5 Управленческие навыки, лидерство, видение, гуманное отношение и имидж, инновации и командная работа, необходимые для успешного управления, независимо от размера или поворота организации. Добившись того, чтобы они были разработаны и укреплены, администратор сможет выполнять свою работу с большим успехом; для чего, кроме того, предлагается план действий, который позволяет его рост и расширение в компании.
руководство
Лидер должен быть убедительным, чтобы его команда сотрудничала для достижения цели или цели, которую он сам поставил. В то же время, будучи убежденным, он должен иметь терпение, чтобы иметь возможность принимать предложения или изменения к идеям, которые он представляет, он должен знать, когда представлять свои идеи, чтобы они имели ожидаемый эффект. (Conger, 1998)
Другое дело, что вы должны иметь авторитет, который на работе может быть создан на основе опыта и личных отношений. (Conger, 1998)
Члены команды должны продолжать работать и поддерживать их для достижения целей, которые были согласованы. Хорошей идеей является установить высокие ожидания, которые должны быть достижимы, поговорить с людьми, которые все еще сопротивляются идее или измениться, и выслушать их мнение. (Conger, 1998)
Не будет никаких результатов, если ответственные сотрудники не доверяют. Должны быть определены обязанности и роли каждого вовлеченного лица. Определение ролей так же важно, как и проверка того, что то, что установлено, выполняется, для этого необходимо установить критерии измерения или критерии обратной связи, чтобы не только администратор или начальник пришли к рассмотрению, но и сами работники смогут оцените себя, чтобы пересмотреть действия, которым нужно следовать.
От лидера также ожидаются как достижения, так и неудачи, как от самого себя, так и от сотрудников, за которых он отвечает. Содействие и вознаграждение успехов и желаемого поведения в психологическом и финансовом отношении. То, что сотрудники или члены команды знают цели, умеют оценивать себя, мотивируют их выполнять свою работу. У них есть ожидания относительно того, что они могут ожидать или делать.
«Ожидается, что лидер выполнит много задач… Но его главная задача - давать результаты» (Goleman, 2000, p. 78)
Рекомендуется, чтобы в качестве формы самооценки, чтобы менеджер определял точки, в которых он может улучшить работу организации, ему следует провести небольшой анализ руководства XY в организации. (Де ла Серда и Нуньес, 1998, стр. 83)
Теория X - это «традиционная перспектива управления и контроля». Теория Y является «средством интеграции индивидуальных и организационных целей» (Дункан, 2000).
Сегодняшний лидер должен научиться делегировать, а не быть предвзятым, поскольку сотрудники просят этого нового типа менеджера, и для того, чтобы конкурировать на глобальном уровне, патерналистское лидерство не работает хорошо.
Лидер должен управлять через качества, которые завершают эмоциональный интеллект. Самоконтроль, уверенность в себе, общительность, доверие и сочувствие к другим. (Goleman, 1998)
Аналогичным образом, существуют разные стили лидерства, в зависимости от того, какой из них выбран, определенное влияние будет оказано на организацию, и ими нельзя управлять отдельно, а желательно в сочетании. Стили: принудительный, авторитарный, членский, демократический, «делай как я сейчас» и руководство. (Goleman, 2000).
Это явный и последовательный стиль управления, который наилучшим образом отвечает характеристикам организации и бизнес-среды, в которой находится данная организация (Farkas and Wetlaufer, 1996), поэтому он должен адаптироваться к среде, которая его окружает.
Важно учитывать, что «когда люди знают, что ожидается, тогда они чувствуют некоторый личный контроль в том, как они достигают своих целей, это больше похоже на процесс и переход от способа мышления, управляемого другим, к тому, которым управляет сам» (Геллер, 2000, стр. 39)
Посмотреть
Для определения видения необходимо выполнить определенные шаги: 1. Формулировка видения 2. Понимание воздействия на окружающую среду 3. Определение потребителей 4. Выбор продуктов или услуг 5. Оценка потенциала компании 6. Определение и выбор ценностей агрегаты 7. Определение поставщиков 8. Квалификация критериев успеха продукта (Geller, 2000).
У вас может быть видение, только если вы знаете компанию, в которой вы работаете, и таким образом получаете обзор.
Хейфец и Лори (1997) приводят очень четкий пример этого. Случай с Эрвином «Мэджиком» Джонсоном, чье величие в лидерстве в своей баскетбольной команде, отчасти заключался в его способности играть усердно, когда он имел в виду всю игровую ситуацию, как будто он был на балконе рядом с игровая площадка.
Большинство профессионалов вкладывают большую часть своей энергии в сферу своей деятельности, руководители видят возможности между сферами деятельности, между отделами (Avery, 1999)
Еще один способ рассмотреть проблему «видения» - это когда лидер не родом из страны, где он работает, это часто случается со старшими менеджерами транснациональных компаний, которые должны иметь очень широкое видение, чтобы адаптироваться к текущей культуре, в дополнение к вносить новые стратегии, руководящие принципы работы или способы ведения дел, поскольку какая польза от лидера с международным опытом, если он не вносит ничего нового? Таким образом, этот параграф может быть закрыт фразой «требуются лидеры с культурной чувствительностью» (Sánchez, 1998, p. 5)
Когда человек знает, чего он хочет, у него есть цель, которой нужно следовать, ее легче достичь, поскольку он изо всех сил старается изо дня в день бороться за достижение тех целей, которые он перед собой поставил.
Теперь, когда появились новые информационные технологии, такие как Интернет, мир меняется быстрее, чем прежде, и процессы и программное обеспечение значительно эволюционируют. В этой ситуации уместно, чтобы мы знали о нашей среде, такой как текущая конкуренция, которая у нас есть, а также о том, кем могут быть краткосрочные и долгосрочные конкуренты для осуществления действий в этом отношении.
Очень наглядным примером вышеизложенного является Barnes & Noble, который, будучи престижным книжным магазином (использующим традиционный метод продаж), никогда не предполагал, что кто-то через Интернет сможет сместить его, о ком это говорит? Amazon.
Другим примером являются электронные словари Systran Personal Translators, дочерняя компания Altavista в Интернете, которая простым нажатием кнопки переводит в считанные секунды, во многих случаях заменяя традиционные словари, такие как словарь Appleton, который они никогда не воображали в прошлом. что они собирались их сместить.
Вы должны представить себе, какой будет тип бизнеса в будущем, чтобы вы могли попросить технологии быстрее достичь этого или сначала перейти к такому типу взаимодействия бизнес-клиент или бизнес-бизнес. Ни одна идея не должна быть недооценена. Так же, как генеральный директор Disney Эйснер прислушивается к своим сотрудникам, так как именно они предоставили идеи, которые принесли компании большую прибыль, конечно, все эти идеи были согласованы с целями, которые он поставил. (Ветлауфер, 2000)
Инновации.
Руководитель компании, менеджер не должен застаиваться в бизнес-процессах, поскольку всегда есть некоторый аспект в административных и операционных аспектах. Как вы можете найти возможности для инноваций?
«Инновация - это особая функция предпринимателей… Инновация - это средство, с помощью которого предприниматель создает новый продукт или наделяет новый продукт новыми характеристиками» (Drucker, 1998, p. 149).
По словам Друкера, неожиданные события, несоответствия, потребности в работе, изменения на рынке, демографические изменения, новые знания и изменения в восприятии являются одними из ключевых моментов, где инновации процветают (Drucker, 1998)
Как директора или администраторы любого уровня, вы должны быть внимательны к любой идее, будь то ваша собственная или людей, с которыми вы работаете. С этой точки зрения вы можете достичь дифференциации с точки зрения инноваций. При внедрении инноваций могут быть затронуты две области компании: структурная, которая заключается в любых изменениях в должностях или отделах, и системная инновация, которая представляет собой любую идею, относящуюся к процессу продукта или услуги. (Хоффман, 1999). Слушание всех, не отвергая идеи настолько глупо, как они могут показаться, является очень хорошим источником инноваций для компании, поскольку, если работник осознает, что его идея была услышана и проверена, это создаст доверие к компании. И доверие - это очень ценная ценность, чтобы заложить основы честности и верности на работе.
У негативных людей всегда есть какой-то «хороший» предлог, чтобы остановить развитие их самих и окружающих, они влияют на себя так, что любое обнаруженное улучшение не происходит, это они делают с помощью хорошо известной фразы: « Эта идея ничего не меняет »,« она должна быть чем-то более инновационным »и т. Д. Но инновации также могут быть очень простыми, небольшими и очень специфичными. Это не требует больших изменений, чтобы быть инновационным. Если бы все члены компании вносили небольшие улучшения в свою работу, компании работали бы лучше, а когда они меньше всего этого понимали, компания сделала бы великое новшество.
«Инновации требуют знаний» (Друкер, 1998, стр. 157)
С другой стороны, Гэри Хэмел во время своего выступления в Стэнфордском университете отметил, что нет необходимости быть экспертом по этому вопросу, чтобы иметь возможность вводить новшества в любой конкретной области. Фактически, если вы являетесь экспертом по этому вопросу, работая консультантом, у вас есть возможность заразить компанию, с которой вы работаете, теми же недостатками (Hamel, 1998).
Человеческое обращение и имидж
Обычно в среде, в которой работает директор, понимают работу, семья, среди прочего, общаясь с остальными людьми, делает его очень восприимчивым. Легко расстраиваться из-за комментариев или действий окружающих. Между позициями одного и того же иерархического уровня, когда возникает какое-то недоразумение или раздражение, его легче решить.
Это сильно отличается, когда человек, о котором сообщается или который зависит, является лицом, связанным с ситуацией при трении. Так как люди, которые являются иждивенцами, чувствуют себя униженными и униженными, так как они знают, что у босса есть «кастрюля за ручку», и с этим ничего не поделаешь.
Вот почему тот тип информации и образования, которые получает директор по межличностным или человеческим отношениям, является ключевым фактором в рабочей среде компании, поскольку таким образом сотрудники будут лучше выполнять свою работу.
Вы должны быть тактичными при обращении к ответственным людям. У сотрудника нужно спросить о вещах «хорошо», чтобы он отвечал лучше, чем если бы мы на него кричали или говорили сердито.
Будь то мудрость или интуиция, эти виды навыков помогают руководителям увидеть то, что другие не могут. Эти качества отличают настоящих руководителей от тысяч менеджеров (Хатри, 2000).
Если два человека работали на одном уровне, но они не ладили, и один из них получил повышение по службе, неэтично продолжать хранить эти плохие мысли о другом человеке, поскольку теперь они другие, один занимает более высокую позицию и должен начинать с нуля с другими, другими словами, не должно быть никакого старого трения, поскольку очевидно, что сковорода теперь удерживается ручкой, а другой человек - нет.
Директор должен постоянно обновлять свои знания, а также позволять своим сотрудникам делать это посредством дипломов, курсов по межличностному общению, самосовершенствованию; Таким образом, будет достигнут личностный и профессиональный рост, который окупится и будет отражен в их работе в компании.
Точно так же, как босс должен требовать от сотрудников, так как он должен знать об ограниченности их времени и навыков, гибкость является характеристикой, которой должен обладать хороший менеджер, он должен знать, когда «тянуть», а когда «отпускать» немного, Умение слушать - это навык, которым должен обладать каждый хороший директор, например, компания Disney со своим генеральным директором Эйснером, которому удалось вывести компанию из очень плохого периода, как вы это сделали? Слушаю своих людей, получаю идеи. Люди довольны, потому что они знают, что их слушают, и что, если ответ отрицательный, они доверяют директору, и они знают, что отрицательный ответ - потому что проект не удобен для бизнеса, потому что он не собирается ничего вносить в стратегию компании. Компания или, возможно, представленный проект нуждаются в некоторой доработке, а не потому, что они просто не любимы режиссером.
Командная работа
Команда определяется как группа людей, которые делают что-то вместе, даже когда действия, которые они выполняют, и цели, которые они преследуют, очень разнообразны, то, что формирует команду, - это факт совместной работы. (Роббинс и Финдей, 1999)
Работа в команде - это выполнение определенной задачи группой лиц, которые в силу своей многофункциональности выполняют ее более эффективно.
Чтобы выполнять адекватную командную работу, необходимо знать, что это требует ответственности и доверия к каждому из его членов, и что оно должно состоять из творческих, дисциплинированных людей, преследующих те же цели. Кроме того, Билл Уолш говорит, что если команда хочет быть победителем, необходимо, чтобы все ее участники участвовали в процессе принятия решений.
Для каждой компании необходимо иметь рабочую группу с несколькими функциями, которые могут немедленно реагировать на новые требования (Bartlett and Ghoshal, 1995); Таким образом, администратор, имея возможность работать в команде, справляется с задачами, которые ему ставят более эффективно, поскольку он пользуется поддержкой группы и знает, как использовать преимущества своих совместных талантов.
Мурата и Харрисон (1991) говорят (n), что, хотя каждый игрок обладает своей индивидуальностью, победа в конкурсе может быть достигнута только благодаря командной работе. Поэтому утверждается, что каждый администратор должен хорошо управлять командной работой, так как личных навыков может быть недостаточно для наилучшего решения задачи.
Менеджеры должны знать, как работать в команде, поскольку это позволяет им лучше выполнять свои функции, получать лучшие результаты и принимать лучшие решения, потому что различные точки зрения команды обогащают видение и дают более широкую перспективу выполняемой задачи.
Оценка навыков
Для автора все характеристики, которые только что были проанализированы, важны для управленческой практики, и нужно стараться иметь их, потому что все они связаны друг с другом. Если кто-либо из них пропустит адрес компании, то, по мнению автора, он не будет идеальным и не будет работать так, как должен планироваться.
Во-первых, для успешной работы отдела или компании должна быть организационная цель, должно быть общее место, которого вы хотите достичь в целом, будь то на организационном или ведомственном уровне. Этот пункт называется «видение», когда вы знаете, куда вы хотите пойти, и у директора должна быть эта четкая способность, знать, каковы цели компании, отсюда стратегии, которым нужно следовать, и планы действий, которые будет осуществляться компанией. Формулирование будущего предполагает тщательный анализ организации с точки зрения ее клиентов, регулирующих органов, ее собственной культуры и, прежде всего, сравнения с тем, чем является компания сегодня и с какой она хочет быть вовремя, с помощью SWOT-анализа будущего. пойти на шаг впереди конкурентов.
Автор в отношении ранее описанного пункта считается недостаточно разработанным. Когда что-то обычно происходит, автор стремится увидеть конкретную ситуацию, она не видит ее как общую, охватывающую все.
Теперь, когда менеджер понимает, кем он хочет быть или где он хочет быть, это удобно для всей его команды или всей его компании, когда ему это нравится, поэтому ему нужно иметь навыки убеждения и общения, чтобы иметь Хороший публичный имидж для сотрудников, чтобы надеть рубашки и поддержать его, поскольку они будут знать, что их поддерживает глава компании, они знают, что в случае неудачи этот человек будет знать, как понимать.
В связи с этим автор считает, что у нее такой хороший образ, что окружающие ее люди доверяют ей и следуют за ней. Он считается всеобъемлющим, по той же причине, по которой они уверены в этом. Тем не менее, автор считает, что еще можно улучшить.
Директор должен строить доверие, будучи честным и справедливым. Если сотрудники не доверяют руководителю отдела или организации, результатов не будет.
Также важно знать, как быть лидером, признавая достижения, а также принимая неудачи. Толкай действия, не одобряй неподвижности. Награда успехов и желаемого поведения в психологическом и финансовом плане. Все эти последние шаги являются частью мотивации и, таким образом, создают хорошие общественные отношения между высшим руководством и операторами. То, что сотрудники или члены команды знают цели, умеют оценивать себя, мотивируют их выполнять свою работу. Знайте, чего ожидать, а что не делать и что делать.
Обеспечение уверенности работников является важной частью лидерских навыков, поскольку работники будут знать, чего ожидать и когда ожидать пересмотра. За что автор хорошо оценен, мотивирует ответственных и дает им уверенность и уверенность. Хотя это может быть улучшено, во многих случаях это зависит от ситуации, которой они не следуют.
«На вершине корпоративных показателей здоровья находится коммуникация. То, насколько легко она движется вниз, вверх и горизонтально, в большинстве случаев является важным показателем эффективности организации ». (Harshman and Harshman, 1999, p. 4). На самом деле общение воспринимается как ценность, которую должен иметь хороший менеджер.
Рекомендации, которые делаются для менеджеров, чтобы быть успешными, указывают на определенные области, которые соответствуют тому, что было замечено в этой работе, такие как:
- Четкое видение будущего. Широкое вовлечение сотрудников в бизнес. Компания очень привержена сотрудникам и наоборот. У них есть системы вознаграждений, которые связаны с производительностью.
Если у вас нет хорошего имиджа среди сотрудников и вы относитесь к ним как к людям, вам будет сложно заставить их выполнять новые задачи или процессы, качественно выполнять свою работу, помогать компании в процессах, требующих некоторого вид жертвы с вашей стороны. У них будут апатичные профессионалы, ищущие новые горизонты, напряженный организационный климат, где каждый работает в своем направлении, не заботясь о том, что другие делают или думают.
Что касается человеческого обращения, автор считает себя очень хорошо оцененным. С уважением относится ко всем окружающим как к людям.
Часто случается встретить людей, за которыми люди следят, слушают, слушаются, и возникает вопрос: почему люди в них верят? Ну, потому что в этом человеке есть характеристики и желания, которые многие имеют в качестве ответственности, простоты слова, честности, видения, инноваций, знаний о процессе, среди других. И все они взаимосвязаны. Сотрудникам нелегко следовать за человеком, у которого нет установленного пути, у которого нет определенных целей (видение), тем более, если у него нет четких действий, которым нужно следовать для достижения этой цели.
Эмоция верить в то, что цель может быть достигнута, не может быть распространена без этой способности убеждать распространять вкус к работе. И если со временем не будет четко определенной и честной схемы передачи знаний или результатов рассматриваемого процесса, люди больше не последуют за директором.
Кроме того, если вы относитесь к сотрудникам с гуманным отношением и хорошим имиджем, у вас должно быть чувство новаторства, позволяющее сотрудникам предлагать улучшения, вносить свои идеи, чтобы их работа была удовлетворительной.
За что автор считает себя в хорошей оценке, потому что она пытается заставить других помочь или сотрудничать с предложениями, чтобы улучшить возникающие ситуации.
Что касается командной работы, то это задача, которая всегда возникает в организациях, авторская работа над этим навыком имеет базовый навык, поскольку ее формальное образование стимулировало его развитие.
Непрерывная командная работа в школе поощряет обмен идеями и раскрывает преимущества и проблемы работы по этой схеме. Автор считает, что синергия, которая создается в команде, улучшает видение всех ее членов и обогащает результаты. группы, хотя не следует игнорировать, что могут быть проблемы, если у людей нет чувства ответственности и уверенности, которые необходимы для выполнения задачи.
Исходя из своего собственного опыта, автор считает, что выбор членов команды также должен быть частью навыков администратора, поскольку, если группа не состоит из междисциплинарных членов, общее видение будет плохим и не принесет пользы для конечного результата. Умение работать в команде должно быть развито у всех людей, поскольку восприятие каждого члена группы расширяет возможности успеха для компании.
План действий по развитию управленческих навыков
руководство
- Краткосрочный: Чтение различных книг, связанных с этим навыком, и поддержание автора в курсе Краткосрочный: Мотивация тех, кто работает с автором в то время, сотрудничать в выполнении возложенных на них задач.. Среднесрочный: будет проведена оценка эффективности работы менеджера (или автора) его подчиненными, чтобы увидеть, как они воспринимают эту способность. Среднесрочный: запросить предложения, чтобы получить обратную связь и быть в состоянии улучшить необходимые аспекты.
Посмотреть
- Краткосрочный: поток информации будет поощряться на всех уровнях, чтобы узнать мнения всех департаментов. Краткосрочный: Будут приняты меры для обеспечения того, чтобы то, что вы хотите сообщить, поступило правильно. Среднесрочный: эффективность каждого сотрудника отдела будет оцениваться через устная обратная связь и / или применение вопросников или экзаменов Среднесрочный и долгосрочный: привлечь автора к планированию, проводимому как в ее отделе, так и в различных областях деятельности компании, чтобы получить общее представление и, таким образом, иметь возможность дальше развивать этот навык.
новаторство
- Краткосрочный: чтение книг, посвященных новым тенденциям, будет осуществляться с целью применения их в развитии повседневной работы Краткосрочный: будет продумана творческая идея для решения любой проблемы, таким образом будут устранены логические структуры мышления. Краткосрочный: запросите «мозговой штурм» с коллегами, чтобы улучшить идеи, которые автор имеет в виду, и которые можно сделать более легко и творчески.
Человеческое обращение и имидж
- Краткосрочный: пройти курс имиджа для руководителей, чтобы увидеть, как можно улучшить свою внешность Среднесрочный период: кампания против жестокого обращения с другими. С ящиком для жалоб, который будет размещен в стратегическом районе. Следует сказать, что это будет применяться не только к тем, кто отвечает за обслуживание клиентов, но и к внутренним. Среднесрочные и долгосрочные: реализация программ самосовершенствования, которые помогут сотруднику чувствовать себя мотивированным и, следовательно, лучше развиваться. Ваша деятельность.
Командная работа
- Краткосрочный: устранение предрассудков, касающихся навыков коллег и их знаний, каждый чему-то учится, а видение некоторых может показаться надуманным и неуместным, поэтому это будет стимулировать открытость к активному слушанию всех Краткосрочный: Полное доверие будет предоставлено членам с минимальным контролем для определения зрелых членов для успешного выполнения командной работы. Краткосрочный и среднесрочный: Командная работа будет осуществляться без устранения индивидуальности человека, поскольку это обогащает результат. Средний срок: проект будет начат с тщательно отобранной командой для запуска рекламной кампании, которая объединяет идеи всех участников, и результаты задачи будут оцениваться с точки зрения финансов и проникновения.
Библиография
- Эйвери, Кристофер. «Вся власть тебе: совместное лидерство работает». Журнал для качества и участия. 22 (2 1999): 36-40. Бартлетт, Кристофер А. и Сумантра Гошал. «Изменение роли высшего руководства: от системы к людям», Harvard Business Review. 73 (3 1995): 132-142. Конгер, Джей А. «Необходимое искусство убеждения». Harvard Business Review. 76 (3 1998): 84-95. Де ла Серда Гастелум, Хосе и Нуньес де ла Пенья, Франциско. Администрация в области развития: на пути к новому административному управлению в Мексике и Латинской Америке. Мексика DF.; Диана / Международный институт обучения и бизнес-исследований SC., 1998 Duncan, W. Jack. Идеи и практика управления: основные проблемы в современную эпоху. Трат. Мария дель Пилар Карриль Вильярреал. Мехико, DF.: Издательство Оксфордского университета, Мехико, SA de CV, 1999.(Оригинал опубликован в 1998 году). Друкер, Питер. «Дисциплина инноваций». Harvard Business Review. 76 (6 1998): 149-157. Фаркас, Чарльз М. и Сьюзи Ветлауфер. «Путь к руководству». Harvard Business Review. 74 (3 1996): 110-122Geller, Scott. «10 качеств лидерства для общей культуры безопасности». Профессиональная безопасность. 45 (5 2000): 38-41. Голман, Даниэль. "Что делает лидера?" Harvard Business Review. 76 (6 1998): 93-102 Goleman, Daniel. «Лидерство, которое дает результаты». Harvard Business Review. 78 (2 2000): 78-90 Hamel, Gary. Создание будущего. Милл-Вэлли, Калифорния, США: Kantola Productions, 1998 Харшман, Эллен Ф. и Карл Л. Харшман. «Общение с работниками: построение на этическом фундаменте». Журнал деловой этики. 19 (1.999): 3-19. Хейфец, Рональд А. и Дональд Л. Лори "Работа руководства". Harvard Business Review.75 (1 1997): 124-134 Хоффман, Ричард. «Организационные инновации: влияние управления в разных культурах». Обзор многонационального бизнеса. 7 (1 1999): 37-49. Катри, Нареш. «Роль интуиции в принятии стратегических решений». Человеческие отношения. 53 (1 2000): 57-86. Мурата, Казуо и Алан Харрисон. Как внедрить японские методы управления на Западе. Трат. Хесус Вильямизар, Санта-Фе-де-Богота, Колумбия. Редакционный фонд Legis, 1991 Роббинс, Харви и Майкл Финди. Почему команды терпят неудачу. Трат. Адриана Окландер, Барселона, Испания. Редакция Granica, 1999 Санчес, Паулина. "Действительно ли импортированный топ-менеджер действительно интегрирован?" Расширение. (4, 1998) Wetlaufer, Suzy. «Здравый смысл и конфликт: интервью с Майклом Эйснером из Disney». Harvard Business Review. 78 (1 2000): 114-124.Управление влиянием в разных культурах ». Обзор многонационального бизнеса. 7 (1 1999): 37-49. Катри, Нареш. «Роль интуиции в принятии стратегических решений». Человеческие отношения. 53 (1 2000): 57-86. Мурата, Казуо и Алан Харрисон. Как внедрить японские методы управления на Западе. Трат. Хесус Вильямизар, Санта-Фе-де-Богота, Колумбия. Редакционный фонд Legis, 1991 Роббинс, Харви и Майкл Финди. Почему команды терпят неудачу. Трат. Адриана Окландер, Барселона, Испания. Редакция Granica, 1999 Санчес, Паулина. "Действительно ли импортированный топ-менеджер действительно интегрирован?" Расширение. (4, 1998) Wetlaufer, Suzy. «Здравый смысл и конфликт: интервью с Майклом Эйснером из Disney». Harvard Business Review. 78 (1 2000): 114-124.Управление влиянием в разных культурах ». Обзор многонационального бизнеса. 7 (1 1999): 37-49. Катри, Нареш. «Роль интуиции в принятии стратегических решений». Человеческие отношения. 53 (1 2000): 57-86. Мурата, Казуо и Алан Харрисон. Как внедрить японские методы управления на Западе. Трат. Хесус Вильямизар, Санта-Фе-де-Богота, Колумбия. Редакционный фонд Legis, 1991 Роббинс, Харви и Майкл Финди. Почему команды терпят неудачу. Трат. Адриана Окландер, Барселона, Испания. Редакция Granica, 1999 Санчес, Паулина. "Действительно ли импортированный топ-менеджер действительно интегрирован?" Расширение. (4, 1998) Wetlaufer, Suzy. «Здравый смысл и конфликт: интервью с Майклом Эйснером из Disney». Harvard Business Review. 78 (1 2000): 114-124.«Роль интуиции в принятии стратегических решений». Человеческие отношения. 53 (1 2000): 57-86. Мурата, Казуо и Алан Харрисон. Как внедрить японские методы управления на Западе. Трат. Хесус Вильямизар, Санта-Фе-де-Богота, Колумбия. Редакционный фонд Legis, 1991 Роббинс, Харви и Майкл Финди. Почему команды терпят неудачу. Трат. Адриана Окландер, Барселона, Испания. Редакция Granica, 1999 Санчес, Паулина. "Действительно ли импортированный топ-менеджер действительно интегрирован?" Расширение. (4, 1998) Wetlaufer, Suzy. «Здравый смысл и конфликт: интервью с Майклом Эйснером из Disney». Harvard Business Review. 78 (1 2000): 114-124.«Роль интуиции в принятии стратегических решений». Человеческие отношения. 53 (1 2000): 57-86. Мурата, Казуо и Алан Харрисон. Как внедрить японские методы управления на Западе. Трат. Хесус Вильямизар, Санта-Фе-де-Богота, Колумбия. Редакционный фонд Legis, 1991 Роббинс, Харви и Майкл Финди. Почему команды терпят неудачу. Трат. Адриана Окландер, Барселона, Испания. Редакция Granica, 1999 Санчес, Паулина. "Действительно ли импортированный топ-менеджер действительно интегрирован?" Расширение. (4, 1998) Wetlaufer, Suzy. «Здравый смысл и конфликт: интервью с Майклом Эйснером из Disney». Harvard Business Review. 78 (1 2000): 114-124.Харви и Майкл Финди. Почему команды терпят неудачу. Трат. Адриана Окландер, Барселона, Испания. Редакция Granica, 1999 Санчес, Паулина. "Действительно ли импортированный топ-менеджер действительно интегрирован?" Расширение. (4, 1998) Wetlaufer, Suzy. «Здравый смысл и конфликт: интервью с Майклом Эйснером из Disney». Harvard Business Review. 78 (1 2000): 114-124.Харви и Майкл Финди. Почему команды терпят неудачу. Трат. Адриана Окландер, Барселона, Испания. Редакция Granica, 1999 Санчес, Паулина. "Действительно ли импортированный топ-менеджер действительно интегрирован?" Расширение. (4, 1998) Wetlaufer, Suzy. «Здравый смысл и конфликт: интервью с Майклом Эйснером из Disney». Harvard Business Review. 78 (1 2000): 114-124.
Кроме того, мы предлагаем следующий видеокурс, проводимый профессором Марией Гисберт, в котором рассматриваются управленческие навыки, необходимые для успешного управления: управление временем, делегирование, общение, управление конфликтами и ведение переговоров, самопознание и эмоциональный менеджмент, креативность. и управление идеями. (7 видео, 2 часа и 27 минут)
