Навыки лидерства и эффективность бизнеса

Лидерство - Навыки - Производительность

По мере того как организации достигают зрелости, быстро возникает необходимость в том, чтобы их лидеры повышали свои экономические результаты, подходы к клиентам и политику удовлетворения их потребностей, а также их влияние. между группами и организациями, в которые они интегрированы, продвигая человеческое поведение в достижении поставленных целей и очень важную роль в организационной сфере.

С этой точки зрения процессы управления и лидерства постоянно используются сегодня, чтобы успешно включить их в сложный деловой мир. Успешные компании все чаще отражают важность управления, полагаясь на правильное формирование управленческих навыков и лидерства как на процесс влияния на поведение человека, чтобы достичь определенных целей и тем самым повысить производительность вашей организации.

Эпиграф 1.1: эффективность бизнеса.

Соревноваться за победу в будущем - значит соревноваться, чтобы создавать и доминировать над возникающими возможностями и, таким образом, ограничивать новое конкурентное пространство, но это должно быть основано на рациональной борьбе, адаптированной к характеристикам рассматриваемой компании, поскольку Создание будущего включает в себя задачу построения нашей собственной карты и нашего собственного пути. Открытие пути более полезно, чем использование пути других в качестве ориентира, потому что один не достигает будущего первым, позволяя другому идти впереди.

На данный момент интересно задать следующие вопросы:

Что побуждает некоторые компании изобретать свое будущее и почему другие не справляются с этой задачей? Почему у некоторых компаний, кажется, есть радар, чтобы смотреть на горизонт, а другие, кажется, идут задом наперед? Почему некоторые компании создают будущее с ограниченными ресурсами, а для других, которые тратят миллионы, будущее никогда не наступает?

Есть четыре ключевых фактора для компании, чтобы сначала достичь будущего:

Поймите требования дифференциации в будущем. Ищите будущие возможности и понимайте их. Уметь привить поездку в будущее на всех уровнях организации. Будьте первыми, кто примет меньше рисков.

Все концепции конкуренции за будущее направлены на то, чтобы помочь предпринимателю представить будущее, а затем создать его. Теперь парадоксально думать, что, если какой-то компании удается достичь будущего, даже если она находится в разработке на уровне мышления, невозможно понять, что другие не перестают быть лидерами, чтобы стать последователями, потому что нет уникального будущего. ни одной компании. Каждая компания может принять или осознать свое будущее и добиться успеха, не задумываясь о неудаче другой или временных рамках, необходимых для внедрения категории успешной компании.

Термины «эффективность», «превосходство» и «конкурентоспособность» являются одними из наиболее часто используемых при оценке или анализе компании, они являются фундаментальными элементами, определяющими эффективность бизнеса. Конкурентоспособность подразумевает такие понятия, как эффективность, действенность и превосходство, хотя наличие последнего не подразумевает конкурентоспособности. Одной из основных целей компании является достижение эффективности, результативности, самоконтроля и конкурентоспособности в целом, то есть каждая компания стремится к выживанию в экономической среде и на рынке.

Эффективность - это понятие, связанное с получением результатов по отношению к использованию ресурсов. Он измеряется системой показателей, трудно сделать полные выводы только с одним, так как показатели отражают аспекты реальности, а не всю реальность, существуют синтетические показатели, такие как прибыльность, производительность, стоимость по весу, которые служат Для проведения диагностической оценки эффективности, но всегда более глубокого исследования, поиск причинно-следственных связей подразумевает использование системы пирамидально организованных индикаторов.

На Кубе этот термин переживал различные моменты в своей интерпретации и применении в качестве измерителя эффективности, и ошибка в проведении межфирменных сравнений совершается с использованием одного показателя, например рентабельности или стоимости по весу. Эффективность - это фундаментальный показатель роста и выживания компании.

Эффективность - это концепция, связанная со способностью организации выполнять свою миссию. Однако эффективность не означает эффективность, поскольку организация может быть эффективной, поскольку она правильно выполняет свою миссию, но это не означает, что она эффективна, поскольку она вкладывает большие ресурсы в достижение своих экономических результатов. Таким же образом, он может достичь эффективности, и миссия сформулирована плохо (это не соответствует экономическим и социальным потребностям), поэтому управление компанией может быть неэффективным. Оба термина подразумевают превосходство в бизнесе, и, в свою очередь, этот термин определяется достижением устойчивых преимуществ на рынке, поэтому превосходство связано с конкурентоспособностью.

Конкурентоспособность понимается автором: «способность компании или организации любого рода развивать и поддерживать сравнительные преимущества, которые позволяют ей пользоваться и сохранять видное положение в социально-экономической среде, в которой они работают. Под сравнительным преимуществом понимаются те способности, ресурсы, знания, атрибуты и т. Д., Которые есть у компании, которых нет у ее конкурентов и которые позволяют получать более высокую прибыль, чем эти ». Для Портера в его статье «Как конкурентные силы формируют стратегию» это преимущество имеет принципиальное значение для той ценности, которую компания способна создать для своих покупателей, и которая превышает стоимость этой компании для ее создания.,

Конкурентоспособность является относительным понятием, оно показывает сравнительное положение систем (компаний, секторов, стран), использующих одну и ту же контрольную меру. Можно сказать, что это развивающаяся концепция, не законченная и подверженная множеству интерпретаций и форм измерения. В зависимости от измерения, к которому относятся организационные системы, для его измерения будут использоваться различные показатели.

Конкурентоспособность бизнеса можно рассматривать в двойном аспекте; как внутренняя конкурентоспособность и как внешняя конкурентоспособность. Внутренняя конкурентоспособность относится к компетенции компании с самим собой из сравнения ее эффективности с течением времени и эффективности ее внутренних структур (производства и услуг). Этот тип анализа имеет важное значение для поиска внутренних резервов эффективности, но в целом ему уделяется меньше внимания, чем внешнему конкурентному анализу, который выражает наиболее обсуждаемую, раскрываемую и универсально проанализированную концепцию.

Стиль управления может быть определен как набор поведенческих руководящих принципов, психосоциологических параметров, процессов информации и принятия решений и т. Д., Характерных для управленческой функции компании или организации. Поэтому руководство - это тот, кто может определить организационную культуру, которая, в свою очередь, будет определять профессиональные и личностные характеристики лиц, которые будут повышены до руководящих должностей. В этом смысле некоторые аспекты особой важности следующие:

Роль менеджмента в процессах организационных изменений. Отношение к предпринимательству внутри организации. Стремление развивать и расширять целостную организационную культуру, направленную на повышение конкурентоспособности. Оценивая важность управления человеческие ресурсы, которые считаются основополагающим элементом для поддержания динамики изменений, необходимых для обеспечения конкурентоспособности.Создание среды для постоянного обучения и переподготовки менеджеров, поскольку технологическая спираль и рыночные условия требуют постоянного обновления знаний,

Важно понимать, как достичь конкурентоспособности, связывая, по крайней мере, следующие элементы ссылки: Какие факторы обуславливают это? Что такое отношения стратегия-конкурентоспособность? Эти ответы являются сложными и не имеют единодушия в их рассмотрении, но попытка минимального разъяснения, основанного на текущей практике управления и критериях ученых предмета, всегда является ценной помощью, чтобы очистить путь к конкурентоспособности.

По словам Портера, «национальная среда играет звездную роль в конкурентном успехе компаний. Некоторые национальные условия кажутся более стимулирующими, чем другие ". Среда предоставляет большое количество сил и обстоятельств, которые обуславливают конкурентоспособность компании, и это необходимо учитывать при разработке стратегий ее достижения.

Короче говоря, конкурентоспособность бизнеса требует динамичной, современной управленческой команды, открытой для организационных и технологических изменений и осознающей необходимость рассматривать членов организации как первоклассный ресурс, о котором нужно заботиться. Однако можно сказать, что это обычно одно из слабых мест большого количества исчезнувших компаний или имеющих проблемы с выживанием. Как известно, команда менеджеров во многом определяет отношение членов организации к работе. Опыт показывает, что компании, которые с течением времени сохраняют устойчивые конкурентные позиции, уделяют большое внимание будущему, постоянно следя за своей средой.Майкл Портер из определения «цепочки создания стоимости» определяет направления деятельности, которые компания может предпринять для разработки своей конкурентной стратегии, соответствующей ее потребностям.

Цепочка создания стоимости разделяет деятельность компании на основные элементы: дизайн продукта, поставка, производство, маркетинг, распределение и другие функции поддержки.

Как заявил Карлос Лаге, «сегодня наша политика не направлена на развитие конкурентоспособности среди государственных компаний, хотя защищать экономику страны с помощью протекционистских законов невозможно, сегодня защищать экономику можно только на основе конкурентоспособности». «Самое важное - это оценить, действительно ли эти компании способны быть конкурентоспособными, учитывая конкурентоспособность в мировом масштабе, если наши компании действительно могут стать настоящими компаниями мирового уровня».

Парадокс в том, как добиться того, чтобы стать конкурентоспособной компанией в этой среде с помощью методов, которые не идут вразрез с политикой, изложенной Революцией. Теперь невозможно понять эффективность бизнеса как иллюзию идеальности, все делать хорошо, быть лучшим во всем или во всем; С теоретической и практической точки зрения это очень трудно достичь, и для любой компании, будь то кубинской или любой другой части мира, нет ничего невозможного - добиться глобальной конкурентоспособности, выполняя самые основные требования, предъявляемые рынком. Быть конкурентоспособным во всем мире означает, наряду с эффективностью и результативностью, поддержание хороших результатов бизнеса и для большинства предпринимателей в мире поиск необходимых способов:

Удовлетворение определенных социальных потребностей на самом высоком качественном уровне. Создание богатства. Развитие работников духовно, профессионально и материально.

Питер Друкер, австрийский экономист и консультант, внес неисчислимый вклад в развитие теории администрирования, что сделало его сегодня самым важным теоретиком современного бизнеса. Что касается эффективности бизнеса, то в 1966 году была сделана группа наблюдений, которые были подтверждены в современной деловой практике и исследованиями других важных ученых и консультантов, таких как Гэри Хэмел и К.К.Прахалад из Мичиганского университета или Степен Робин и Мэри Коултер. Ниже представлено очень подробное изложение идей Друкера об эффективности бизнеса:

Условия, которые относятся к ресурсам и результатам компании:

Ни ресурсы, ни результаты не существуют внутри компании. И то, и другое находится вне его. Результаты бизнеса всегда зависят от людей, которые не в бизнесе: потребители и государственные органы. То же самое относится и к ресурсам, и знания, и финансовые, и материальные ресурсы являются внешними по отношению к бизнес и может быть приобретен им. Чтобы получить хорошие результаты, управление ресурсами должно быть направлено на использование возможностей, а не на выявление проблем. Это не означает отсутствие заботы о проблемах, а скорее особый акцент на максимизации возможностей. Важно делать вещи хорошо, однако жизненно важно правильно определить или выбрать, что делать, и выделять для этого наибольшее количество ресурсов.,Хорошие результаты зависят не от конкуренции, а от лидерства.

Лидерство всегда преходяще и часто недолговечно. Позиция лидера никогда не бывает окончательной. И знания, и материальные, и финансовые ресурсы доступны другим компаниям, и поэтому его конкурентам постоянно угрожают позиции лидера. Поэтому поиск лидера должен быть постоянным отношением компании.

Условия, которые относятся к усилиям, необходимым для достижения результатов:

Существующее стареет. Компания является результатом прошлых действий и решений, и поэтому многие лидеры вкладывают значительное количество своего времени в решение проблем, порожденных этим прошлым, поскольку прошлое - это «нормальная» вещь. Правильный подход, однако, заключается в том, чтобы смотреть в будущее, «создавать» будущее и настраивать новые возможности, которые означают путь расширения для компании. То, что существует, вероятно, неправильно распределено. Из этого принципа можно сделать вывод, что экономические результаты, как правило, прямо пропорциональны доходам, в то время как затраты прямо пропорциональны количеству транзакций, а ресурсы часто направляются в области, которые не дают результатов. Концентрация является ключевым фактором. чтобы получить хорошие результаты.Для достижения большей выгоды руководители должны сосредоточить свои усилия на «как можно меньшем» количестве продуктов, товарных линий, услуг, потребителей, рынков, каналов сбыта и т. Д. Экономические результаты требуют, чтобы эти усилия были сосредоточены на нескольких видах деятельности, способных привести к значительным результатам.

Эти идеи Друкера могут показаться противоречивыми и трудными для понимания в их логике, но бизнес-аналитики и консультанты признают их верными при условии, что реальность очень богата, нет двух одинаковых случаев, и что дает некоторые результат в других - неудача.

Изучение причин успеха в бизнесе на протяжении многих лет было навязчивой идеей как консультантов, так и менеджеров и предпринимателей. Многие идеи были отражены в руководствах и работах Администрации, но только в 80-х годах начались реальные и серьезные анализы, основанные на важной группе методических и эмпирических исследований, некоторые из которых были упомянуты в Эта глава.

Роль рабочих как опоры и рычага всех результатов четко обозначена. Когда речь идет о необходимости иметь профессиональную команду менеджеров, с гибким, креативным стилем управления, со стратегическим подходом, способным генерировать организационную культуру участия и с позитивной ориентацией на изменения; это просто относится к группе людей с навыками и знаниями, необходимыми для того, чтобы привести великую группу людей всей организации бизнеса к успеху.

Раздел 1.2: Навыки управления.

Определение навыков, необходимых для эффективной управленческой работы, в последние годы привлекло внимание многих специалистов. Этой теме посвящены многочисленные работы, исследования, опросы, форумы и т. Д. Причина, объясняющая этот интерес, ясна, исходя из выявленных навыков, центры и специалисты, занимающиеся подготовкой менеджеров, разрабатывают программы, которые предлагают заинтересованным учреждениям и специалистам, книги пишутся, статьи публикуются в специализированных журналах.; Короче говоря, предложения товаров и услуг, которые удовлетворяют потребности в этой области, предлагаются «рынку».

Потребность в знаниях и навыках для эффективного управления может быть настолько широкой, насколько это необходимо. Он может включать связанные с технологией аспекты типа бизнеса, в котором работает компания, рабочие процессы, рынок, экономическую среду, управление показателями и финансовыми коэффициентами, маркетинговые проблемы, финансовые операции, и это лишь некоторые из них.

Учитывая этот широкий спектр альтернатив, мы должны выбрать сферу, в которой мы должны сосредоточиться. Для этого мы можем ориентироваться на более общее определение того, что значит «получать результаты через других людей». Если исходить из этого, то наибольший интерес представляет сфера, связанная с межличностными отношениями. По словам Роббинса, «Центр творческого лидерства считает, что более половины менеджеров и администраторов испытывают какие-то трудности в отношениях с людьми… Опрос журнала Fortune показал, что главной причиной неудачи менеджеров была их Неадекватные навыки межличностного общения… Удивительно ли, что вы узнаете, что больше менеджеров, скорее всего, будут уволены из-за скудности их межличностных навыков, чем из-за отсутствия технических навыков на данной должности? "

Менеджер должен быть агентом изменений и менеджером социального развития, чьи действия приносят удовлетворение работникам, инвесторам, пользователям и обществу в целом. Вы должны быть готовы к постоянному личностному и профессиональному росту, чтобы обогатить процесс лидерства и развития направления работы команды. Ему соответствует быть Профессионалом с целостным видением и системным мышлением, которое объединяет понимание современной управленческой философии и ее практическое применение, ориентированное перспективным путем на улучшение человеческих, трудовых, коммуникативных, духовных и продуктивных качеств организаций, делая их более конкурентоспособность на мировых рынках в контексте конкурентного устойчивого развития.

Путь к успеху определяется поиском возможностей, зрелостью в переговорных процессах и отношением к взаимосвязи и вмешательству в позитивные и негативные конфликты, возникающие в организации.

Результаты управления менеджерами будут определяться их отношением к третьим сторонам, поиском возможностей, переговорной силой, коммуникацией, гибким мышлением, позитивным отношением к знаниям, позитивным, реалистичным и объективным ощущением по отношению к управление бизнесом, подкрепленное адекватной мотивацией к эффективному общению как средству действия и взаимосвязи между участниками бизнес-системы.

В исследовании Гоулмана об эмоциональном интеллекте сделан следующий вывод: «Теперь нас судят по новым нормам: важны не только проницательность, подготовка и опыт, но и то, как мы поступаем с собой и с другими… Отслеживая данные о талантах звездных выступлений, выявляются два навыка, которые имели относительно небольшое влияние в 1970-х годах, но стали критически важными в 1990-х годах: формирование команды и адаптация к изменениям ». Анализируя недостатки программ MBA (магистр делового администрирования), Минцберг утверждает, что в своей идеальной программе управления он будет уделять особое внимание обучению навыкам межличностного общения, сбору информации, принятию решений в условиях неопределенности, управлению конфликтами, мотивировать людей,среди прочего.

Как только центр внимания определен, вторым аспектом для анализа являются сферы, с которыми связан менеджер, которые можно обобщить следующим образом:

Среда, состоящая из людей или учреждений, которые находятся за пределами организации, таких как: поставщики, клиенты, банковские учреждения, министерства, общественные организации, в которых находится организация. Совет или группа управления, которая представляет собой орган, в котором формулируются или утверждаются стратегии, цели, политика и другие решения, анализируются результаты и координируется выполнение задач.Самая Организация, которая работает с определенной структурой, технологиями, системами, процедурами и т. д., представляет собой Основной объект работы менеджера. С точки зрения управленческих навыков, основная сфера их взаимоотношений происходит с персоналом, то есть с человеческими ресурсами, которые действительно гарантируют преобразование ресурсов в результаты.

Основные навыки, которые могут способствовать большему влиянию и лучшим результатам в ваших отношениях с каждой из этих сфер, можно обобщить следующим образом:

В своих отношениях с окружающей средой менеджер должен предложить две основные цели.

Во-первых, чтобы определить основные тенденции (технологические, экономические, политические, социальные), которые могут представлять собой возможности или угрозы для текущего и будущего развития вашей организации, а во-вторых, предоставить окружающей среде всю информацию, которая позволяет определить возможности ее организация, в поставке товаров и услуг, которые удовлетворяют потребности и требования в лучших условиях (качество, стоимость, время), чем у конкурентов. Достичь в окружающей среде того, что Бенедетти в своем стихотворении «Тактика и стратегия» ставит целью своей стратегии «… что я, наконец, нуждаюсь в тебе…», то есть, что среда не только определяет возможности организации в удовлетворении своих потребностей. нужды, но идите к нему навстречу.

В этой сфере навыки, определенные как оказывающие наибольшее влияние, связаны с: стратегическим подходом к управлению, коммуникациями и теми, которые необходимы для достижения эффективных переговоров.

В своих отношениях с командой менеджеров менеджер делает несколько вещей: узнает о ситуациях и подходах, которые могут помочь ему принимать решения, представлять его критерии и способствовать обмену, разрешать конфликтные ситуации между членами команды и между различными организационными единицами; наконец, способствовать консенсусу и приверженности при принятии решений.

Навыки, которые считаются наиболее важными в работе менеджера в этой области, связаны с: межличностным общением, управлением конфликтами, командной работой, лидерством и мотивацией, диагностикой проблем и принятием решений, и проведение продуктивных встреч.

Отношения менеджера с организацией, то есть со всеми ее членами, играют важную роль в результатах их работы. Они позволяют вам получить обратную связь о том, как определенные руководящие принципы и политики были интерпретированы и применены, чтобы знать существующие мнения, чтобы идентифицировать новые проблемы, которые требуют внимания. Кроме того, чтобы иметь возможность оказывать прямое влияние на исполнителей «на переднем крае», поощрять энтузиазм и мотивацию, генерировать инициативы, развивать эмоциональные отношения, разрешать конфликты, среди прочих результатов.

В своем исследовании дифференциальных характеристик ведущих компаний, которое он резюмировал в бестселлере «Passion for Excellence», Том Питерс выделил то, что он назвал «странствующим менеджментом», что и является практикой лидеров этих компаний. компании посещают и проводят частые встречи с персоналом завода (в дополнение к клиентам и поставщикам) и с разных уровней организации. Том Питерс сделал вывод, что эта практика «способствует инновациям и позволяет привить идею определенных ценностей каждому члену организации» и спрашивает «Разве это не лидерство?», И в заключение «Странствующее управление - это технология. лидерства ».

Двумя навыками, которые не были упомянуты, но которые нельзя упустить в программе развития управленческих навыков, являются: эффективное управление временем и управление изменениями.

Время - это средство, с помощью которого лидер выполняет все свои действия. Друкер говорит, что менеджеру, который не знает, как правильно управлять своим временем, сложно хорошо управлять другими вещами.

Наконец, скорость, с которой условия среды, в которой движутся организации, - новые технологии, новые конкуренты, более требовательные клиенты - требуются от поведения и навыков лидера, которые позволяют ему вносить изменения - в стратегии, программы, структуры и т. д., которые позволяют вашей организации адаптировать - предпочтительно предвидеть - изменения, которые могут повлиять на вас. «Виды должны адаптироваться и меняться, поскольку среда, в которой они живут, меняется, если они хотят выжить. Те виды, которые меняются, выживают и процветают; те, которые остались в том же состоянии, погасли… ». Эти выводы, сформулированные Чарльзом Дарвином в «Эволюции видов» более века назад, имеют абсолютную ценность в современном деловом мире.

В настоящее время одной из слабостей, оказывающих наиболее негативное влияние на нынешнюю кубинскую компанию, является отсутствие высоких экономических знаний у ее руководителей, что приводит к анализу, который, к сожалению, не является глубоким. и завершить это должно быть.

В качестве способа минимизации воздействия вышеупомянутого автор предлагает, чтобы менеджеры, для более эффективного выполнения своей миссии, учитывали «систему навыков», предложенную д-ром Алексисом Кодиной в его книга «Темы направления» том 1, и которая показана ниже:

Стратегическое направление или подход. Межличностные коммуникации. Стратегии и методы ведения переговоров. Управление конфликтами. Работа в команде. Лидерство и мотивация. Диагностика проблем и принятие решений. Управление временем и делегирование. Продуктивные встречи. Управление изменениями.

Этот процесс начинается с формулирования стратегии, которая включает в себя весь набор мер, действий и политик, необходимых для достижения улучшения менеджера и, таким образом, перехода, говоря административно, организации, из текущего состояния в желаемое состояние. Этот период заканчивается управлением изменениями.

Навыки, которые находятся между этими крайностями, нацелены на обеспечение процессов взаимодействия, влияния и мотивации, которые они развивают, от формулирования и реализации стратегии и процессов изменений до получения результатов.

Раздел 1.3. Наиболее важные аспекты лидерства.

На протяжении всей истории было много личностей, которые прямо или косвенно говорили о лидерстве; аналогичным образом, были предприняты многочисленные попытки осмыслить его, поэтому существуют различные определения по этому вопросу.

Можно говорить о лидерстве в столь отдаленные времена и о таких знаменательных фигурах, как сам Иисус Христос, который знал, как вселить в своих последователей такую уверенность и отождествление со своими идеалами, что даже без его присутствия они знали, как продолжать выполнять намеченную миссию. Также, как вы увидите, как и предыдущий, можно привести еще один пример организации иезуитов, которые, следуя заповедям Лойолы, их основателя, знали, как обучать лидеров.

Поистине впечатляет тот факт, что в очень отдаленные времена, еще в 16 веке, уже говорили о лидерстве и о том, насколько актуальными и своевременными могут быть идеи, выдвинутые в те далекие времена Лойолой, когда речь идет о тесной связи, существующей между самопознанием сам и руководство. Лойола и ее коллеги были полностью убеждены в том, что мужчины лучше всего работают в положительно заряженной среде, поэтому они призвали своих лидеров создать «среду, в которой больше любви, чем страха».

Иезуиты снаряжали своих учеников для достижения успеха, обучая их лидерам, которые:

Понять их сильные и слабые стороны, ценности и иметь мировоззрение. Уверенно вводить новшества и адаптироваться к меняющемуся миру. Относиться к другим с любовью и позитивными способностями. Укреплять себя и других с героическими устремлениями.

Согласно Словарю испанского языка (1986), лидерство определяется как руководство, лидерство или лидерство политической партии, социальной группы или другого сообщества. Словарь поведенческих наук (1956) определяет его как «качества личности и способности, которые способствуют руководству и контролю других людей».

Можно также привести другие определения, с которыми автор согласна и на которых она хотела бы подчеркнуть сходство мышления по этому вопросу:

Чиавенато, Идальберто (1993), подчеркивает следующее: «Лидерство - это межличностное влияние, оказываемое в ситуации и направленное через процесс человеческого общения на достижение одной или нескольких конкретных целей». Фидлер: «Лидерство является частью управление, но не все… Лидерство - это способность убедить других с энтузиазмом преследовать определенные цели. Это человеческий фактор, который объединяет группу и мотивирует ее к достижению ее целей ». Кунц и Вейрих:« Искусство или процесс воздействия на людей, которые стремятся добровольно и с энтузиазмом достичь целей группы ». «Процесс направления и влияния на деятельность в отношении функций членов группы.» Роббинс: «Способность влиять на группу для достижения целей». Розенцвейг:«Способ воздействия». Танненбаум и Массарик: «Межличностное влияние, оказываемое в ситуациях и направленное через процесс общения на достижение конкретной цели или целей». Джозеф А. Литтерер: «Лидерство - это упражнение влияние человека на других людей для достижения определенных целей ». Деминг:« естественное следствие направлять без страха, ваша цель должна помогать людям, машинам и устройствам делать лучшую работу ». Лидерство: (согласно Джону П. Коттеру) Это разработка видения и стратегий, привлечение людей, которые могут поддержать эти стратегии, и передача полномочий отдельным лицам, чтобы воплотить это видение в реальность, несмотря на препятствия. Оно проявляется через людей и культуры, оно мягкое и теплое.проявляется в ситуациях и направляется через процесс общения к достижению определенной цели или целей ". Джозеф А. Литтерер:" Лидерство - это проявление влияния, которое человек оказывает на других для достижения определенных целей ". «Естественным следствием управления без страха, ваша цель должна состоять в том, чтобы помочь людям, машинам и гаджетам лучше работать». Лидерство: (согласно Джону П. Коттеру). Он разрабатывает видение и стратегии, ищет людей, которые могут поддержать эти стратегии и делегировать власть отдельным лицам, чтобы воплотить это видение в жизнь, несмотря на препятствия. Оно проявляется через людей и культуры, оно мягкое и теплое.проявляется в ситуациях и направляется через процесс общения к достижению определенной цели или целей ". Джозеф А. Литтерер:" Лидерство - это проявление влияния, которое человек оказывает на других для достижения определенных целей ". «Естественным следствием управления без страха, ваша цель должна состоять в том, чтобы помочь людям, машинам и гаджетам лучше работать». Лидерство: (согласно Джону П. Коттеру). Он разрабатывает видение и стратегии, ищет людей, которые могут поддержать эти стратегии и делегировать власть отдельным лицам, чтобы воплотить это видение в жизнь, несмотря на препятствия. Оно проявляется через людей и культуры, оно мягкое и теплое.«Лидерство - это проявление влияния, которое человек оказывает на других для достижения определенных целей». Деминг: «Естественное следствие - направлять без страха, ваша цель должна помогать людям, машинам и устройствам выполнять свою работу лучше». Лидерство: (согласно Джон П. Коттер) Это разработка видения и стратегий, привлечение людей, которые могут поддержать эти стратегии и передать полномочия отдельным лицам, чтобы воплотить это видение в жизнь, несмотря на препятствия. Оно проявляется через людей и культуры, оно мягкое и теплое.«Лидерство - это проявление влияния, которое человек оказывает на других для достижения определенных целей». Деминг: «Естественное следствие - направлять без страха, ваша цель должна помогать людям, машинам и устройствам выполнять свою работу лучше». Лидерство: (согласно Джон П. Коттер) Это разработка видения и стратегий, привлечение людей, которые могут поддержать эти стратегии и передать полномочия отдельным лицам, чтобы воплотить это видение в жизнь, несмотря на препятствия. Оно проявляется через людей и культуры, оно мягкое и теплое.привлечь людей, которые могут поддержать эти стратегии и передать полномочия отдельным лицам, чтобы воплотить это видение в жизнь, несмотря на препятствия. Оно проявляется через людей и культуры, оно мягкое и теплое.привлечь людей, которые могут поддержать эти стратегии и передать полномочия отдельным лицам, чтобы воплотить это видение в жизнь, несмотря на препятствия. Оно проявляется через людей и культуры, оно мягкое и теплое.

Следует отметить, что, хотя лидерство тесно связано с административной деятельностью, а первая очень важна для второй, концепция лидерства отличается от концепции администрации. Уоррен Беннис, пишущий о лидерстве, чтобы преувеличить разницу, сказал, что большинство организаций чрезмерно управляются и недостаточно управляются. Человек может быть честным и организованным эффективным менеджером (хороший планировщик и администратор), но ему не хватает мотивационных навыков лидера. Другие люди могут быть эффективными лидерами - со способностью вызывать энтузиазм и преданность - но им не хватает управленческих навыков, чтобы направлять энергию, которую они раскрывают в других. Столкнувшись с проблемами динамичного участия в современном мире организаций,многие из них ценят менеджеров, которые также имеют лидерские качества.

Профессор международного делового и организационного поведения в Международном институте развития менеджмента (IMD) в Лозанне, Швейцария, Джозеф Дж. Ди Стефано, в исследовании, опубликованном в марте 2001 года, приходит к выводу, что один из аспектов, влияющих на успех лидеров Это видение, которое передается лидером и должно быть разделено членами организации. Это сообщение должно быть сделано с оптимизмом на будущее и с сильным выражением уверенности и энтузиазма.

Марио Боргино (1998) утверждает, что «когда у вас есть цель, вы развиваете то, что в психологии называется« избирательное восприятие »: когда вы ясно видите, чего хотите, вы начинаете видеть возможности, которых раньше не видели».

Этот автор подтверждает, что при работе в командах мы действуем более практично, интегрированно и цивилизованно, и подчеркивает, что трудности, с которыми мы сталкиваемся при работе в командах, связаны с тем, как они были обучены, и в которых они включили модели поведения, которые Они способствуют достижению коллективного, но индивидуального.

В соответствии с этими идеями, он ссылается на девять факторов или столпов образования, которые, по его мнению, разрушили способ понимания лидерства и командной работы. Эти факторы:

Поощрение индивидуальной компетентности до сотрудничества. Думать больше об индивидуальных целях, чем об общих целях. Жить больше в осуществлении власти, чем в способности влиять. Получил больше знаний в области высоких технологий, чем в человеческом факторе. больше в высокомерии, чем в смирении. Сосредоточен больше на эгоцентрических склонностях, чем на плюрализме. Получил образование здесь и сейчас больше, чем в долгосрочной перспективе и направлении нашей жизни. Получил образование больше по внешним ценностям, чем по универсальным принципам. в автократической модели, чем в синергетической модели.

Профессор Джон Коттер из Гарвардской школы бизнеса предлагает краткое изложение обязанностей руководителя:

Составление схемы курса: раскрытие видения будущего (иногда далекого будущего) и стратегий для внесения необходимых изменений для реализации этого видения. в создании команд и коалиций, которые понимают видение и стратегии и принимают их обоснованность. Мотивируйте и вдохновляйте: дайте людям возможность преодолевать политические, бюрократические и экономические препятствия для изменений и таким образом удовлетворять потребности людей. основные, которые часто остаются неудовлетворенными. Во многом в результате этих первых трех функций производят изменения, часто радикальные.

Последние тридцать лет Питер Друкер был предвестником исследований в области менеджмента и лидерства. Он убедительно написал о последствиях изменяющейся экономики, особенно о технологически обусловленном переходе к «экономике знаний».

Питер Друкер подчеркивает человеческие последствия этого изменения. Как рабочие процветают в этой среде? Навыки, которые когда-то были важны только для топ-менеджеров, стали незаменимыми для всех. Никто не может добиться успеха или даже выжить, просто выполняя приказы. Сотрудник все больше контролирует себя и принимает решения самостоятельно. С быстрым темпом изменений, роли и задачи постоянно меняются, поэтому необходимы новые суждения и обучение на этом пути.

Кто преуспевает в такой среде? Те, кто способен учиться, вводить новшества, брать на себя ответственность за свои действия и рисковать. Эти характеристики не похожи на технические навыки, требуемые юристом, бухгалтером или продавцом. Они рождаются из понимания себя, а не профессионального обучения. Как утверждает Друкер в Harvard Business Review, в этой новой среде «успешные карьеры не планируются. Они развиваются, когда люди готовы к возможностям, которые знают свои сильные стороны, свой метод работы и свои ценности ». Конечно, ни в одной сделке вы не сможете добиться успеха, если вам не хватает необходимых технических навыков, но хотя эти навыки сами по себе могли стать формулой успеха,Сегодня работники должны уметь оценивать свои сильные и слабые стороны и то, как их стиль работы позволяет им постоянно и быстро меняться. Другими словами, они должны знать себя.

Дэниел Гоулман провел обширное исследование самопознания в области управления и, как результат, написал два главных хита в книжном магазине: Эмоциональный интеллект и Практика эмоционального интеллекта. В частности, он изучил, как некоторые руководители достигли успеха, а другие потерпели неудачу.

Мы знаем, что мы ожидаем от этих лидеров: указать направление и наметить видение, мотивировать команды на достижение целей, преодолеть препятствия и произвести изменения для улучшения. Компании обычно имеют процедуры для выявления умных, талантливых и амбициозных сотрудников, которые могут взять на себя руководящую роль. Но эти методы отбора не всегда работают хорошо. Многие предлагающие звезды разрушают себя, никогда не осознавая своего раннего потенциала. Никто действительно не понимает, почему некоторые талантливые люди преуспевают, в то время как другие терпят неудачу, почему блестящий молодой менеджер не может стать генеральным директором. Даниэль Големан сосредоточил свои исследования на этой головоломке, и его восприятие не только справедливо в мире топ-менеджеров.

Как Гоулман понимает «Эмоциональный интеллект», он включает в себя пять основных компетенций:

Самопознание: способность распознавать и понимать свои настроения, эмоции и мотивы. Мотивация: страсть к работе по причинам, отличным от денег или должности. Сочувствие: способность понимать эмоциональный облик других людей. Социальное мастерство: опыт в управлении взаимоотношениями и создании коммуникационных сетей, способность найти общий язык и создать хорошее понимание.

Из работы Гоулмана можно сделать один вывод: компании получают неправильные результаты при отборе и обучении лидеров, поскольку ищут навыки, которые не являются необходимыми. Восходящие звезды в корпорациях часто отличаются своим живым интеллектом, но это не то, что позволяет им руководить. Искать лидеров, наделенных неуместными качествами, значит побеждать слепых.

Резюме из пяти пунктов Гоулмана во многом определяет «что» из базового поведения и личностных характеристик людей с эмоциональным интеллектом. Иезуитский метод делает еще один шаг вперед, определяя не только «что», но и «как», программу для создания этих навыков. Центральным и незаменимым в этом процессе были духовные упражнения. Новичок-иезуит оставил свое тридцатидневное погружение в программу с ценными личными навыками, в том числе:

Способность систематически размышлять о своих слабостях, особенно тех, которые проявляются как привычные тенденции. Интегрированная мировая перспектива, видение и система ценностей. Глубокое уважение к ближнему и ко всему творению. Признательность за себя как любимый и важный. Способность отключать ежедневные отвлечения для размышлений и привычка делать это ежедневно. Метод принятия решений и принятия решений.

ПРИРОДА ЛИДЕРСТВА:

Лидерство, в отличие от простого осуществления власти, неотделимо от потребностей и целей тех, кто им следует.

Преобразующее руководство динамично в том смысле, что лидеры вступают в отношения со своими последователями, которые будут чувствовать себя возвышенными и часто станут более активными.

Преобразующее лидерство происходит, когда один или несколько человек взаимодействуют с другими таким образом, что лидеры и последователи достигают более высоких уровней мотивации и морали, стимулируя друг друга. Отношения могут быть моралистическими, но только постольку, поскольку они поднимают поведение и этические устремления лидера и ведомого, они будут иметь трансформирующий эффект на обоих.

В случае транзакционного лидерства его цели, которые могли родиться отдельно, связаны между собой, они объединяются в одно. Основные силы связаны не как противовес, а как взаимная поддержка для общей цели. Разные виды лидерства даны этому типу лидерства: возвышение, мобилизация, воодушевление, возвышение и евангелизация.

Лидер трансформации также заботится о мельчайших деталях, его задача гораздо сложнее, чем задачи транзакционного лидера, потому что он настоящий художник, настоящий исследователь.

Искусство творческого лидера состоит в том, чтобы создать институт и работать над человеческими и технологическими материалами, чтобы сформировать организм, который включает в себя новые и прочные ценности. Создать учреждение - значит привнести ценность для работы сверх технических требований, удовлетворяющих как индивидуальные, так и коллективные потребности. Лидер - это прежде всего эксперт по продвижению и защите ценностей.

Г-н К. Барнард в своей книге «Природа лидерства» утверждает, что лидерство, по-видимому, является функцией как минимум трех сложных переменных:

Человек, группа последователей, условия.

Автор, исходя из предыдущих концепций и основываясь на том, что было поднято до настоящего момента, понимает лидерство следующим образом:

Лидерство. Это любой процесс воздействия на людей с доброй волей и энтузиазмом для достижения целей организации. Людей нужно побуждать не только развивать желание работать, но и стремиться делать это честно, интенсивно и уверенно.

САМЫЕ ВАЖНЫЕ ПРИНЦИПЫ ЛИДЕРСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ:

Гармония целей: в той степени, в которой они могут согласовывать личные цели с целями компании, это будет более эффективным и действенным. Мотивация: Вы должны тщательно определить структуру вознаграждений. Лидерство: Поскольку люди склонны Вслед за теми, кого они видят в качестве средства достижения своих личных целей, поскольку менеджеры лучше выполняют то, что мотивирует их подчиненных, и то, как действуют мотиваторы, они, скорее всего, будут более эффективными. Коммуникация: поскольку они устные, письменные и невербальные, а также моральное поведение отправителя, тем больше принятие сообщения получателем.

СТИЛЬ ЛИДЕРСТВА:

Стиль лидерства представляет их собственные интересы, их методы и их способности на практике. Стиль меняется в зависимости от мотивации, власти и ситуации, в которой они находятся. Стиль связан с моделью организационного поведения каждого человека.,

Стили лидерства классифицируются на основе того, как лидеры используют свои полномочия, они определяют три основных стиля:

Автократический стиль: тот, кто приказывает и ожидает соблюдения, догматический и налоговый, и кто через свою власть направляет отзывать или назначать награды и наказания. Демократический стиль: консультироваться со своими подчиненными по предлагаемым действиям и решениям и поощряет участие. Патерналистский стиль: использует их власть в очень небольшой степени дает их подчиненным высокую степень независимости в их деятельности. Эти лидеры в значительной степени зависят от своих подчиненных в определении своих собственных целей, они считают, что их роль заключается в том, чтобы помогать своим последователям, предоставляя им информацию и выступая в качестве контакта с внешней средой группы.

ОСНОВНОЙ ПРИНЦИП ЛИДЕРСТВА:

Поскольку люди склонны следовать за своими сверстниками в качестве средства достижения своих личных целей, в той мере, в которой менеджеры понимают, что мотивирует их подчиненных и как эти мотивы действуют, и в той степени, в которой они отражают это понимание для Более вероятные лидеры должны выполнять свою административную деятельность.

КОНСТИТУЦИОННЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ ЛИДЕРСТВА:

У каждой группы людей, которые работают почти до предела своих способностей, в качестве начальника есть человек, который обладает способностями к искусству лидерства, и эта способность состоит из:

Способность понимать, что люди имеют разные мотивирующие силы в разное время и в разных ситуациях. Способность вдохновлять. Способность действовать таким образом, который создает атмосферу, способствующую реагированию и поощрению мотивации.

Лидер, который, когда он меньше всего знает текущее состояние теории мотивации и понимает ее элементы, лучше знает природу и силу человеческих потребностей и способен лучше определять и разрабатывать способы их удовлетворения, действуя на них. их так, чтобы желаемые ответы были получены.

Основная цель управления - поддерживать работоспособность существующей системы.

Фундаментальная цель лидерства состоит в том, чтобы произвести полезные, особенно неколичественные, изменения.

Более новое определение лидерства дано Питером Сенге в его книге «Пятая дисциплина», когда он заявляет:

«В интеллектуальной организации (то есть, в которой все ее члены и организация в целом способны к постоянному обучению) лидерами являются дизайнеры, гиды и учителя. Они несут ответственность за создание организаций, в которых люди постоянно расширяют свои способности понимать сложность, прояснять видение и улучшать общие ментальные модели, то есть они отвечают за обучение. Они также несут ответственность за разработку лучших процессов обучения, благодаря которым люди могут продуктивно сталкиваться с проблемами или ситуациями, с которыми они сталкиваются, и развивать свое мастерство… Принятие этой позиции - это первый акт лидерства, принцип вдохновляющего (буквально «вдохни жизнь») в видение умных организаций… »

Раздел 1.4: Связь между управленческими навыками или управленческими компетенциями и эффективностью бизнеса.

Управление - это деятельность, осуществляемая людьми и, как таковая, под влиянием их личностных характеристик как определяющих элементов того, что называется управленческим стилем.

Руководство, умение вести переговоры и согласования, являются частью личности и, в свою очередь определяют стиль менеджера и их способности, чтобы получить результаты с высоким уровнем производительности.

Тесно связана с обучением персонала, есть тема, имеющая большое значение в области людских ресурсов, эта тема связана с развитием менеджмента, она касается того, как можно улучшить работу менеджеров, чтобы они могли руководить группой лучший способ.

Развитие менеджмента направлено на подготовку (посредством курсов, семинаров, которые способствуют повышению уровня знаний, а также изменению взглядов, способствующих повышению квалификации) менеджеров, с целью улучшения будущей деятельности всех организация.

Можно сказать, что развитие менеджмента является мощным инструментом для подготовки сотрудников, и особенно менеджеров, к занятию должностей более высокого уровня, что приводит к повышению уровня управленческих талантов, а также к продвижению «изнутри». в организации.

Чтобы начать разработку системы развития менеджмента, важно определить управленческие потребности в организации, а затем проверить управленческий талант, который доступен через соответствующую информацию, имеющуюся у людей, которые стремятся занять руководящую должность (оценка производительности, навыков, опыта и т. д.). Наконец, анализируются потребности в развитии каждого человека, претендующего на должность, с указанием того, чему они должны быть обучены, и последующего выбора того, кто добился наилучшего результата.

Другой, не менее важный, вопрос - это подготовка управленческих кадров на той же должности с помощью таких важных методов, как:

Ротация работы: «Познай немного обо всем» будет девизом в этой точке, где сотрудник сменяется различными отделами, так что он приобретает опыт во всех операциях организации и может обнаружить свои предпочтения в контакте с различными видами деятельности. а также его сильные и слабые стороны. Этот пункт имеет первостепенное значение для менеджера, потому что он или она может лучше понять потребности других.

Метод наставничества и замены: Объясняет, что человек, который займет руководящую должность, работает и обучается по прямому совету человека, который собирается заменить, и этот человек отвечает за обучение и развитие учебного процесса. Коммуникация между двумя участниками имеет важное значение в этом процессе, так что обучение является качественным, что будет продемонстрировано в последующем выполнении упражнения заменой.

Группы менеджеров по обучению. На данный момент цель состоит в том, чтобы обеспечить обучение и информацию для менеджеров среднего звена об общих процедурах компании и мотивировать их предлагать решения проблем или возникающих трудных ситуаций. Цель состоит в том, чтобы дать этим менеджерам опыт для улучшения неопределенных ситуаций на организационном уровне.

Практическое обучение: оно также связано с обучением менеджеров среднего звена, где они работают над решением проблем в отделах, которые не являются их собственными, и анализируют и обсуждают предложения, чтобы впоследствии определить результаты и достижения.

Небольшой недостаток может заключаться в потере штатных услуг компетентного менеджера в какой-то момент во время работы в других отделах.

Обучение менеджменту может проходить как внутри, так и за пределами рабочего места.

В дополнение к вышеупомянутым методам, которые разработаны на рабочем месте, другие могут быть выполнены вне его.

Вы можете найти метод изучения конкретного случая, при котором руководителю предоставляется письменный отчет об определенной проблеме, он должен поставить диагноз и предоставить решение; Существуют также управленческие игры, в которых группы менеджеров соревнуются друг с другом в моделируемой рыночной ситуации, принимая решения, в основном компьютеризированные.

Другие методы без работы включают семинары по подготовке менеджеров и программы, связанные с университетами, где находятся программы непрерывного образования, индивидуальные курсы и программы на получение степени, такие как магистратура или специальность.

Кроме того, они также находят толкование ролей: в этом тренинге менеджера по обучению просят взять на себя ведущую роль в воображаемой ситуации в организации; Поведенческим моделям, в которых менеджерам показывается лучший способ решения проблемы, разрешается практиковать правильную модель и учиться на возможных сбоях, которые могут возникнуть. Наконец, существуют внутренние центры развития, которые, как следует из названия, расположены в компаниях для обучения потенциальных менеджеров.

Каждый тип управленческого поведения генерирует набор отношений и последствий, которые влияют на структуру, приоритеты и качество реакции организации, характеристики которой составляют аналог стиля управления.

Для каждого типа бизнеса существует стиль, который максимизирует результаты; Воздействие может варьироваться, если это неструктурированный тип бизнеса (управленческий консалтинг, креативная реклама) или высоко структурированный (нефтеперерабатывающий завод или сборочная линия).

Необходимо определить компоненты бизнеса, наиболее уязвимые для стиля управления, поскольку именно они должны учитываться при определении профиля менеджера; что определяется требованиями процессов и главным образом характеристиками людей, которыми нужно управлять. Управление на высоком профессиональном уровне отличается от управления на уровне оператора; высокой технической квалификации, чем ученикам; в среде повторяющихся работ, чем в одной из переменных работ в каждом конкретном случае.

Наилучший стиль управления - это тот, который достигает наилучших результатов, поскольку его стиль чаще всего совпадает с ситуациями, с которыми он сталкивается, и имеет возможность адаптироваться в остальных случаях.

С учетом того, что было сказано до сих пор, можно утверждать, что можно выделить разные стили личности, которые по-разному влияют на результаты. У каждого типа личности есть тип работы, для которой подходят их навыки / отношения.

Например, гиперактивный тип, ориентированный на задачу, хорош для ситуаций перехода / трансформации, в которых важны краткосрочные (тактические) суммы; но как только эта стадия заканчивается, его стиль перестает быть адекватным для управления стабилизированной деятельностью.

Можно сделать вывод, что на каждом этапе жизни бизнеса требуется другой стиль управления.

Если бы каждый менеджер знал о своем собственном стиле и о том, как он влияет на результаты, тогда у него была бы возможность внести необходимые корректировки (иногда невозможно добиться), чтобы приспособиться к среде, в которой они оказались. Стиль управления - это компонент рабочей среды, который оказывает наибольшее влияние (70% по мнению Hay Group) на окружающую среду и мотивацию людей.

Способ ограничения изменчивости, который может означать разницу между одним стилем и другим, заключается в признании того, что должно быть сделано и каким образом, избегая тех, которые не являются необходимыми.

Важная часть роли менеджмента состоит в определении приоритетов и приоритетов каждого аспекта деятельности бизнеса. Не зная, как назначить соответствующую критику для каждой потребности, искажает отношения и приводит к ненужному конфликту (стрессу) и в конечном итоге к провалу.

Разрыв, который существует между требованиями типа работы и характеристиками менеджера, является показателем склонности к результату организации:

Если стиль соответствует требованию, создаются условия для удовлетворительных результатов. В противном случае, то есть, когда разрыв большой, менеджер должен изменить свой стиль, переопределить элементы работы, изменить организационную систему или даже бросить работу. Лучший стиль - это тот, который работает, и во времена трансформации, такие как Для тех, кто живет в нашей Латинской Америке, становится важным определить сочетание стиля управления с типом организации, что приведет к успеху.

Эффективный менеджер должен быть гуманным, доброжелательным и справедливым (Конфуций).

Развивать управленческие компетенции.

«CG - это сочетание знаний, навыков, поведения и отношений, которые необходимы руководителю для эффективного выполнения широкого круга управленческих задач и в различных организационных условиях».

Шесть управленческих компетенций:

Коммуникация Планирование и администрирование Командная работа Стратегические действия Глобализация Управление персоналом

Модель оценки производительности

Основное внимание уделяется выяснению того, насколько продуктивны сотрудники и могут ли они работать так же эффективно или в будущем. Служите для продвижения по службе, повышения по службе, повышения заработной платы, принятия решений об увольнении. Используются формы оценки и личные файлы. 360º.

Руководство по самооценке:

Исследования показывают, что каждый раз, когда происходит успешное дело, за ним стоит менеджер, который заботится прежде всего о людях, следя за тем, чтобы на более низких уровнях были и другие менеджеры, которые также заботятся о людях. Вот некоторые характеристики успешного менеджера:

Подчеркивает политику и процедуры. Поддерживает вашу независимость. Избегает авторитарных методов. Подчеркивает конкурентоспособность. Стимулирует личное развитие. Стимулирует участие в планировании. Устанавливает сложные цели. Стимулирует личные инициативы. Стимулирует новые идеи и инновации. Обеспечивает адекватные экономические стимулы. Баланс между властью и дебатами. Способствует приверженности работе и компании. Он способствует наиболее активному участию и содействию. Он измеряет результат больше, чем усилия. Он способствует интенсивному использованию технологических ресурсов в пределах их досягаемости. общение ввсе чувства Независимо оценивает эффективность команд по сравнению с их членами. Отговаривает политическую игру в пользу личных отношений. Исправляет ошибки и считает их частью работы. Оценивает на основе прошлого, настоящего и будущего с равным весом. Признает ориентацию. да и динамическое время отклика. Свяжите каждое распределение с общей эффективностью бизнеса. Оценивает осведомленность о затратах и расходах, но способствует прибыльности. Устанавливает хорошую систему отчетности и отчетности. Управляет изменениями. Делегаты, делегаты и делегаты.Настоящее и будущее с одинаковым весом. Признает самоориентацию и динамическое время отклика. Связывает каждое назначение с общей эффективностью бизнеса. Оценивает осведомленность о затратах и расходах, но способствует прибыльности. Создает хорошую систему отчетности и информации. Управление изменениями. Делегаты, делегаты и делегаты.Настоящее и будущее с одинаковым весом. Признает самоориентацию и динамическое время отклика. Связывает каждое назначение с общей эффективностью бизнеса. Оценивает осведомленность о затратах и расходах, но способствует прибыльности. Создает хорошую систему отчетности и информации. Управление изменениями. Делегаты, делегаты и делегаты.

Наиболее подходящим профессионалом является тот, кто помимо знаний обладает навыками, взглядами и интересами, совместимыми с их ролью

БИБЛИОГРАФИЯ.

Межамериканский банк развития (ИБР). Концепция адаптивного лидерства. Методология. Доступно по адресу: web.fonade.gov.co/cliente/Docs2005/

Бенедетти М. Тактика и стратегия. Гавана, Куба: Редакция Arte y Literatura; тысяча девятьсот девяносто пятый год

Брингас Дж. Предложение по модели стратегического планирования университета. (Докторская диссертация). Гавана, Куба: ISPEJV; 1999

Дарвин С. Происхождение видов. Гавана, Куба: Редакция Ciencia y Técnica: 1980

Друкер П. Кредитный Союз Ворл. Доступно по адресу: www.woccu.org/pubs/cu_world.

Друкер П. Лидерство. 1970. Доступно по адресу: www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num15/doc07.htm.

Управление и стратегия. Доступно в:

www.azc.uam.mx/publicaciones/gestion/num15/

Лаге К. призывает Лаге выбрать формулы, компенсирующие глубокое и растущее неравенство. Грамм. Второе издание. 2004. 24 июня; Интернационалы: р5, колонка 1.

Министерство высшего образования (МОН). Модель для подготовки и совершенствования кадров и резерваций в контексте универсализации высшего образования. Гавана Куба; 2005.

Министерство индустрии туризма (MIT). Диагностика формирования кадров государственного управления: кубинский опыт в четырех провинциях. Гавана Куба; 2005

Министерство индустрии туризма (MIT). Методология изучения теории управления и ее учебный материал при подготовке менеджеров по туризму. Гавана Куба; 2005.

Министерство информатики и связи (МИК). Пять лет существования. Гавана Куба; 2005

Минцберг, Х. Стратегический процесс: концепции, контексты и случаи. Редакция Prentic Hall Hispanoamericana; 1997.

Парра И.: Дидактическая модель, способствующая направлению развития дидактической компетентности профессионального педагога в начальном обучении (кандидатская диссертация). Гавана, Куба: ISPEJV; 2002

Портер М.: Конкурентные преимущества, убеждения и чувство превосходства. В кн.: Стратегический процесс: концепции, контексты и кейсы. Редакция Prentic Hall Hispanoamericana; 1997.

Портер М. Конкурентные преимущества наций. В кн.: Стратегический процесс: концепции, контексты и кейсы. Редакция Prentic Hall Hispanoamericana; 1997.

Томас П., Уотерман Р. В поисках совершенства. Мексика DF, Мексика: Редакция Lasser Press.

Университет Гаваны (UH). Размышления: влияние обучения в бизнес-среде Micons. (Брошюры). Гавана, Куба: экономический факультет; 2005.

Восточный университет Оценка воздействия на. Сантьяго де Куба, Куба; 2005.