Аннотация
Отношения между товаром и рынком требуют, чтобы организация была открыта и адаптировалась к своей турбулентной среде. Чтобы вести в этом контексте, лидер должен развивать стратегические навыки: способность визуализировать будущее (стратегическая ориентация): трансцендентное видение; сильное чувство направления (энергия-харизма): выравнивание; с гибкостью к изменениям (организационное обучение): адаптивность-открытость; ориентация на развитие людей (управление талантами): делегат; и анализ и синтез (разумная обратная связь): рефлексивный анализ. Он развивает эти навыки, практикуя трансформационное лидерство, чьи корни и маяки света: его личные ценности (Fardella, 2013).
Введение
Одна из причин, по которой существует так много разных теорий лидерства, заключается в том, что исследователи концентрируют свое внимание на разных элементах. На одном уровне все эти теории верны, потому что все они указывают на центральный компонент сложной человеческой ситуации - лидерство, детально анализируют этот компонент и игнорируют другие. На другом уровне ни одна из этих теорий не связана с организационной динамикой, особенно с тем фактом, что организации имеют разные потребности и проблемы на разных этапах своего развития. Мы склонны иметь дело с темой лидерства в пустом месте, вместо того, чтобы указать, каковы отношения лидера с организацией в любой момент времени. Поскольку мы готовимся к будущему, я думаю, что отношения между лидером и организацией будут становиться все более сложными (Schein,2006).
Текущая организация должна быть: Плоская, минимальные иерархические уровни. Во внешней сети (взаимозависимость) с другими компаниями, такими как клиенты и поставщики, во внутренней сети формируются рабочие группы, которые выходят за пределы своих организационных подразделений. Гибкий, с различными типами контрактов. Разнообразные, поддерживают разнообразие рабочей силы, особенно если она должна работать в разных культурах. Глобал, работает в разных странах. Десять лет назад они не были среди приоритетов: уверенность в себе, доверие, честность, комфорт в неопределенности, готовность к изменениям, высокая мотивация к достижениям, оптимизм даже в неудачах, преданность организации, умение стимулировать и сохранять талант, чувствительность к различным культурам и способность руководить группами (Abarca, 2006).
В более органических и гибких организациях овладение межличностными и эмоциональными навыками, такими как способность анализировать, влиять на социальный и групповой контекст, согласовывать решения, организовывать рабочие команды и устанавливать прочные и стабильные отношения с другими группами внутри и за пределами организации приобретают определяющее значение в успехе или неудаче руководства. Люди должны быть открыты и адаптироваться ко всем альтернативам, принимать критику (слушать), объективно анализировать различные предложения (тщательность), поощрять различные мнения по мере обогащения решений (уважение, честность и ответственность). Дискуссии касаются идей, а не личных. Предложение о принятии решения является коллективным результатом, который имеет обязательство каждого.Для этого лидер должен создать атмосферу свободы и внутренней гармонии, которые являются основой практической групповой мудрости. Он стимулирует разнообразие во время диалога и дебатов, а затем управляет подразделением, когда определены цели и стратегическое направление организации.
Вы должны понимать и учиться у клиентов и конкурентов, понимать тенденции в отрасли, развивать доверительные отношения с поставщиками и работниками организации. Единственный источник длительного конкурентного преимущества - это относительная способность организации учиться быстрее, чем у ее конкурентов. С этими словами родилось движение: организационное обучение (De Geus, 1988). Для него обучение было: «процесс, благодаря которому организация развивается, чтобы оставаться в гармонии с меняющейся средой», это ключ к выживанию и процветанию организаций (Senge, 2007). Сила хорошо организованной команды превосходит любую организацию, построенную вокруг одной или двух звезд.«Организационное обучение», несомненно, будет в центре внимания компаний, которые стремятся достичь превосходных интеллектуальных результатов посредством «командной работы» (De Geus, 2002). Хотя они кажутся простыми и неорганизованными извне, они поддерживаются системой общих и неструктурированных ценностей, которая позволяет неформальной организации контролировать формальную. Это гарантирует сплоченность и эффективное лидерство в командной работе (Kets De Vries, 1999).
Социологические последствия квантовой теории и теории хаоса предполагают, что мир - это не машина, а набор изменяющихся отношений. Это непостижимо, потому что любая попытка измерить их изменяет их. Непредсказуемо, потому что небольшие различия в начальных условиях могут быстро привести к очень большим различиям в будущем состоянии системы McDaniel (1997). Единственное, что мы оставили в непостижимом и непредсказуемом мире, - это согласованность. Сочетание неизбежности, невежества и непредсказуемости делает ориентацию основным вопросом для людей. Быть последовательным - это все равно, что ориентироваться на компасе, а не на карте. «Карты по определению полезны только в известных, изученных и картированных мирах. Компасы, с другой стороны,они полезны, когда кто-то не знает, где он находится, и ему нужно только общее чувство ориентации »Херст (1985). Карты могут быть поддержкой производительности, в то время как компас и его стрелка, которые действуют как «человеческие ценности», являются поддержкой обучения и обновления. «Эффективный лидер» таков: тот, кто ищет лучший вопрос, принимает свою неопытность (легкость), остается в движении (жизнеспособность), направляет решения в сторону самых опытных людей по данному вопросу, строит хорошие истории, одержим идеей Обновление (обучение), стимулирует импровизацию и очень хорошо знает свое личное невежество (подлинность). Люди, которые действуют таким образом, помогают другим найти смысл и последовательность в том, что они делают. Последовательный человек не верит, что, рискуя или следуя правилам,Есть правильные общие ответы, но он пытается оставаться в «контакте с контекстом».
Компании сталкиваются с беспрецедентным уровнем неопределенности, непредсказуемыми ситуациями, принятие решений без всякой информации требует более совместных и ориентированных на команду управленческих команд. Мы видим, что среда, организация, ее рабочие группы и ее руководитель работают в целом: не фрагментировано. Аналитический и фрагментарный взгляд на реальность, с которой мы так долго жили, «неадекватен для того, чтобы справляться с нашим перенаселенным и взаимосвязанным миром» Капра (1975, 1982), мы переживаем «кризис восприятия». Теория хаоса предполагает восприятие и связанную с ним концепцию цельного, органического, цельного, плавного и взаимосвязанного мира: целого. Он говорит, что может найти самоподобные отражения космоса в каждой из его «частей».
Сегодня все больше и больше компаний сталкиваются с проблемами адаптации: глобальные изменения в обществе, рынках и технологиях заставляют их разъяснять свои ценности, разрабатывать новые стратегии и изучать новые способы работы. И наиболее важной задачей для руководителей таких задач является мобилизация всех сотрудников организации для работы над адаптацией. Heifetz and Laurie (2002). Индивидуальное обучение не гарантирует организационное обучение, но без индивидуального обучения нет организационного обучения (Senge, 1993).
Лидерство и управление - это разные и взаимодополняющие методы действия. Эти две совершенно разные функции, связанные с трудностями и изменениями, определяют характерную деятельность менеджмента и руководства (Kotter, 1990). Каждый метод действий должен решить: что делать, создавать сети людей и отношений, которые могут выполнять программу, а затем пытаться заставить этих людей действительно выполнять свою работу. Но каждый выполняет эти три задачи по-своему. В компаниях они управляют сложностью: планирование и составление бюджета; постановка целей и задач на будущее; установление этапов их достижения, а затем выделение ресурсов для их осуществления. Но, ведение организации к практическим изменениям должно: установить ориентацию,разработка видения будущего вместе со стратегиями, позволяющими внести необходимые изменения для его достижения. В области управления этот план разрабатывается посредством организации и укомплектования штатов: создания организационной структуры и рабочих мест для удовлетворения требований плана, заполнения этих должностей путем найма квалифицированных специалистов и передачи им плана, делегирования ответственности за выполнение плана. и разработка систем для контроля этого исполнения. В руководстве это координация людей. Это означает передачу новой ориентации людям, которые формируют коалиции, понимают видение и стремятся к его достижению. Руководство обеспечивает реализацию плана, контролируя и решая проблемы: сравнивая результаты с первоначальным планом, как формально, так и неформально,через отчеты, встречи и другие инструменты; анализ отклонений; а затем планирование и организация для решения проблем. В руководстве для достижения цели не хватает мотивации и вдохновения: заставить людей двигаться в правильном направлении, несмотря на огромные препятствия, которые мешают переменам, апеллировать к потребностям, эмоциям и человеческим ценностям, которые так часто теряются.
Менеджеры и лидеры: они разные? (Залезник, 1977). Управленческая культура подчеркивает рациональность и контроль. Направляет свою энергию на цели, ресурсы, организационные структуры или людей, менеджер решает проблемы Какие проблемы необходимо решить и каковы наилучшие способы получения результатов, чтобы люди продолжали сотрудничать с этой организацией? С этой точки зрения, управление - это не более чем практическая попытка управлять компаниями; Для выполнения своей миссии требуется, чтобы многие люди эффективно функционировали на разных уровнях должности и ответственности. Чтобы быть менеджером, нужен не гений или героизм, а скорее настойчивость, сильный ум, трудолюбие, интеллект, аналитические способности и, возможно, самое главное, терпимость и доброжелательность.Лидерство направляет работу, которую делают другие люди. Управленческие отношения с людьми зависят от роли, которую они играют в серии событий или в процессе принятия решений; в то время как лидеры, которые заинтересованы в идеях, устанавливают отношения более интуитивным и чутким образом. Разница в том, что внимание менеджера направлено на то, как все делается, и на руководителя, что решения и события значат для участников.Разница в том, что внимание менеджера направлено на то, как все делается, и на руководителя, что решения и события значат для участников.Разница в том, что внимание менеджера направлено на то, как все делается, и на руководителя, что решения и события значат для участников.
Эффективное лидерство является определяющим фактором в создании организаций, которые достигают отличных результатов. Они предполагают две функции: харизматичность, выработка видений, предоставление автономии, вклад энергии; и архитектурный, он действует как организационный проектировщик, который внедряет соответствующие структуры и системы (Kets de Vries, 1998).
Для выполнения этих функций в организации руководитель должен соотнести продукты (компанию) с их рынками (средой), то есть каковы цели и задачи организации; если он должен быть диверсифицирован, в каких областях, с каким акцентом; и как организация должна развивать и использовать свое текущее положение на товарном рынке. Эти конкретные вопросы направлены на стратегическую проблему компании. Стратегические решения гарантируют, что продукты и рынки компании были выбраны правильно, что существует адекватный спрос, и что компания способна получить долю этого спроса. Стратегия налагает определенные эксплуатационные требования: решения цена-стоимость, корректировка производства для удовлетворения спроса, соответствие изменениям потребностей клиентов и технологических характеристик,и процесс. Административная структура должна обеспечивать климат для удовлетворения, например, стратегической среды, которая характеризуется частыми и внезапными колебаниями спроса, требует, чтобы маркетинг и производство были тесно связаны организационно для обеспечения быстрого реагирования; Высокотехнологичная среда требует от отдела исследований и разработок тесного сотрудничества с торговым персоналом. В этом смысле структура следует стратегии (Ansoff, 1965).требует, чтобы маркетинг и производство были тесно связаны между собой для обеспечения быстрого реагирования; Высокотехнологичная среда требует от отдела исследований и разработок тесного сотрудничества с торговым персоналом. В этом смысле структура следует стратегии (Ansoff, 1965).требует, чтобы маркетинг и производство были тесно связаны между собой для обеспечения быстрого реагирования; Высокотехнологичная среда требует от отдела исследований и разработок тесного сотрудничества с торговым персоналом. В этом смысле структура следует стратегии (Ansoff, 1965).
Это приводит к исследованию стратегических навыков, которые лидер должен развивать, чтобы руководить организацией. Цель (гипотеза): способность визуализировать будущее: стратегическая ориентация; произвести организационную синергию: энергия-харизма; с гибкостью для изменения: организационное обучение; ориентация на развитие людей: управление талантами; и рефлексивный анализ: разумная обратная связь.
Теоретическая основа
Друкер размышляет о: технологиях и обществе знаний, глобальной экономике, в этих трех конструктах: технология, общество и экономика (переменные макросреды организации), он ведет к обществу организаций. «Он анализирует разрывы, он не предсказывает будущее, он смотрит на настоящее. Он не спрашивает, каким будет завтрашний день. Вместо этого спросите, с чем нам приходится сталкиваться сегодня, чтобы строить завтра ». Друкер (1969, px). Я высоко оцениваю руководство и управление компаниями и организациями всех видов, которые я называю: новая общая теория общества организаций и реагирование на разрыв (перерыв, результатом которого является изменение), причина, вызванная ростом плюрализма.
Разбираясь в своей работе, вы освещаете дискуссию о том, как организация работает и работает в турбулентной среде. «Мы хотим учреждение, которое адаптируется к изменениям с самого начала, учреждение, которое снова и снова демонстрирует свое право на выживание. Это то, что компания предназначена для создания и прямого изменения »Друкер (1969, с.222). Из-за философии управления организацией она считается подходящей для наших исследований. Он различает три части того, как организация работает и работает:
- Цели: самые трудные и самые важные решения, касающиеся целей, не в том, что делать, а в первую очередь в том, от чего следует отказаться, потому что они больше не стоят. Во-вторых, что отдавать предпочтение и на что обращать внимание на Друкера (1969, с.179). Это связано со стратегической ориентацией. Превосходное видение. Руководство (управление): Друкер называет болезнь, которая может быть приобретена тем, кто управляет, любым учреждением или организацией: заменить управление делом. Управляйте своими людьми, которые имеют: знания, источник творчества и инноваций, а также производительность, которая подразумевает прибыльность. Знания заменяют опыт регулируемого преподавания Друкером (1969, с.251). Его цель "научиться учиться". Как руководить людьми должно быть первой и самой важной заботой директоров Drucker (1950, с.158).У нас есть три аспекта того, как вести людей: привести их в соответствие с этим видением (харизматически обусловленное влияние); быть адаптируемыми и открытыми для изменений (организационное обучение); и с акцентом на человеческое развитие (управление талантами) и производительность (индивидуальная производительность): необходимость иметь безличный и объективный критерий, который служит для оценки эффективности работы менеджеров корпорации Drucker (1954, стр..119-135). Это напрямую связано с оценкой (разумная обратная связь).Необходимость иметь безличный и объективный критерий, который служит для оценки эффективности работы менеджеров корпорации Drucker (1954, с. 119-135). Это напрямую связано с оценкой (разумная обратная связь).Необходимость иметь безличный и объективный критерий, который служит для оценки эффективности работы менеджеров корпорации Drucker (1954, с. 119-135). Это напрямую связано с оценкой (разумная обратная связь).
Анализ и результаты
Продукты и рынки созревают, и того, что делало организацию успешной в ее первые годы, часто недостаточно для ее поддержания. Неврозы молодежи, которые, возможно, обеспечили часть энергии, необходимой для создания организации, могут стать помехой, когда она пытается адаптироваться к развивающимся рынкам, более жесткой конкуренции, собственным увеличивающимся размерам и сложности и старению. их руководители и сотрудники, отмечает Шейн (2006).
Изменения (разрывы) в обществе, рынках, клиентах, конкуренции и технологиях во всем мире вынуждают организации дифференцировать свои ценности, разрабатывать новые стратегии и изучать новые способы функционирования. Самая трудная задача для руководителей провести изменения - это «мотивировать» сотрудников организации на работу по «адаптации». Мобилизация организации для адаптации ее поведения и создания новой деловой среды имеет решающее значение. Без такой перемены любая компания сегодня будет колебаться. Привлечение людей к работе по адаптации является отличительной чертой лидерства в конкурентном мире.
Друкер (1969, px) рассматривает разрывы. Во-первых, он указывает на «технологию» как область, где произошли значительные разрывы: «Тот факт, что новые технологии основаны не только на науке, но и на новых знаниях в целом, означает, что технологии больше не являются он отделен от культуры, но является ее неотъемлемой частью. Конечно, цивилизация всегда была сформирована технологией. Идея о том, что технологии стали важными только за последние двести лет или около того, абсурдна. Инструменты и организация работы - два элемента того, что мы называем технологией, - сформировали то, что человек делает и может делать. По большей части они определили, кем он хочет быть. В течение нескольких тысячелетий (…) работы,а вместе с тем его инструменты, методы и организация считаются чуждыми культуре и лишенными интереса для культурного человека »Друкер (1969, с.36). Технология - это культура и ее основа: «знания», ядерный экономический ресурс. Его систематическое приобретение, формально организованное образованием, заменило опыт: выполнять продуктивную работу.
Второй аспект - это эволюция от международной экономики к глобальной, глобальной экономике. Он считает, что любая экономическая теория, которая начинается с равновесия как желаемой цели, устарела Друкером (1969, стр. 132). Экономический рост - это ядерная концепция, вокруг которой должна строиться новая экономическая теория. Пришлось бы иметь дело с «инновациями» как причиной роста и предпринимателем как главным агентом. Нечто, что австрийский экономист и профессор Гарварда Джозеф Шумпетер, которым восхищался Друкер, уже объявил до Первой мировой войны Штейн (2008, стр. 77). «Поэтому в растущих экономиках прибыль становится ценой неопределенности.Центральный вопрос о преимуществах заключается в том, будут ли они достаточно высокими, чтобы позволить экономике идти на риски, необходимые для роста ». Друкер (1969, с. 135-136). Прерывистость, вызванная воздействием силы знания на капитал: какой из этих двух контролирует? Это знания, основа производительности и прибыльности.
И третий аспект: новому плюралистическому обществу (обществу организаций) требуются менеджеры и обученные работники, оснащенные знаниями (работники умственного труда), которые сталкиваются с вопросами о законности: авторитета, решений, эффективности в организация. Вопросы, охватываемые Друкером в сфере «менеджмента» Штейна (2008, с. 80). «Самые трудные и самые важные решения, касающиеся целей, не должны приниматься, их следует в первую очередь отказаться, потому что они больше не стоят. Во-вторых, на что отдать предпочтение и на чем сосредоточиться. Как правило, эти решения не идеологические; это здравые суждения, они должны основываться на определении альтернатив, а не на мнении и эмоциях. Решение уйти - безусловно, самое важное и наиболее игнорируемое »Друкер (1969, стр. 179).Решение концентрации и энергии заключается в максимизации человеческого ресурса: знаний, источника творчества и инноваций, конструкций в турбулентной среде. «Мы хотим учреждение, которое адаптируется к изменениям с самого начала, учреждение, которое снова и снова демонстрирует свое право на выживание. Это то, что компания предназначена для создания и прямого изменения »Друкер (1969, с.222).
Управление не совсем приспособлено ни к «человеческому», ни к «научному». Это связано с действием и применением, и его оценка является результатом. Это выполняет технологию. Но это также связано с людьми, с их ценностями, с их улучшением и развитием - и это определяет это как нечто человеческое. Таким образом, он воздействует на социальную структуру и сообщество и влияет на них. Понятно - как каждый, кто, как автор, долгое время работал с руководителями всех видов учреждений, - понял, что руководство глубоко привержено духовным вопросам: природе человека, добра и зла. Короче говоря, он является тем, что традиционно называют «либеральным» искусством, поскольку оно относится к основам знания, самопознания, рассудительности и лидерства; "искусство",потому что это практично и практично. Они пользуются всеми знаниями и открытиями гуманитарных и социальных наук, психологии и философии, экономики и истории, физических наук и этики. Но они направляют эти знания к эффективности и достижениям - исцеляют пациента, учат, строят мост, разрабатывают программу. По этим причинам управление будет все более дисциплинированным и практиковаться через «гуманитарные науки», вновь обретет признание, влияние и актуальность Друкера (1989, с.231).учить, строить мост, проектировать программу -. По этим причинам управление будет все более дисциплинированным и практиковаться через «гуманитарные науки», вновь обретет признание, влияние и актуальность Друкера (1989, с.231).учить, строить мост, проектировать программу -. По этим причинам управление будет все более дисциплинированным и практиковаться через «гуманитарные науки», вновь обретет признание, влияние и актуальность Друкера (1989, с.231).
Лидерство во время кризиса имеет две фазы: чрезвычайная ситуация, когда ваша задача - стабилизировать ситуацию и выиграть время; И адаптивный, когда он устраняет основные причины кризиса и создает возможности для процветания в новой реальности. Организационная адаптивность, необходимая для решения непрекращающейся череды задач, не поддается никому. Никто из авторитетных людей - вообще, никто - никогда не сталкивался с подобной ситуацией в прошлом. Организация, которая полагается исключительно на своих руководителей для решения этих задач, рискует потерпеть неудачу. Люди, которые практикуют адаптивное лидерство, не делают эту ошибку, вместо того, чтобы копаться, они пользуются моментом, как настоящее, чтобы нажать кнопку перезагрузки организации.Они используют турбулентность настоящего, чтобы построить прошлое и закрыть эту главу. В этом процессе меняются правила, они меняют части организации и работу людей. Ваше «сочувствие» будет так же важно для успеха, как и принимаемые вами стратегические решения о том, какие элементы организационной ДНК вы отбросите. В этом контексте лидерство - это экспериментальное и импровизационное искусство. Навыки, которые позволили большинству руководителей достичь своих авторитетных позиций (навыки решения аналитических задач, тщательное принятие решений, четкое определение направления), могут помешать успеху (Heifetz, Grashow, & Linsky, 2009).они меняют части организации и работы людей. Ваше «сочувствие» будет так же важно для успеха, как и принимаемые вами стратегические решения о том, какие элементы организационной ДНК вы отбросите. В этом контексте лидерство - это экспериментальное и импровизационное искусство. Навыки, которые позволили большинству руководителей достичь своих авторитетных позиций (навыки решения аналитических задач, тщательное принятие решений, четкое определение направления), могут помешать успеху (Heifetz, Grashow, & Linsky, 2009).они меняют части организации и работы людей. Ваше «сочувствие» будет так же важно для успеха, как и принимаемые вами стратегические решения о том, какие элементы организационной ДНК вы отбросите. В этом контексте лидерство - это экспериментальное и импровизационное искусство. Навыки, которые позволили большинству руководителей достичь своих авторитетных позиций (навыки решения аналитических задач, тщательное принятие решений, четкое определение направления), могут помешать успеху (Heifetz, Grashow, & Linsky, 2009).Лидерство - экспериментальное и импровизационное искусство. Навыки, которые позволили большинству руководителей достичь своих авторитетных позиций (навыки решения аналитических задач, тщательное принятие решений, четкое определение направления), могут помешать успеху (Heifetz, Grashow, & Linsky, 2009).Лидерство - экспериментальное и импровизационное искусство. Навыки, которые позволили большинству руководителей достичь своих авторитетных позиций (навыки решения аналитических задач, тщательное принятие решений, четкое определение направления), могут помешать успеху (Heifetz, Grashow, & Linsky, 2009).
Есть организации, которые знают, как выполнять, но не настолько искусны, чтобы принимать во внимание перспективы, чтобы отразить их обстоятельства. Другие парализованы, размышляя о своих проблемах, которые не могут достаточно быстро что-то сделать. Эти два измерения устанавливают пределы управления: все, что делают эффективные менеджеры, находится между твердой основой деятельности и абстрактным небом для размышлений. Действие без отражения - это бессознательное; отражение без пассивного действия. В любом случае, действия и размышления… относительно чего? Очевидный ответ таков: в отношении сотрудничества, в сотрудничестве с другими людьми. Другой ответ заключается в том, что действия, рефлексия и сотрудничество должны быть основаны на глубоком восприятии реальности во всех ее аспектах.Мы называем это обыденным, этот образ мышления в его смысле утонченного, практичного, пережитого в жизни. Наконец, действие, рефлексия и сотрудничество, а также мирское отношение должны быть приписаны определенной рациональности или логике; они также основаны на аналитическом мышлении.
У нас есть пять подходов к управлению, пять способов, которыми менеджеры интерпретируют и подходят к окружающему их миру Гослинг и Минцберг (2004). У каждого из них есть тема или доминирующая цель, которая является их собственной. В случае рефлексии тема - это я; не может быть интеллекта без самопознания. Сотрудничество приобретает аспект, выходящий за рамки самости, который фокусируется на сети отношений менеджера. Анализ делает еще один шаг, сосредоточив внимание на организации, это зависит от систематической разбивки деятельности, и это именно то, что он делает. За пределами организации находится мирское мышление, контекст, миры, которые окружают организацию. И, наконец, мышление действия группирует все элементы в процессе изменения себя, отношений, организации и контекста.Практика управления включает в себя пять точек зрения:
Рефлексивный менталитет: управление собой. Вы должны остановиться и подумать, сделать шаг назад и глубоко задуматься о своем опыте. События становятся опытом после того, как они были тщательно продуманы. События становятся переживаниями, когда они перевариваются, когда кто-то размышляет над ними, когда они связаны с общими руководящими принципами и синтезируются. Все это возможно только при наличии внутренней гармонии (покоя) в менеджере, которая является одной из основ более эффективных и объективных рассуждений. Мудрость практик.
Аналитический склад ума: управляющие организации. Анализ означает «освобождение», высвобождает сложные явления, разбивая их на составные части, то есть разрушая. Это происходит во всех сферах: в контексте (отраслевой анализ), в отношениях и так далее. Особенно это касается организаций. Невозможно организовать без анализа, особенно если это крупная компания. Он обеспечивает язык для организации, позволяет людям иметь общее представление о силе, которая направляет их усилия, и предлагает способ измерения производительности. Организационная «структура» сама по себе является фундаментально аналитической; это форма дезагрегации для установления разделения труда. Ключ к эффективному анализу,Он состоит в том, чтобы выйти за рамки традиционных подходов, чтобы понять, как работает анализ и какое влияние он оказывает на организацию. Глубокий анализ не пытается упростить сложные решения, а скорее служит основой для сложности, одновременно поддерживая способность организации принимать меры. Рефлексивный анализ - это выявление предубеждений, которые влияют на ваши собственные отражения. Он должен быть объективным, с глубиной и изобилием, со свободой (не привязанностью), ответственностью и честностью.Рефлексивный анализ - это выявление предубеждений, которые влияют на ваши собственные отражения. Он должен быть объективным, с глубиной и изобилием, со свободой (не привязанностью), ответственностью и честностью.Рефлексивный анализ - это выявление предубеждений, которые влияют на ваши собственные отражения. Он должен быть объективным, с глубиной и изобилием, со свободой (не привязанностью), ответственностью и честностью.
Мирское мышление: управление контекстом. Далеко не единообразный мир состоит из множества миров всех видов. Чтобы быть мирским, необязательно пользоваться глобальным расширением, точно так же, как глобальное расширение не порождает мирской менталитет. На самом деле, глобальное расширение даже не обеспечивает глобальной перспективы, учитывая, что менеджеры стольких глобальных компаний коренятся в культуре страны происхождения. В какой степени наши миры взаимозависимы, похожи и различны одновременно. Это мирское мышление в действии: по-разному видеть внешность, по-разному отражать внутри. Другими словами, мирской менталитет дает контекст рефлексивному. Управление контекстом - это управление краем,управлять в пространстве, которое существует между организацией и различными окружающими ее мирами: культурами, секторами, компаниями… Требуется адаптивность и открытость, ведь наш мир цельный: не фрагментированный.
Совместное мышление: управление отношениями. Подлинно совместное мышление предполагает не управление людьми, а управление отношениями между людьми, в командах и проектах, а также между подразделениями и альянсами. Это означает выход за рамки предоставления автономии, что подразумевает, что люди, которые знают работу лучше всего, должны получить в определенной степени благословение своих менеджеров, чтобы сделать это и войти в область обязательств. Это также означает отказ от героического стиля управления, столь популярного сегодня, чтобы перейти в более увлекательный стиль. Будучи мирским в себе, это способствует сотрудничеству между другими. Лидеры не делают большинство вещей, которые делают их организации; Они даже не следят за тем, чтобы все это было сделано. В отличие,Они помогают установить структуры, условия и отношения, посредством которых все делается. Это требует совместного мышления. Это значит быть внутри, вовлеченным, управлять трансверсально, из стороны в сторону. Возьмите управление за пределы менеджеров, распределите его так, чтобы ответственность естественно передавалась человеку, который может проявить инициативу и организовать ситуацию (команды с самоуправлением). Ключ: взаимное доверие, спонтанное общение и взаимная поддержка. Это достигается с уважением, ответственностью и честностью.распределите его так, чтобы ответственность естественно передавалась человеку, который может взять на себя инициативу и организовать ситуацию (команды с самоуправлением). Ключ: взаимное доверие, спонтанное общение и взаимная поддержка. Это достигается с уважением, ответственностью и честностью.распределите его так, чтобы ответственность естественно передавалась человеку, который может взять на себя инициативу и организовать ситуацию (команды с самоуправлением). Ключ: взаимное доверие, спонтанное общение и взаимная поддержка. Это достигается с уважением, ответственностью и честностью.
Менталитет действий: управление изменениями. Менталитет действия, особенно на более высоких уровнях, состоит в том, чтобы получить деликатные знания о местности и о том, что команда способна сделать на ней, и, следовательно, помочь установить и поддерживать направление, заботясь о нем. всего мира. В настоящее время действие настаивает до исчерпания за счет размышлений. Изменение не имеет смысла без преемственности. Компании ценятся за продукты, которые они продают, и услуги, которые они предоставляют, а не за изменения, которые они вносят. Следовательно, изменения не могут управляться без преемственности. Тогда мышление действия должно мобилизовать энергию вокруг вещей, которые должны быть изменены, и при этом действовать осторожно, чтобы поддерживать остальное.Действие и отражение должны быть объединены в естественном потоке. Для достижения этого необходимо включить сотрудничество. Лучше, если мы будем рефлексивно сотрудничать, а также аналитически мирскими, если мы хотим добиться эффективных изменений. Энергичное действие означает быть настороже, быть любопытным, быть готовым к экспериментам. Изменения - это процесс обучения, а также задача сохранения курса.
Эффективный менеджер анализирует, а затем действует. Тем не менее, он не достигает ожидаемых результатов, поэтому он отражает. Он действует снова и падает; он понимает, что он не может сделать это один. Вы должны сотрудничать. Однако, чтобы сделать это, вы должны войти в мир других, мирских. Затем проанализируйте больше, чтобы сформулировать новые понятия. Тогда действуй снова… и так далее. Организация - это коллективная организация, которая достигает общей цели, когда менеджеры сотрудничают, чтобы объединить свои рефлексивные действия аналитическим и обыденным образом. Отношения: организация (продукт), аналитический склад ума: управляющие организации; и окружающая среда (рынок), мирской менталитет: управление контекстом, демонстрация соглашения между Ансоффом (1965) и Гослингом и Минцбергом (2004).Отделение управления от руководства опасно; Точно так же, как управление без лидерства стимулирует скучный стиль, который бросает слабый свет на деятельность, лидерство без менеджмента стимулирует несвязанный стиль, который способствует высокомерию и самодостаточности (Гослинг и Минцберг, 2004).
Производя «организационную синергию», многие имеют естественную предрасположенность к тому или иному менталитету, в зависимости от их ситуаций и личных талантов. Некоторые из них более рефлексивны, чем другие, другие склонны больше к действиям, другие более аналитичны… В области финансов и маркетинга они, как правило, более аналитичны, продавцы мирских, человеческих ресурсов благодаря сотрудничеству, тогда мы видим разнообразие, и лидер должен создавать организационную синергию для большего производительность, креативность и инновации, каждый учится у каждого. Это требует лидерства и управления, они отличаются друг от друга и дополняют методы действия Коттера (1990). И Залезник (1977) подтверждает, что они разные.
Лидерство с компасом ведет в непостижимой и непредсказуемой среде, где все, что ожидается, это: разумное руководство и обзор. Природа последовательного лидерства имеет свои особенности, в сомнениях им будет лучше, если они попытаются выделиться (Weick 2006):
Vitality. Вероятно, у лидера больше шансов на последовательность, если он «не останавливается», имеет «направление», «внимательно следит», «часто» обновляет свои впечатления и говорит «откровенно». Люди должны «действовать», чтобы понять, что их ждет, им нужно «говорить», чтобы узнать, что они думают и «чувствуют», чтобы понять, что значит чувство. «Говорить» подразумевает действие и жизненную силу, «видение» подразумевает ориентированное наблюдение, «мышление» подразумевает обновление наших предыдущих идей, а «мы», которые являются теми, кому удается это сделать, относятся к искреннему диалогу, сочетающему в себе доверие, надежность и уважение. по себе. Условие таково: поощрять людей, заставлять их двигаться и создавать эксперименты, которые открывают возможности; предложить руководство;продвигайте свои обновления, основываясь на лучшем понимании ситуации и повышенном внимании к тому, что действительно происходит; способствовать уважительному взаимодействию, при котором развиваются аналогичные уровни уверенности в себе, надежности и самоуважения (Campbell, 1990), и позволяют другим иметь четкое представление о том, что их ожидает. Эти четыре действия могут облегчить или препятствовать коллективным и последовательным реакциям.
Импровизация. Это действие раскрывает определенную ловкость и возможности (Ryle, 1979). Это вытекает из мелодии, формулы или простой темы, которая составляет предлог для композиции или мгновенного обогащения. Эти мелодии в контексте, отличном от музыкального, представляют собой «ориентации», лежащие в основе согласованности. Только действуя и увидев достигнутые результаты, лидер сможет определить проблему, которая в некоторых случаях уже будет решена. Обычно они не придают большого значения предыдущему диагнозу, а «действуют на основе действия». Интуиция, которая выражается гибко, - это ориентация, которой нужно следовать; не решение защищать. Проще изменить ориентацию, чем отменить решение.
Освещенность. Отказ от тяжелых инструментов «рациональности» означает уступить свободному потоку интуиции, ощущений, опыта и активного наблюдения. Общая человечность, осознание момента, увлечение, изумление, новизна и близость. Все эти «нелогичные отношения» провоцируют интерпретации, которые имеют определенную разумность и жизнеспособность. Это именно та деятельность, которую лидер узаконивает, когда говорит «я не знаю», признание, которое заставляет его отказаться от хвастовства, всеведения, технического авторитета, мачо и монологов. Результат - легкий инструмент: слушай и исследуй. Лидер, который искренне и публично отказывается от своих тяжелых инструментов, - это тот, кто может убедить других последовать их примеру. Как только люди бросают свои запасы,Вы можете внимательно наблюдать и относиться с уважением, чтобы начать понимать проблему, с которой вы сталкиваетесь. Чтобы это произошло, люди должны стать легкими.
Подлинность. Когда лидеры говорят, что: они не знают, они дают нетипичный ответ, но подлинный и реальный в том смысле, что он выражает существующую ситуацию; укрепляет его авторитет в неопределенном мире; приглашает и не препятствует дальнейшему расследованию; это способ немедленно войти в ситуацию в нужный момент, когда она возникает и не ослабляет, а скорее укрепляет межличностные отношения. Фраза, которую я не знаю, является примером семи необходимых условий для согласованности (социальные ресурсы, четкая идентификация, ретроспектива, использование ключей, обновление впечатлений момента, разумность и действие, потому что оно активирует все из них; в свою очередь, эти отношения были должным образом установлены для достижения согласованности.
Обучение. Последнее и наиболее очевидное последствие действия лидера, который начинается с того, что он не знает, что он обычно заканчивает тем, что узнает что-то новое. После падения Сингапура Черчилль задал себе четыре вопроса: почему я не знал? Почему никто не предупредил меня? Почему ты не спрашиваешь? Почему я не признал, что не знал? (Allinson, 1993). Вопросы согласованности и взаимозависимости коренятся в сомнениях. Они подчеркивают идею, что знания - это не то, что люди имеют в голове, а то, что они делают вместе. Это учение, к которому лидеры должны относиться серьезно, если они хотят честно столкнуться с проблемой; «Учение, лишенное высокомерия».
Мы можем видеть определенные отношения на протяжении всего разработанного анализа и делать вывод, что лидерство в непознаваемой и непредсказуемой среде, единственное, что ожидается от лидера, это: разумная «ориентация» и «обзор». И у этого есть больше возможностей согласованности, если: «это не останавливает», жизнеспособность, управление талантами (действие-отражение-сотрудничество); имеет «направление», импровизацию, ориентацию (анализ-обыденность); «Смотреть» внимательно, легкость, учёба (анализ-обыденно-рефлексивный); Он часто «обновляет» свои впечатления, учится, отзывается и говорит «откровенно», аутентично, харизматично. В этом контексте: лидерство - это экспериментальное искусство и импровизация.
Были предприняты различные попытки описать навыки, которыми должен обладать руководитель для выполнения функций своего офиса (Hall, 1996; Kouzes and Posner, 1990). Несмотря на различия в различных классификациях управленческих навыков, существуют широкие области, в которых они могут быть классифицированы. Одна из наиболее полных классификаций, сделанных Шейном (1978), определяет четыре области лидерских навыков:
- Наличие мотивации и адекватных ценностей для выполнения руководящей должности. Это подчеркивает приверженность организации и ее миссии, стремление к достижению достижений в работе, степень преданности своей карьере и соответствие между личными ценностями и интересами и интересами организации. (Превосходное видение). Аналитические навыки. Возможности: синтез и интерпретация информации, поиск и реализация различных решений для разных проблем и «познание себя» в их мотивации, сильных и слабых сторонах. (Рефлексивный анализ) навыки межличностного общения. Эффективно общаться с людьми внутри и вне организации. Среди них навыки межличностного общения,развитие среды сотрудничества между подчиненными и способность влиять на людей, над которыми нет прямого контроля. (Выравнивание-харизма).Эмоциональные навыки. Принимать решения независимо от мнений и давлений, решений с неполной информацией в условиях меняющейся среды, сталкивающихся с трудными проблемами с компонентами социальной ответственности. (Внутренняя гармония).
Результаты: новая организация требует нового способа управления «знаниями об управлении», то есть четко сформулированной совокупностью знаний, которые можно преподавать, изучать, увеличивать и улучшать с помощью систематической работы и обучения. Это знание нового пост-картезианского мировоззрения. Ваша цель - это процесс. Это начинается с целью реализации. Независимо от того, сколько мы можем количественно оценить, основные явления качественные: изменения и инновации, риск и решение, рост и упадок, преданность делу, видение, вознаграждение и мотивация. И конечным продуктом знаний, которые мы пытаемся достичь, являются ценностные решения, которые влияют на человека и общество »Друкер (1957, стр. 90-91). Каковы основные элементы работы менеджера: ставить цели, сообщать о них; Организовать, организационная структура;Мотивировать и общаться, создать команду; Развивать и обучать людей; и Измерение, устанавливает единицы измерения Друкера (1954, с.337-338).
Под управленческим отношением мы понимаем отношение, которое заставляет человека видеть свою задачу, свою работу и свой продукт так же, как их видит директор, то есть по отношению к работе группы и продукту группы Друкер (1950, с.158). Менеджмент - это не просто существо экономики, но и создатель. И оно направляет только в той степени, в которой оно доминирует над экономическими обстоятельствами и изменяет их посредством своих целенаправленных и сознательных действий. Таким образом, вести бизнес - значит работать через цели Друкера (1954, с. 11). Эти цели должны преследовать ценные цели, как социальные, так и экономические. С ответственностью и свободой (трансцендентное видение). Стратегическая ориентация.
Приобретите уважение к слову, как к самому ценному подарку и наследству человека. Менеджер должен понимать значение старого определения риторики как «искусство, которое привлекает сердца людей к любви к истинному знанию». Без способности создавать мотивы с помощью письменного или устного слова или выразительного числа, менеджер не может сменить Друкера (1954, с.340). В слове, подразумеваемом лидером, подразумевается уважение, ответственность и честность по отношению к себе и другим, и это позволяет: выровнять (энергия-харизма) к трансцендентным целям.
Инновации для Drucker - это не только или, в основном, деловая активность, но и социальный подход: «Однако инновации - это больше, чем новый метод. Это новый взгляд на мир, риск, а не причинность или определенность. Это новое понимание роли человека во вселенной. А это значит, что инновация, а не утверждение человеческой силы, - это принятие человеческой ответственности »Друкер (1957, с.19). Это связано с: переменами, подразумевает креативность и рождается из свободы и внутренней гармонии (организационное обучение).
Развитие - это всегда саморазвитие. Для компании бесполезно хвастаться и утверждать, что она берет на себя ответственность за развитие личности. Ответственность соответствует личности его качествам и его усилиям. Ни одна компания не может заменить попытки индивидуума на саморазвитие своими усилиями, и тем более она обязана это сделать. Поступать таким образом означало бы не только необоснованный патернализм, но и являлось бы абсурдным требованием Друкера (1974, с.427). Развитие человека означает: тотальный человек (управление талантами).
Оценка эффективности, успеха и значимости человека для компании не должна основываться на субъективных предпочтениях. Это должно измеряться объективными критериями взвешивания эффективности и достижений. Объективный критерий должен также ограничивать личностный элемент в политических решениях (не по рангу, а по фактам). Эта объективная мера делает возможным не только неформальные и дружеские личные отношения, дух командной работы и свободного и откровенного диалога, но и организацию управления как команды из децентрализованного Drucker (1946) в нечто естественное и почти неизбежное., стр. 70-71). Без объективной и справедливой оценки (это относится к ценностям: свобода, внутренняя гармония и мудрость), непрерывное улучшение (разумная обратная связь) не достигается.
вывод
Высказанные гипотезы согласуются с тем, что было исследовано:
Стратегическая ориентация. Способность визуализировать будущее (трансцендентное видение): одно направление. Вдохновенная мотивация подразумевает «трансцендентное видение», которое имеет смысл и значение Басс (1998).
Это относится к: Стратегия и цели вместе описывают бизнес-концепцию компании. Они определяют темпы роста, область роста, направления роста, основные сильные стороны и цель прибыльности. Они определены оперативно: полезно для руководства решениями и действиями руководства Ансоффа (1965). Рефлексивный менталитет: управление собой. События становятся опытом, когда они перевариваются и размышляют, когда они связаны с общими руководящими принципами и синтезируются. Если не понимать смысл событий, менеджмент будет легкомысленным, рефлексивные менеджеры смогут увидеть, что стоит за ними, чтобы они могли смотреть в будущее Гослинг и Минцберг (2004). Лидерство к конструктивным изменениям предполагает определение направления,Перспективные и разработать стратегии для проведения изменений, необходимых для достижения этого видения Grove (2003). Суть и сила исследования заключаются в убедительном видении и миссии. Это относится к более широкому пониманию будущего. Ему удается стимулировать культуру и прививать ей трансцендентную цель. Исследование возможностей объединяет наше видение и систему ценностей с потребностями клиентов и людей, заинтересованных в компании посредством стратегического плана. Он называет этот стратегический путь Кови (2006). Импровизация, интуиция, которая выражается гибко, является ориентиром для подражания; не решение защищать. Проще изменить ориентацию, чем отменить решение Weick (2006).Мотивационные навыки необходимы для выработки обязательств по работе и организации. Шейн (1978). Центральное руководство устанавливает цели для всей корпорации, назначает соответствующую квоту каждому подразделению после совместного исследования с руководителями отделов (управление по целям) и обдумывает будущее Друкера (1946).
Харизма. Сильное чувство направления (энергии): выравнивание. Идеализированное влияние называет это басом. Это требует компетенции личной честности (доверия и доверия), это, наряду с умением влиять (приверженность и убеждение) Кортеза (2003).
Это связано с: Мирской менталитет: управление контекстом. Он управляет на грани, управляет в пространстве, которое существует между организацией и различными окружающими ее мирами: культурами, секторами, компаниями… Гослинг и Минцберг (2004). Передача видения и привлечение других к нему также означает способность мотивировать и вдохновлять людей в организации различными способами: это активировать и активизировать Grove (2003). Align заключается в обеспечении того, чтобы наша организационная структура, системы и операционные процессы способствовали реализации миссии и видения. Для удовлетворения потребностей клиентов и других людей, заинтересованных в компании. Наибольшее расширение возможностей этой деятельности имеет место, когда наши люди согласны с миссией, видением и стратегией. Мы должны понять, что программы и системы необходимы,но именно люди программируют Covey (2006). Когда лидеры говорят, что: они не знают, они дают нетипичный ответ, но подлинный и реальный в том смысле, что он выражает существующую ситуацию; укрепляет его авторитет в неопределенном мире; предлагает и не препятствует дальнейшим исследованиям: подлинность Weick (2006). Лидер будущего будет обладать характеристикой: воли и возможности вовлечения других и провоцирования их участия, потому что задачи будут слишком сложными, а информация будет широко распространяться, чтобы лидеры могли сами решать проблемы. Шейн (2006). Лидеры управляют организационными единицами и имеют важное значение для «передачи» видения, ценностей и стратегии всем сотрудникам Kaplan и Norton (2008). Язык это не общение.И это не просто сообщение. Это вещество. Это цемент, который объединяет человечество. Создать сообщество и общение. Поэтому я всегда думал, что социальный эколог несет ответственность за язык… они должны быть респектабельными, осторожными писателями Друкер (1993, с.456). Члены организаций узнают из сообщений о проблемах управления. Лидеры очень заметны; следовательно, Drucker (1996, p.104) приводит пример.с.104).с.104).
Организационное обучение. С гибкостью, чтобы измениться: адаптивность. Интеллектуальное стимулирование (творчество и инновации) для Басса (1998). Изменения - это процесс обучения, он требует адаптивности, открытости и тщательности.
Это связано с: организационной адаптивностью, которая является экспериментальным и импровизационным искусством Heifetz, Grashow and Linsky (2009). Менталитет действий: управление изменениями. Лучше, если мы будем рефлексивно сотрудничать, а также аналитически мирскими, если мы хотим добиться эффективных изменений Гослинг и Минцберг (2004). Хороший лидер воспроизводит лидерство во всей организации. Это подразумевает развитие и доверие к способностям и ответственности других, предоставляя им прогрессивным способом силу и автономность. Grove (2003) достигается посредством обучения. Отказ от тяжелых инструментов «рациональности» означает уступить свободному потоку интуиции, ощущений, опыта и активного наблюдения: легкость. И обучение подчеркивает идею, что знания не то, что люди имеют в своих головах,а скорее то, что Вейк (2006) делает вместе. Лидеры должны начать думать сейчас как движущие силы перемен, потому что проблема заключается не только в том, как приобрести новые концепции и навыки, но и в том, как отучиться от вещей, которые больше не являются полезными для организации. Отучиться - это совершенно другой процесс, включающий в себя беспокойство, защиту и сопротивление переменам. У них должна быть эмоциональная сила, чтобы справляться со своими собственными и чужими проблемами, поскольку обучение и изменения все больше становятся стилем жизни Шейна (2006). Он руководит программой перемен и руководит ими сверху, чтобы укрепить миссию, ценности и видение.Он ставит сложные задачи, которые выводят сотрудников из зоны комфорта и способствуют улучшению организационных процессов в организации Kaplan and Norton (2008). Эмоциональные навыки, описанные Schein (1978), позволяют эмоциональной независимости эффективно и с упорством справляться с очень сложными и меняющимися условиями.
Управление талантами. Ориентация на развитие людей: делегат. Басс (1998) указывает на это как на индивидуальный подход, тренер. Это подразумевает развитие человеческих ресурсов.
Это относится к: Совместному мышлению: управление отношениями. Это не управление людьми, а управление отношениями между людьми, в командах и проектах, а также между подразделениями и альянсами. Будучи мирским самим по себе, он способствует сотрудничеству между другими Гослинг и Минцберг (2004). Достигнутая способность вести многих людей в одном направлении, синхронизированный разум по сути является проблемой способности общения Grove (2003). Люди должны «действовать», чтобы понять, что их ждет, им нужно «говорить», чтобы узнать, что они думают и «чувствуют», чтобы понять, что значит чувство. «Говорить» подразумевает действие и жизненную силу Weick (2006). Воля и возможность борьбы с властью и командованием в соответствии со знаниями и умениями людей, то естьпозволить и поощрять лидерство в организации Шейна (2006). У людей есть талант, изобретательность, интеллект и креативность. Большинство из этих качеств бездействуют. Когда есть согласованность в отношении общего видения и миссии, мы начинаем выполнять это вместе с этими людьми. Индивидуальная цель и миссия смешиваются с видением организации, когда эти цели накладываются друг на друга, создается большая синергия. В людях, которые раскрывают свой скрытый талант, изобретательность и творческий потенциал, разжигается огонь, позволяющий делать все необходимое и в соответствии с принципами, которые они соглашаются реализовать в своих общих ценностях, видении и миссии для обслуживания клиентов и отдельных лиц. с интересом к компании.Это то, что мы понимаем под делегацией факультетов Кови (2006). То, как руководитель должен нанять рабочего, похоже на: тотальный человек. «Должно быть само собой разумеющимся, что люди хотят работать. Мы не можем предполагать, что они не хотят работать… Принятие как должное того, что люди не хотят работать, сделало бы задачу управления рабочим и работой невозможной »Drucker (1954). Человек хочет знать, знать, понимать работу, которую он делает, и свой продукт, например, отношения со всем набором действий в организации. Действия в этом направлении приводят к необычайному повышению эффективности и производительности.Мы не можем предполагать, что они не хотят работать… Принятие как должное того, что люди не хотят работать, сделало бы задачу управления рабочим и работой невозможной »Drucker (1954). Человек хочет знать, знать, понимать работу, которую он делает, и свой продукт, например, отношения со всем набором действий в организации. Действия в этом направлении приводят к необычайному повышению эффективности и производительности.Мы не можем предполагать, что они не хотят работать… Предполагать, что люди не хотят работать, сделало бы задачу управления рабочим и работой невозможной »Drucker (1954). Человек хочет знать, знать, понимать работу, которую он делает, и свой продукт, например, отношения со всем набором действий в организации. Действия в этом направлении приводят к необычайному повышению эффективности и производительности.
Разумная обратная связь: рефлексивный анализ Нет периодической обратной связи, жизненно важные сигналы управления, такие как: Отклонения своевременно устраняются, а новые события обновляются. Это позволяет непрерывное улучшение, через организационное обучение.
Это связано с: Аналитическим складом ума: управление организацией. Это происходит во всех сферах (рефлексия, действие, мирская жизнь и сотрудничество). Организация невозможна без анализа. Она предоставляет язык для организации, она позволяет людям иметь общее представление о силе, которая направляет их усилия, и предлагает способ измерения производительности: рефлексивный анализ Гослинг и Минцберг (2004). Лидеры будущего должны обладать новыми навыками для анализа культурных предположений, определения того, что является полезным и дисфункциональным предположениями, и разработки процессов, которые расширяют культуру на основе сильных сторон и полезных элементов. Необычайные уровни восприятия и осмысления реалий мира и самих себя Шеин (2006).Открытость и умение руководителей проводить совещание по обзору стратегии определяют его эффективность при совершенствовании стратегии в течение всего года. Они должны позволять подвергать сомнению даже хорошо сформулированную и выполненную стратегию в свете новых внешних обстоятельств, данных, собранных об эффективности существующей стратегии, и новых предложений от сотрудников организации. Желание принять и подвергнуть существующие стратегии вызовам, основанным на фактах, является одной из характеристик эффективных лидеров Kaplan и Norton (2008). Аналитические навыки необходимы для освоения новых технологий и обработки информации Шейн (1978). Эффективный лидер не тот, кого любят или которым восхищаются. Он или она тот, чьи последователи делают правильные вещи.Популярность не лидерство. Результаты Друкера (1996, с.104). Анализ - это восхождение очевидных вещей к скрытым; синтез - это спуск от скрытых вещей к очевидным вещам. Не было бы никакого анализа, если бы мы не знали, что лучшее из того, что скрыто от глаз, руки и уши, должны быть обнаружены с помощью размышлений, медитации и созерцания. Если бы все было в мире форм, каким оно притворяется в своих проявлениях, зачем пытаться что-то анализировать? Не было бы и синтеза, если бы нам не удалось осветить из скрытого места, куда нас привел анализ, мир явлений, переделать его и объяснить его из глубокой реальности его элементов.синтез - это спуск от скрытых вещей к очевидным вещам. Не было бы никакого анализа, если бы мы не знали, что лучшее из того, что скрыто от глаз, руки и уши, должны быть обнаружены с помощью размышлений, медитации и созерцания. Если бы все было в мире форм, каким он притворяется в своих проявлениях, зачем пытаться что-то анализировать? Не было бы и синтеза, если бы нам не удалось осветить из скрытого места, куда нас привел анализ, мир явлений, переделать его и объяснить его из глубокой реальности его элементов.синтез - это спуск от скрытых вещей к очевидным вещам. Не было бы никакого анализа, если бы мы не знали, что лучшее из того, что скрыто от глаз, руки и уши, должны быть обнаружены с помощью размышлений, медитации и созерцания. Если бы все было в мире форм, каким он притворяется в своих проявлениях, зачем пытаться что-то анализировать? Не было бы и синтеза, если бы нам не удалось осветить из скрытого места, куда нас привел анализ, мир явлений, переделать его и объяснить его из глубокой реальности его элементов.Зачем пытаться анализировать вещи? Не было бы и синтеза, если бы нам не удалось осветить из скрытого места, куда нас привел анализ, мир явлений, переделать его и объяснить его из глубокой реальности его элементов.Зачем пытаться анализировать вещи? Не было бы и синтеза, если бы нам не удалось осветить из скрытого места, куда нас привел анализ, мир явлений, переделать его и объяснить его из глубокой реальности его элементов.
Эти стратегические навыки развиваются лидером путем медитации и практики трансформационного лидерства, чьи корни и маяки света: его личные ценности (Fardella, 2013).
Библиография
- Абарка, Н. (2006): Эмоциональный интеллект в лидерстве. Редактировать. Агилар. Меркурий Чили. Эллисон, RE (1993): глобальные катастрофы. Аппер-Седл-Ривер, Нью-Джерси: Прентис-Холл, Ансофф, HI (1965): Корпоративная стратегия. McGraw-Hill. Inc.Bass, B. (1998): «Transformational Leaderschip. Промышленное, военное и образовательное воздействие ». Нью-Джерси: Лоуренс Эрлбаум Ассошиэйтс, Инк. Кэмпбелл, Д.Т. (1990): «Моральная эпистемология Аша для социального обмена знаниями», в книге И. Рока (ред.): «Наследие Соломона Аша: очерки познания и социальной психологии», с. 39-52. Хиллсдейл, Нью-Джерси: Эрлбаун. Капра, Ф. (1975): Дао Физики. Мадрид: Луис Каркамо., Капра, Ф. (1982): решающий момент. Барселона: Integral.Cortes, J. (2003): «Факторы лидерства и конкурентоспособность бизнеса», Менеджмент в руководстве, № 10, июнь. Редактировать. Financial Times. Diario Financiero Sgto. Chile.Covey,С. (2006): «Три роли, которые лидер играет в новой парадигме». Лидер будущего. Редактировать. Deusto. Барселона, стр. 177-188. Де Geus, А. (1988): "Планирование как обучение". Обзор бизнеса Гарварда, март-апрель, с. 74-78. De Geus, A. (2002): «Интервью с лидером мысли», Harvard Deusto Business Review, № 106, январь-февраль. Drucker, P. (1946): Концепция корпорации. Джон Дей., Нью-Йорк. Друкер, П. (1950): Новое общество. Harper & Row., New York. Drucker, P. (1954): Практика управления. Harper & Row., Нью-Йорк. Drucker, P. (1957): ориентиры завтрашнего дня. Harper & Row., New York.Drucker, P. (1969): Эпоха разрыва: руководящие принципы нашего изменяющегося общества. Harper & Row, New York.Drucker, P. (1974): Менеджмент: задачи, обязанности, практика. Harper & Row. Нью-Йорк: Друкер, П. (1989).Новые реалии: в правительстве и политике, в экономике и бизнесе, в обществе и мировоззрении. Harper & Row, New York.Drucker, P. (1993): Экологическое видение: размышления об условиях в Америке. Издательство транзакций. Нью-Брансуик. Друкер, П. (1996): «Не достаточно генералов убили!» Forbes. April.Fardella, J. (2013): «Ценности лидера и трансформационное лидерство». VI Международная научная конвенция Университета Матанса. ISBN: 978-959-16-2100-9, Варадеро, Матансас, Куба.; Международный конгресс по бизнес-стратегиям 2013. ISBN № 978-9977-66-256-5, Tecnológico de Costa Rica, Сан-Хосе, Гослинг и Минцберг (2004): «Пять умов менеджера». Гарвардский деловой обзор № 120, январь. Б. (2003): «Лидерство и интуиция: вызов для сегодняшних руководителей». Журнал «Менеджмент» в руководстве № 3,21 апреля Правка. Financial Times. С. 15–166. Холл Д. (1996): «Протеанская карьера 21 века». Академия Управления Исполнительный. Том 10, № 4, стр. 8-16. Хейфец Р. и Лори Д. (2002): «Работа лидерства», Harvard Business Review, Leadership. Редактировать. Deusto. Испания, стр. 181-210. Heifetz, Р., Grashow, A. и Linsky, M. (2009): «Лидерство в (постоянном) кризисе». Harvard Business Review. Том № 87 № 7. Хулио, с. 66-79. Херст, Д.К. (1985): «Некоторые практические методы управления мышлением: последствия для будущих военачальников», в JG Hunt & JD Blair (eds.): Лидерство на поле битвы будущего, с. 168-181. Даллес, Вирджиния: Пергамон-Брасси Каплан, Р. и Нортон, Д. (2008): премия за исполнение. Редактировать. Deusto. Барселона, стр. 42-43. DF. Том 3. Отпечатано в Чили. Kets de Vries, M. (1998): «Лидеры, которые имеют значение»,Обзор бизнеса Гарварда-Деусто, № 85, июль-август, Кетс де Врис, М. (1999): «Уроки из джунглей». Журнал Trend Management. Том 1. №5. Июль Август. стр. 68-71. Chile.Kotter, J. (1990): «Что в действительности делают лидеры», Harvard Business Review, май-июнь. Кузес, MJ и Познер З.П. (1990): Проблема лидерства. Сан-Франциско: Bass.McDaniel, RR, Jr. (1997): «Стратегическое лидерство: взгляд из квантовой теории и теории хаоса», в «Обзоре управления здравоохранением», 22 (1), с.21-37. Райл, Дж. (1979): «Импровизация», у Дж. Райла: Мышление (стр. 121-130). Лондон: Blackwell, Shein, E. (1978): Динамика карьеры: соответствие индивидуальным и организационным потребностям. Эддисон-Уэсли, издательская компания, Inc. Рединг, М.А.Шейн, Э. (2006): «Лидерство и организационная культура». Лидер будущего. Редактировать. Deusto. Барселона. стр. 89-99 Сенге, П. (1973): Пятая дисциплина:Как улучшить обучение в умной организации, Редактировать. Граница, Барселона, р. 92. Сенге, П. (2007): «Гражданство систем». Лидер будущего 2. Правка. Deusto. Spain.Stein, G. (2008): Искусство управления. По словам Питера Друкера. Редактировать. Управление 2000. Барселона. Отпечатано в Chile.Weick, KE (2006): «Лидерство как легитимация сомнений». Ключи к лидерству. Деусто издания. Барселона, стр. 104-115. Залезник, А. (1977): «Менеджеры и лидеры: они разные», Harvard Business Review, май-июнь.«Лидерство как легитимация сомнения». Ключи к лидерству. Деусто издания. Барселона, стр. 104-115. Залезник, А. (1977): «Менеджеры и лидеры: они разные», Harvard Business Review, май-июнь.«Лидерство как легитимация сомнения». Ключи к лидерству. Деусто издания. Барселона, стр. 104-115. Залезник, А. (1977): «Менеджеры и лидеры: они разные», Harvard Business Review, май-июнь.
