Сегодня у нас есть бесчисленное множество инструментов для управления проектами, но только недавно оперативные проблемы, связанные с ними, были проанализированы исследователями. Разукрупненная структура работы, рабочие пакеты, сетевые диаграммы, диаграммы Ганта и сети pert / cpm составляют необходимые ресурсы для завершения работы в кратчайшие сроки и с минимумом сбоев.
Во многих проектах ограничения по труду и оборудованию усложняют планирование, но эти методы помогают нам определить моменты в проекте, когда эти ограничения вызовут проблемы, и в соответствии с гибкостью, допускаемой временами простоя некритические действия, позволяет менеджеру манипулировать определенными действиями, чтобы облегчить эти проблемы.
Важно, чтобы новые администраторы знали все эти аспекты, поскольку это является очень важным фактором успеха для организаций и гарантирует, что цели проекта достигнуты вовремя и с выделенным бюджетом, и понимают, что администрация новых Времена должны знать, как решать новые задачи, поскольку отдельные проекты организованы и контролируются.
РАЗРАБОТКА
- Жизненный цикл проекта.
Проекты конечны: у них четко определены начало и конец, а иногда кажется, что они живут своей жизнью. Следовательно, законно думать, что проект имеет естественный жизненный цикл, который состоит из четырех этапов: концепция, обучение, эксплуатация и завершение.
КОНЦЕПЦИЯ : На этапе концепции изучается идея выполнения проекта. Если это выгодно и осуществимо, идея трансформируется в проектное предложение, а затем принимается решение «сделать это» или «не делать этого».
Предложение должно включать ожидаемые выгоды, оценки необходимых ресурсов (персонал, капитал, оборудование и т. Д.) И длительность проекта. Когда предложение одобрено, проект переходит в фазу обучения.
ОБУЧЕНИЕ : На этапе обучения проекта цели четко определены, тип организации выбран и назначен администратору проекта. Затем предложение преобразуется в генеральный план проекта, а графики, потребности в ресурсах и бюджеты разрабатываются подробно.
Планирование проекта выполняется для того, чтобы предвидеть проблемы и гарантировать, что соответствующие ресурсы доступны в нужное время. Это означает, что каждый, кто заинтересован в проекте, должен участвовать на этапе планирования, который может быть трудоемким, сложным и дорогостоящим, особенно если детали выполняемых задач четко не разъяснены.
ЭКСПЛУАТАЦИЯ : На этапе эксплуатации проектная команда уже должна быть сформирована. На этом этапе работа над проектом начинается.
Мониторинг хода проекта, обновление планов проекта и тщательный мониторинг команды являются ключевыми административными обязанностями на данном этапе. Работа с предлагаемыми изменениями для работы или целей проекта, пожалуй, самая сложная задача из всех.
ПРЕКРАЩЕНИЕ : На этапе завершения работа над проектом должна быть уже завершена (или преждевременно приостановлена). На этом этапе анализируются успехи и неудачи проекта (включая его организационную структуру), готовится подробный отчет для будущих проектных команд и новые задачи назначаются членам команды.
Хотя проекты, как правило, уникальны в том или ином отношении, тщательный постэкзамен может помочь администраторам избежать прошлых ошибок и воспользоваться улучшенными организационными формами, методами планирования и контроля и различными стилями управления. что компании проектируют оборудование и управляют им более эффективно в будущем (см. таблицу № 1).
- Разукрупненная структура работы.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ: Структура разбивки работ разделяет проект на набор основных компонентов, которые, в свою очередь, разделяются на все более мелкие компоненты.
EDT, ориентированные на продукт, перечисленные в разделе A таблицы № 2, являются наиболее полезной формой структуры разбивки. Таким образом, проект представлен в вершине пирамиды и ниже представлены основные компоненты проекта. Это подразделение повторяется до тех пор, пока не будет определен самый маленький или наиболее измеримый конкретный элемент проекта, который привлечет внимание администраторов, для которых выполняется EDT.
Рассматривая проект от вершины к основанию, вместо того, чтобы создавать простой список действий, администраторы могут не пропускать какой-либо компонент проекта и могут легче устанавливать отношения между этими компонентами.
Раздел B таблицы № 2 показывает EDT, сфокусированный на процессе для проекта информационных систем, который представлен в разделе A того же самого. Проект анализируется в рамках ряда более широких процессов (исследования, дизайн и программирование). Ориентированный на процесс EDT группирует задачи по типу, а не по сегменту проекта. Учитывая масштаб проекта, маловероятно, что все сегменты проекта будут работать одновременно. Точно так же трудно обнаружить, что какая-то деятельность отсутствует. Если какое-либо действие опущено, необходимые ресурсы (и, следовательно, затраты) могут быть недооценены или, что еще хуже, могут возникнуть искажения в последовательности действий, и, в конечном итоге, дата завершения может быть плохо установлена проекта.
Примечание: EDT, ориентированный на процесс, практически не помогает в планировании и управлении выполняемыми действиями. Это будет проанализировано только как неправильный пример разбивки проекта.
Как указывалось ранее, EDT и список действий, производных от него, разрабатываются для определенного уровня администрирования, не обязательно для всего проекта. Например, EDT, показанный в разделе A таблицы № 2, адаптирован для более высоких уровней администрирования клиники Mayo, тогда как руководитель проекта главной книги предпочитает EDT, который более подробно описан в таблице № 3., Подчиненные менеджеры должны объединить свои продукты и виды деятельности для получения продуктов более высокого качества; это важно для координации и интеграции. Таким образом, каждый успешный уровень администрирования будет иметь EDT и интегрированные сети с теми, которые находятся выше или ниже административной иерархии.
- Рабочие пакеты.
В таблице 4 продукты, составляющие проект главной книги, скорее всего, будут сгруппированы в рабочие пакеты. Рабочий пакет - это набор действий, назначаемых определенной группе людей.
Рабочие пакеты не только описывают работу, которая должна быть выполнена, но также включают в себя предполагаемую продолжительность задач и ресурсы (персонал, оборудование и средства), необходимые для выполнения работы в соответствии с графиком. Часто люди, назначенные для деятельности или ответственное лицо, должны делать оценки времени. Важность установления надлежащих временных оценок невозможно переоценить; плохая оценка времени является наиболее частой причиной задержки программирования.
Рабочий пакет также может включать в себя сроки или действия, которые необходимо выполнить, лицо, ответственное за работу, и некоторую другую информацию. В таблице 4 показан рабочий пакет для программ в модуле 1 проекта главной книги.
- Диаграмма сети.
Когда проект разделен на набор действий и созданы рабочие пакеты, разработчики проекта разрабатывают предварительную программу. Для его разработки необходимо установить приоритетные отношения между проектными действиями. Эти отношения указывают, какие действия должны быть выполнены до начала других действий, а какие должны выполняться одновременно.
В проекте главной книги системные требования должны быть выполнены до начала работы с компьютерными программами. Когда компьютерные программы будут разработаны, необходимо написать руководство пользователя и подготовить учебный материал. Если имеются достаточные ресурсы, руководство пользователя и учебные материалы могут быть разработаны одновременно. Составление схемы сети проекта может помочь менеджерам проектов отделиться и понять эти отношения. Сетевые диаграммы состоят из серии окружностей или узлов, соединенных стрелками. В разделе A таблицы 5 показана схема сети активности узлов (DAN), показывающая наиболее важные действия в проекте главной книги.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ: На диаграмме сети действий узла каждое действие представлено кругом или узлом. Стрелки между узлами указывают порядок, в котором должны выполняться действия.
В качестве альтернативы можно нарисовать диаграмму сети активности стрелок (DAF) для проекта главной книги (см. Раздел B таблицы № 5).
ОПРЕДЕЛЕНИЕ: На сетевой диаграмме со стрелкой активности каждое действие представлено стрелкой, соединяющей два узла. В этих сетях есть только начало и конец проекта.
Замечено, что в DAF компания нуждается в специальных действиях, чтобы показать, что учебный материал должен быть завершен до обучения пользователей, но его не нужно завершать перед установкой новой системы. Этот вид деятельности известен как фиктивная деятельность.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ: фиктивные действия вводятся в DAF, чтобы сохранить логику приоритета или гарантировать, что каждое действие имеет только два узла: начало и конец.
На практике в DAF каждому виду деятельности назначаются только два узла: начало и конец. Это важно, если для построения сети используется компьютер. Как показано в таблице 6, фиктивные действия могут быть необходимы, чтобы гарантировать, что каждое действие имеет только один начальный узел и один конечный узел.
В DAF узлы нумеруются слева направо. Нумерация узлов в простой диаграмме является прогрессивной. Алгоритм нумерации узлов, такой как показан в Таблице 7, является очень полезным инструментом, поскольку диаграммы становятся больше и сложнее.
5. Диаграммы Ганта.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ. Диаграмма Ганта - это горизонтальная гистограмма, в которой список действий идет ниже вертикальной оси, а даты располагаются вдоль горизонтальной оси.
На горизонтальной оси он соответствует календарю или шкале времени, определенным в терминах наиболее подходящей единицы для выполняемой работы: час, день, неделя, месяц и т. Д. Действия, составляющие работу, которую предстоит выполнить, размещены на вертикальной оси. Каждое действие сопоставляется с горизонтальной линией, длина которой пропорциональна его продолжительности, на которой производится измерение относительно шкалы, определенной на горизонтальной оси, как показано. В таблице № 8 представлена диаграмма Ганта, представляющая основной проект бухгалтерской книги.
Действия, которые начинаются раньше, расположены в верхней части диаграммы, а действия, которые начинаются позже, размещаются постепенно, начиная с той, которая начинается первой, на вертикальной оси. Таким образом, диаграмма выглядит как вид сбоку тока, текущего из горы, что объясняет, почему диаграммы Ганта также известны как «каскадные» диаграммы. Кроме того, поток от верхнего левого до нижнего правого может дать представление о последовательности, поместив число или букву предыдущего действия непосредственно слева от конца столбца, представляющего действие.
Диаграммы Ганта представляют собой практические инструменты, широко используемые в управлении проектами, поскольку они не только недороги и просты в применении, но и представляют большой объем информации, где администратор может сразу же определить, какие действия продвинуты в программировании, а какие - просрочены.
В целом, чем больше проект, тем сложнее будет разработать и поддерживать диаграммы Ганта в актуальном состоянии. Тем не менее, в больших проектах они могут быть полезны для представления различных задач, на которые разбивается действие, или для предоставления общего представления о проекте. Другим более серьезным недостатком является то, что они не указывают, какие действия могут быть отложены или отложены без влияния на продолжительность проекта.
6. Сети PERT и CPM.
Инструменты сетевого программирования, такие как PERT и CPM, могут использоваться вместо диаграмм Ганта или вместе с ними. В 1958 году Управление специальных проектов ВМФ США вместе с Боазом, Алленом и Гамильтоном разработало PERT (метод обзора и оценки программ) для планирования и контроля ракетной программы Polaris. В 1950-х годах DuPont и Remington Rand разработали метод критического пути (CPM) для помощи при строительстве и обслуживании химических заводов. Сегодня CPM и PERT используются взаимозаменяемо и очень похожи друг на друга.
Сетевые диаграммы PERT и CPM лучше, чем диаграммы Ганта, иллюстрируют последовательность действий, которые необходимо выполнить. Они указывают, какие действия могут выполняться одновременно, а какие нет. Другая информация, которую можно почерпнуть из этих инструментов сетевого программирования, следующая:
- Предполагаемая дата завершения проекта Действия, которые являются критическими (что приведет к задержке всего проекта, если не будет завершено к указанной дате) Действия, которые не являются критическими Эти действия могут быть отложены (если есть причины), не влияя на завершение проекта. Знать, является ли проект современным, отложенным или продвинутым. Знать, равен ли капитал, инвестированный до настоящего времени, больше или меньше, чем заложенная в бюджете сумма. Достаточные ресурсы доступны для своевременного завершения проекта. Знайте лучший способ сократить предполагаемую продолжительность проекта.
Следующие шесть шагов являются общими для PERT и CPM:
- Определите проект и все важные действия или задачи. Определите отношения между действиями. Решите, какие действия должны предшествовать другим, а какие - другим. Укажите сеть, соединяющую все действия. Назначьте время и / или оценочные затраты для каждого действия. Рассчитайте время, необходимое для выполнения действий на каждом маршруте сети. сеть для поддержки плана проекта, программы, мониторинга и контроля.
В настоящее время единственная разница между PERT и CPM связана с предполагаемой продолжительностью каждого действия: CPM использует оценку времени для одной точки продолжительности действия, в то время как PERT использует три (очень вероятный, вероятный, наименее вероятный)).
Хотя PERT и CPM могут быть ценными инструментами при планировании и контроле проектов, они подходят не для всех типов проектов. Проект должен состоять из ряда четко определенных действий, каждое из которых может запускаться и останавливаться независимо от других. Должны быть известны отношения приоритета между этими действиями, и оценки в реальном времени должны быть доступны для каждого действия.
Одна из наиболее частых критических замечаний в адрес PERT и CPM связана с тем, что они уделяют особое внимание критическим маршрутам. На практике действия, которые не находятся на критическом пути, часто вынуждают откладывать весь проект. Как указывалось ранее, администраторы должны внимательно следовать как критическим, так и некритическим маршрутам.
Использование трех временных оценок и бета-распределения также подверглось критике. Если людям часто бывает трудно оценить точное время для каждого действия проекта, будет гораздо труднее оценить три. Даже если все три оценки достаточно точны, ожидаемое время является лишь приблизительным и подвержено ошибкам порядка 5-10%. Если ошибки такого масштаба важны для проекта, можно использовать формулы, уменьшающие статистическую ошибку.
- Критический Путь в сети.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ . Критический путь - это путь, который требует наибольшего времени для перемещения по сети. Время простоя для действий на критическом пути равно нулю.
- Связь между диаграммой потока или процесса и сетевой диаграммой.
Блок-схемы процессов представляют собой работу, проделанную для создания продукта, а последовательность, которую он выполняет, помогает им понимать и улучшать процессы, комбинируя, упрощая, переставляя или устраняя задачи. Действия, которые не увеличивают ценность, могут быть легко обнаружены. Например, команда на заводе GE в Эвендейле, штат Огайо, разработала несколько технологических схем, чтобы показать, как можно улучшить производство вала плоского двигателя. Оригинальные линии на диаграмме отражали то, что изначально завод уделял особое внимание рабочим и эффективности машин. Команда обнаружила, что многие из существующих практик отвлекают от общей эффективности использования ресурсов завода, и, следовательно, предложила изменить линии для диаграммы.Улучшение потока привело к экономии времени на 50%, сокращению запасов на 4 млн. Долл. США и радикальному улучшению оборачиваемости запасов.
И сетевые диаграммы (в любом из представлений), и диаграммы процессов связаны между собой, поскольку они связывают действия и события проекта друг с другом, чтобы отразить взаимозависимости между ними. Действие или событие могут иметь взаимозависимости с преемником, предшественником или параллельными действиями или событиями.
- Менее вероятное время.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ: Наименее вероятное время (оптимистичное) - это время, необходимое для завершения действия в наиболее благоприятных условиях.
- Скорее всего время.
ОПРЕДЕЛЕНИЕ: Наиболее вероятное (вероятное) время - это время, которое требуется для выполнения упражнения в нормальных условиях.
- Максимально возможное время
ОПРЕДЕЛЕНИЕ: Максимально вероятное (пессимистичное) время - это время, необходимое для завершения деятельности в неблагоприятных условиях (см. Таблицу № 9).
В разделе A таблицы 10 перечислены наименьшее вероятное время, вероятное время и максимальное вероятное время для каждого действия в проекте главной книги. Используя эти данные, вы можете рассчитать ожидаемое время и дисперсию ожидаемого времени для каждого действия.
Самые ранние даты начала и окончания, а также максимальные даты начала и окончания каждого действия затем пересчитываются с использованием ожидаемого времени, показанного в разделе A таблицы 10. На диаграмме сети действий в Стрелка, представленная в разделе B таблицы № 10, может быть найдена в эти пересмотренные времена. Замечено, что ожидаемая продолжительность проекта увеличивается с 62 до 68,5 дней. Стандартное отклонение критического пути составляет 7,79 дня.
Какова вероятность завершения проекта главной книги за 70 дней? Для ответа на этот вопрос используется стандартизированная таблица нормального распределения в приложении B. Z-оценка будет равна желаемой дате минус ожидаемая дата, деленная на стандартное отклонение критического пути проекта:
Важно знать, какова площадь под нормальной кривой, относящаяся к рассчитанному z-значению. Если z = 0,19, площадь под нормальной кривой равна 0,5753. Таким образом, вероятность завершения проекта за 70 дней составляет 57,53%. Аналогичным образом можно показать, что вероятность завершения проекта за 80 дней составляет приблизительно 93%.
- Денежный поток и / или денежный поток, связанный с планом проекта (денежный поток).
Необходимо вернуться к основному проекту бухгалтерской книги и снова сосредоточиться на Деятельности B: Разработка компьютерного программного обеспечения. В разделе A таблицы 11 показаны оценки затрат для каждой из 12 задач, которые составляют мероприятие B. Ежедневные затраты, связанные с каждой задачей, были рассчитаны путем деления общей стоимости задачи на предполагаемую продолжительность.
Используя значение ежедневной стоимости, можно создать диаграмму движения денежных средств, показывающую совокупный поток денежных средств, если каждая задача начинается как можно раньше. Также возможно разработать диаграмму денежных потоков, показывающую совокупный денежный поток, если выполнение каждой задачи, которая не находится на критическом пути (задачи B3, B4, B6, B7, B9 и B10), откладывается на максимально возможный срок. Эти кумулятивные сценарии движения денежных средств (см. Раздел D таблицы 13) обеспечивают структуру, в рамках которой ожидается изменение затрат.
Если время активности точно не известно, начало с самой ранней даты начала обеспечивает запас прочности. Однако этот запас не является независимым. Чем раньше происходит большой отток денежных средств, тем больше требуется кредитов, и это увеличивает стоимость финансирования проекта. Фактически, стоимость финансирования проекта может быть причиной того, что руководитель проекта будет максимально задерживать деятельность. Кредитор (или генеральный директор) может потребовать ограничения на ежемесячные расходы; Это может привести к скорейшему началу некоторых действий и смещению других для более равномерного распределения расходов в ходе проекта.
Денежный поток позволяет проанализировать в проекте следующее:
- Принятие решения о наилучшем механизме краткосрочных инвестиций при наличии избытка наличных средств. Примите необходимые меры для определения источника финансирования при нехватке наличных средств, такие как управление ресурсами владельца или, при необходимости, инициирование процедуры, необходимые для получения ссуд, которые покрывают этот дефицит и обеспечивают непрерывную работу компании. Когда и в какой сумме должны быть выплачены ранее приобретенные ссуды. Когда делать значительные выплаты денег для поддержания деятельности компании. выплачивать сотрудникам дополнительные льготы, такие как премии, отпуска, распределение прибыли и т. д. Сколько наличных денег можно сделать для личных дел, не влияя на нормальную работу компании.
Мониторинг денежных потоков. В ходе реализации проекта следует отслеживать расходы и сравнивать их с бюджетом. Расходы, превышающие или превышающие бюджет, должны быть определены для осуществления необходимых корректировок.
Предполагается, что в течение 30 дней вы работали над проектом главной книги. Потребовалось всего девять дней, чтобы выполнить спецификации системы, на один день меньше, чем ожидалось. Мероприятие B (системное программирование) уже выполняется, но, похоже, оно займет больше времени, чем ожидалось. Администратор ввел данные в раздел А таблицы 14.
Поскольку задачи B1, B2, B3 и B4 уже выполнены, легко определить, какие расходы ниже или превышают бюджет, сравнивая фактическую сумму, потраченную на задачу, с суммой бюджета для этой задачи. Например, задача B1 имеет дополнительную стоимость 285 долларов США.
Что происходит с задачами, которые еще не были выполнены? Например, задача B5 выполнена на 50%. Предполагая, что затраты понесены с той же скоростью, что и работа завершена, уравнения можно использовать для расчета того, превышает ли задача B5 (или ниже) запланированные затраты.
Стоимость выполненных работ
Дополнительная стоимость / более низкая стоимость
Где: = стоимость работы, выполненной в деятельности i
= процент выполненных работ по заданию i
= бюджет мероприятия i
= дополнительная стоимость (более низкая стоимость, если значение отрицательное)
= фактические расходы в деятельности я
В разделе B таблицы 14 показаны затраты, рассчитанные выше или ниже бюджета для каждой выполненной или выполняемой задачи в проекте главной книги. Замечено, что четыре из семи выполненных задач превысили затраты, и что задачи, выполнение которых выполняется, несут перерасход средств. Это волнует Хотя задача B9 (которая находится на критическом пути) должна быть выполнена, она выполнена только на 40%. Каждый дополнительный день, посвященный этой задаче, продлевает продолжительность проекта на один день. Возврат проекта в нужное русло может потребовать больших затрат на задачи B5, B8, B11 и B12, чтобы ускорить реализацию (или переосмысление) действия B.
- Определение прямых, косвенных и общих затрат. График.
Прямые затраты. Это все те, которые могут быть определены при изготовлении готового продукта, легко связаны с ним и представляют основную стоимость материалов при разработке продукта.
Косвенные затраты: это те, которые участвуют в разработке продукта, но имеют относительную значимость по сравнению с прямыми.
Итого: это те, которые были понесены в ходе деятельности компании в течение определенного периода, они количественно определены путем сложения их постоянных и переменных затрат, выражая эту взаимосвязь, как указано ниже:
ВСЕГО ЗАТРАТ = ОСНОВНЫЕ ЗАТРАТЫ + ПЕРЕМЕННЫЕ РАСХОДЫ
ВЫВОД
Во многих латиноамериканских странах нам не удалось конструктивно использовать описанные выше инструменты. В течение нескольких десятилетий мы посвятили себя во многих случаях использованию методологий и методов, которые в настоящее время уже не дают хороших результатов и которые мы должны быть готовы изменить или изменить. Большинство компаний полагают, что это приведет к огромным расходам, но они не знают, что это на самом деле значительно сократит их расходы, потому что цели, предложенные в проектах, будут достигнуты и с требуемым бюджетом.
Поддерживать способ ведения бизнеса в наши дни, разделяя с нашими сотрудниками ответственность за постоянное повышение производительности и качества, как неотъемлемую часть хорошо выполненной работы. С другой стороны, мы должны быть в состоянии восстановить ценность торговли и гордость за то, что все делаем хорошо, а этого нетрудно достичь, учитывая, что многие люди в нашей среде готовы это делать.
Ключом к этому является вовлечение как можно большего числа организаций в решение операционных проблем, которые так или иначе блокируют производительность компании. Чтобы достичь этого, мы должны иметь возможность развивать и развивать у наших людей навыки, необходимые для решения проблем в их повседневной работе. Решая операционные проблемы, мы автоматически улучшаем качество и повышаем производительность и конкурентоспособность организации.
БИБЛИОГРАФИЯ
- Нури, Хамид: «Планирование операций и производства» gestiopolis.commonografias.com
