начали покупать что угодно, только не Ford.Ford Co потребовалось много времени, чтобы вернуть себе лидерство.
Но кривые обучения не просто случаются, они случаются, потому что есть талантливые менеджеры, которые понимают, что им нужно заботиться о том, что они узнали, и улучшать прошлый опыт. Тогда мы должны беспокоиться о том, чтобы знать, уменьшаются ли затраты и увеличиваются ли наши знания и опыт.
8. Суть менеджмента - это умение слушать. Как мы можем прислушиваться к голосу наших клиентов?
Это наша самая большая проблема. Потому что если вы сделаете это так, вы ничего не услышите! Поскольку они молчат, единственный способ их слушать - это анализ информации. Их прослушивание будет зависеть от того, как мы анализируем информацию о спросе, и от того, как мы анализируем конкурентные силы. Но как мы измеряем успех или неудачу при добавлении стоимости? Как мы создаем или создаем успешные продукты и услуги? Среди них силы спроса: стоимость и цена, демографическая информация, эластичность, привычки, доход, чувствительность к ценам и т. Д. США - самый большой рынок на планете, самый требовательный и самый конкурентоспособный.Крупные компании должны были увидеть, как силы спроса действуют против их продукции, и им пришлось адаптировать свою стратегическую политику, чтобы вести с ней бизнес. Marlboro использует свои маркетинговые стратегии в качестве бренд-менеджмента. Кто не знает Мальборо? Когда товары все больше превращаются в товары, конкуренция основана только на ценах. Когда мы добираемся до максимизации цен, небольшое изменение в них означает большое сокращение прибыли. Другими словами, единственный способ спасти ситуацию - это создать лояльность к бренду, как это делает Marlboro. На рынках и в спросе на продукты мы должны максимально избегать чувствительности к цене. Менеджеры должны знать, насколько важны цены для наших клиентов и насколько они чувствительны к изменениям.Marlboro использует свои маркетинговые стратегии в качестве бренд-менеджмента. Кто не знает Мальборо? Когда продукты все больше и больше превращаются в товары, конкуренция основывается только на ценах. Когда мы добираемся до максимизации цен, небольшое их изменение означает большое сокращение прибыли. Другими словами, единственный способ спасти ситуацию - создать лояльность к бренду, как это делает Marlboro. На рынках и в спросе на продукты мы должны по возможности избегать чувствительности к ценам. Менеджеры должны знать, насколько важны цены для наших клиентов и насколько они чувствительны к изменениям.Marlboro использует свои маркетинговые стратегии в качестве бренд-менеджмента. Кто не знает Мальборо? Когда продукты все больше и больше превращаются в товары, конкуренция основывается только на ценах. Когда мы добираемся до максимизации цен, небольшое их изменение означает большое сокращение прибыли. Другими словами, единственный способ спасти ситуацию - создать лояльность к бренду, как это делает Marlboro. На рынках и в спросе на продукты мы должны по возможности избегать чувствительности к ценам. Менеджеры должны знать, насколько важны цены для наших клиентов и насколько они чувствительны к изменениям.Когда мы добираемся до максимизации цен, небольшое изменение в них означает большое сокращение прибыли. Другими словами, единственный способ спасти ситуацию - это создать лояльность к бренду, как это делает Marlboro. На рынках и в спросе на продукты мы должны максимально избегать чувствительности к цене. Менеджеры должны знать, насколько важны цены для наших клиентов и насколько они чувствительны к изменениям.Когда мы добираемся до максимизации цен, небольшое их изменение означает большое сокращение прибыли. Другими словами, единственный способ спасти ситуацию - создать лояльность к бренду, как это делает Marlboro. На рынках и в спросе на продукты мы должны по возможности избегать чувствительности к ценам. Менеджеры должны знать, насколько важны цены для наших клиентов и насколько они чувствительны к изменениям.
Мы знаем, что если мы снижаем цены, мы продаем больше, а если поднимаем их меньше. Так почему мы их загружаем? Если мы не знаем, как это делают конкуренты, мы не узнаем, являются ли наши цены слишком высокими или слишком низкими. Потребитель покупает характеристики продуктов и услуг, и мы должны понять, какие атрибуты являются наиболее ценными для наших клиентов, и поместить их в единый пакет, чтобы понять потребности наших клиентов. Так что лучше начать спрашивать себя: знаем ли мы, насколько чувствительны к цене спрос на нашу продукцию и, особенно, у конкурентов?
Это чисто маркетинговая работа, и если такого отдела нет, это ответственность за продажи, а если ничего из вышеперечисленного нет, это единоличная ответственность владельца.
9. Другим важным фактором, который следует учитывать, является расчет риска. Вы думали об этом? Мы знаем, что чем выше риск, тем выше доход и чем ниже риск, тем ниже доход. Основные финансы. Но знаем ли мы все наши финансовые альтернативы?
Как я уже упоминал ранее, если у меня есть компания, которая арендует 3%, я лучше положу свои деньги на сберегательный счет или паевые инвестиционные фонды. Это безопаснее и менее рискованно, чем иметь компанию или стратегическое подразделение (SBU), которые дают мне такую прибыльность. Очевидно, что если мы не проведем анализ, мы будем принимать решения в условиях неопределенности. Другими словами, мы идем к громкому провалу. Другими словами, гораздо лучше, чтобы мы принимали решения в рамках Расчетного риска, что это?
Именно это, рассчитать риск и поставить число, чтобы знать, какой риск мы готовы пойти. Это как в случае компромиссов или свопов, боли против прибыли и их вопросов. Здесь мы возвращаемся к тому же самому, мы должны спросить себя: что я собираюсь заработать? И каковы шансы, что я этого добьюсь? При покупке акций первое, что нам объясняют, - это прибыльность. Очень привлекательно: вы можете выиграть как много, так и потерять все, поэтому перед покупкой потребуйте, чтобы они показали вам вероятность риска и ожидаемую прибыль. В этот момент вы будете рассчитывать свой риск, и именно в этот момент вы сможете узнать свои шансы на выигрыш или проигрыш денег. Мир неопределенен. Как вы надеетесь заглянуть в будущее?
Чем более неопределенным становится мир, тем важнее становится использование количественных инструментов во всех аспектах. Мы должны использовать прогностические модели через Business Intelligence (BI). Это не недостижимая проблема и не может быть реализована.
Самое главное - видеть рыночные сигналы, если мы знаем, что «500 компаний, приносящих удачу», используют это и добиваются успеха, почему бы нам этого не сделать?
Мы должны спроектировать себя, и мы должны знать, где мы будем через 1 или 2 года, 7 и 10 лет точно. В противном случае мы не сможем реализовать долгосрочные стратегические планы.
Что нам понадобится в дальнейшем? Мы должны знать, кто наши лучшие клиенты? Поставщики? Что имеет решающее значение? Что мы должны быть начеку?
Чем выше степень неопределенности, тем больше необходимость в измерении нашего риска. После этого, если вы хотите продолжить, не измеряя свой риск, вам будет трудно. То, что вы не можете измерить, вы не можете управлять (Maital, 97).
Не забывайте, что рано или поздно вам придется оправдывать решения о риске кем-то, владельцам компании, руководству, высшему руководству или семье за то, что они что-то говорят.
10. В каком сценарии мы работаем лучше всего? Конкуренция друг с другом, по сути, чистый дарвинизм, в котором выживают только лучшие, а самые слабые отстают, или мы извлекаем уроки из прошлого и пытаемся сотрудничать через конкуренцию. В экономике конкуренция - двигатель всего. С одной стороны, Майтал утверждает, что это не только соревнование, но и соревнование с сотрудничеством.
В своем аргументе Мейтал объясняет, что Дарвин говорил о выживании вида путем естественного отбора. Виды борются за ограниченные ресурсы в суровых условиях, и только лучшие из них выживают и размножаются. Чистый «закон джунглей» и, с другой стороны, Мейтал утверждает, что если мы видим компании, они также конкурируют за скудные ресурсы (долю рынка) во враждебной среде и выживают и процветают только лучшие. Чистая свободная рыночная экономика. Независимо от результатов этого анализа для Maital, это не так, и объясняет, что, если люди не сотрудничают, как могут быть достигнуты договоренности с их сотрудниками и поставщиками в процессе, чтобы сделать вещи лучше. Посмотрите на причину стратегических союзов. Что мы получим, сделав 3 типичных цитаты, если в итогеМенеджер по закупкам будет отдавать предпочтение тому, кто решит дать вам покупку, и, если вы ищете самую дешевую цену, вы полагаете, что тот, кто продает вас, будет обеспокоен вашим обслуживанием или тем, как продукт вышел после покупки. Это разовая продажа, вы больше никогда о них не услышите.
Но что, если вы заключили стратегический альянс с «профессиональной» компанией, чтобы гарантировать, что они собираются продавать вам хороший продукт по конкурентоспособной цене на рынке.
Кроме того, они будут обеспокоены вашими продажами и вашими продуктами с течением времени. Вот почему вы должны построить долгосрочные отношения и заключить контракт с компанией, которая гарантирует лучшую цену и лучшее послепродажное обслуживание, с условием или оговоркой, что вы можете три раза в год проверять, есть ли на рынке какая-либо компания. рынок, который предлагает вам лучшие цены и услуги. Все предприниматели, которые внедрили его, увидели результаты. Если ваша компания предлагает вам безопасную долгосрочную покупку, а не спонтанную покупку. Ваш поставщик будет чувствовать себя обязанным не потерять эту учетную запись, и оба будут заботиться друг о друге. Еще один вопрос, который следует учитывать, - это управление ценами. Когда вы добиваетесь наибольшего успеха? Когда вы сотрудничаете с конкурентами с точки зрения цен? или Когда происходит ценовая война?Единственное, что делает ценовая война, это не приносит пользу потребителям, которые платят меньше, чем цена конкуренции, они на мгновение счастливы, но в конечном счете они не понимают, что компании, которые конкурируют с ценами, являются единственным они достигают вреда себе.
Потому что наступает момент, когда они продают свою продукцию по низким ценам производства, а компания работает с убытком. Единственный успех, который у нее есть, заключается в том, что им придется закрыть компанию, потому что, в конце концов, нет такой компании, которая могла бы быть устойчивой в долгосрочной перспективе, работая таким образом, продавая низкие производственные затраты, и в конце концов ни у кого ничего не осталось, все проиграли., Посмотрите, как работают кока-кола и пепси, они поняли слишком рано. Таким образом, сотрудничество с конкурентами поможет вам создать ценность, необходимую для ваших продуктов, и вы сможете понять потребности потребителей. Этот тип анализа показывает нам, что компании не похожи на животных, они должны стремиться к здравому смыслу и функционировать как оркестр. «Они являются частью целого». Важно понимать, что у всех нас есть лучшее сотрудничество.Другими словами, ответственность руководства заключается лишь в том, чтобы знать, как управлять сложностью факторов для достижения общей цели, которая приносит пользу всем нам. Я побеждаю, а ты побеждаешь, лучше делиться и сотрудничать, мы оба выиграем больше вместе, чем поодиночке.
Напоследок напоминаю, что в конце концов для всех есть рынок.
вывод
В глобальной экономике все соревнуются со всеми, нам нужны более эффективные инструменты, чтобы конкурировать с реальным преимуществом. Акционеры или владельцы требуют лучшей отдачи от своих капиталовложений, и в новом общем аспекте необходимо знать больше, чем в прошлом, сегодня необходимо учитывать концепцию финансов, маркетинга (продаж), операционной и технологической информации. (ИТ), юридические вопросы, человеческие ресурсы и, самое главное, бизнес-аналитика. Это потому, что диапазон решений шире и рискованнее. Поэтому проблемы инноваций, технологий, логистики, дистрибуции, управления взаимоотношениями с клиентами (CRM), исследований, разработок и инноваций (R + D + i) важны для того, чтобы иметь возможность сосредоточиться на стратегических вопросах и дать больше руководящих указаний и указаний. эффективный для компании.Компании, ученые, инструкторы и, что важнее всего, руководители должны понимать, что единственный способ добиться успеха в бизнесе - это сделать что-то более эффективное, сократить расходы и быть в состоянии конкурировать с новыми рынками. Все мы должны понимать, что экономия средств ни к чему не приведет. Мы должны планировать и анализировать всю информацию, чтобы развивать компанию, а не сокращать ее, иными словами, бюджет на следующий год должен быть больше, чтобы инвестировать во все, что необходимо для стимулирования инноваций, инвестировать в технологии, обучение и, конечно же, инвестируйте в самый важный капитал компании: ее людей.инструкторов, и, что наиболее важно, руководители должны будут понять, что единственный способ добиться успеха в бизнесе - это делать вещи более эффективно, сокращая затраты и конкурируя с новыми рынками. Мы все должны понимать, что жизнь на экономии средств ни к чему нас не приведет. Мы должны планировать и анализировать всю информацию, чтобы развивать компанию, а не сокращать ее, иными словами, бюджет на следующий год должен быть больше, чтобы инвестировать во все, что необходимо для стимулирования инноваций, инвестировать в технологии, обучение и, конечно, инвестировать в самый важный капитал компании: ее сотрудников.тренеры и, что самое важное, руководители должны будут понять, что единственный способ добиться успеха в бизнесе - это делать вещи более эффективно, сокращая затраты и конкурируя с новыми рынками. Мы все должны понимать, что жизнь на экономии средств ни к чему нас не приведет. Мы должны планировать и анализировать всю информацию, чтобы развивать компанию, а не сокращать ее, иными словами, бюджет на следующий год должен быть больше, чтобы инвестировать во все, что необходимо для стимулирования инноваций, инвестировать в технологии, обучение и, конечно, инвестировать в самый важный капитал компании: ее сотрудников.Мы все должны понимать, что жизнь на экономии средств ни к чему нас не приведет. Мы должны планировать и анализировать всю информацию, чтобы развивать компанию, а не сокращать ее, иными словами, бюджет на следующий год должен быть больше, чтобы инвестировать во все, что необходимо для стимулирования инноваций, инвестировать в технологии, обучение и, конечно, инвестировать в самый важный капитал компании: ее сотрудников.Все мы должны понимать, что экономия средств ни к чему не приведет. Мы должны планировать и анализировать всю информацию, чтобы развивать компанию, а не сокращать ее, иными словами, бюджет на следующий год должен быть больше, чтобы инвестировать во все, что необходимо для стимулирования инноваций, инвестировать в технологии, обучение и, конечно же, инвестируйте в самый важный капитал компании: ее людей.обучение и, конечно же, инвестировать в самый важный капитал компании: ее людей.обучение и, конечно же, инвестировать в самый важный капитал компании: ее людей.
Ссылки:
- Майталь Шломо, Менеджер по экономике, Заметки класса Мейталь Шломо, Исполнительная экономика, Десять основных инструментов для менеджеров, Free Press 1994W. Эдвардс Деминг, Производительность качества и конкурентная позиция (MIT, Кембридж, Массачусетс: Центр изучения передовых технологий, 1982), с. 16-17. Гросс Роберт и Куява Дуэйн, Международный бизнес: теория и управленческие приложения, третье издание Роберт М. Грант, Анализ современной стратегии, концепция, методы, приложения, 2-е изд. Сэнфорд Эрлих, Государственный университет Сан-Диего, UGM, Заметки на уроке лидерства Каузес, Джеймс М. и Познер, Барри З., Задача лидерства: как добиться выдающихся результатов. Организации, Сан-Франциско: Jossey-Bass Publishers, 1995 г., Уильям Б. Вертер, Университет Майами, отдел кадров, заметки Дэвида М. Шедера и Чарльза Голдвассера,Лидер изменений Harvard DEUSTO Business Review.
