Руководство по подготовке стратегического плана

ВИДЕНИЕ МИССИИ

Это дает нам широту бизнес-системы отсчета, в которой мы собираемся развиваться, и к ней можно подходить с двух сторон: во-первых, куда вы хотите пойти? И как нам туда добраться? Второй наоборот Как мы? И куда мы хотим пойти?

Видение: Относительно отдаленное будущее, где компания развивается в наилучших возможных условиях в соответствии с мечтами и надеждами владельца или генерального директора.

Миссия: это задумано как возможность вести бизнес, который компания определяет в контексте потребностей, КРИТИЧЕСКИЕ ФАКТОРЫ УСПЕХА

Эта стадия должна решаться непосредственно перед любым анализом, общим или конкретным; внутренний или внешний Мы должны определить, какие необходимые элементы должны существовать для достижения миссии, ранее определенной владельцами бизнеса. Их должно быть немного, и они имеют стратегическое значение. Внутренние и внешние аспекты, с которыми каждая компания в той же отрасли или секторе должна сталкиваться для достижения успеха. Это те элементы, присутствие которых представляет собой конкурентные преимущества, а отсутствие которых мешает нам выполнить миссию, например: Экономия в масштабе в Экономика производства в масштабе дистрибуции. Определенная степень технологического развития.среди них есть иерархия, и переменные среды являются членами набора, которые являются факторами, например: если мы говорим, что «Наличие качественного персонала» является критическим фактором успеха, его переменные среды будут: рынок, наш процесс выбора персонал, наши возможности обучения, карьерные возможности, приятная обстановка, преимущества

ЭКОЛОГИЧЕСКИЕ ПЕРЕМЕННЫЕ

Это те, которые описывают контекст развития и элементы суждения для разработки стратегий. Важно выявлять тенденции в отношении рыночной среды, в которой мы работаем, выявлять мотивирующие причины текущей ситуации. Они влияют на один или несколько критических факторов успех в позитивном или негативном ключе

VACI (внутренние критические переменные среды)

Они относятся к организации, процессам, ресурсам компании, персоналу, то есть к тому, что называется «Внутренний фронт», продукт качественного анализа этих слабых и сильных сторон должен быть идентифицирован

Слабость: это аспект, относящийся к внутренней переменной, который при анализе проверяется, что он не соответствует требуемым характеристикам. Сила: это аспект, относящийся к внутренней переменной, который при анализе проверяется, что он соответствует требуемым характеристикам.

VACE (внешние критические переменные среды)

Ссылаясь на контекст, который окружает компанию, рынок, конкурентов, экономическую среду, политическую среду, социальную среду, действия государства, сообщества, союзы, то есть то, что называется «внешним фронтом», продукт этого анализа должны определить возможности и угрозы

Угроза: это аспект среды, относящийся к внешней переменной, который при анализе проверяет, что мы не удовлетворяем желаемым характеристикам, чтобы воспользоваться этим преимуществом, и оставляет нас в невыгодном положении. Возможность: Это аспект среды, относящийся к внешней переменной, который при анализе проверено, что мы можем воспользоваться этим, и это ставит нас в выгодное положение

ДИАГНОЗ

Относительно его рыночной среды, он должен содержать сильные и слабые стороны и ограничения, как свою собственную, так и рыночную среду, особенно силы конкурентов и их планы будущих действий, а также ряд возможностей и угроз, которые вытекают из ситуации самой компании по отношению к рыночной среде, в которой она работает. При подготовке этого диагноза ключевые факторы успеха будут приняты во внимание. В этом диагнозе должны быть описаны причины, вызвавшие их, ситуация текущие и в то же время частичные рекомендации представлены в отношении действий, которые необходимо предпринять, которые впоследствии будут вновь проанализированы при определении стратегических альтернатив.

СЦЕНАРИИ

Необходимо предусмотреть возможные сценарии развития бизнеса через изменение отношения к будущему.

Во-первых, чтобы создать этот сценарий на основе преобладающих тенденций, очерчивая «желаемое будущее». Во-вторых, работать на основе перспективного, то есть «Ставить цели в предполагаемом будущем»

Диагностика на предыдущем этапе должна позволить реализовать прогноз, в котором прогнозируется жизнеспособность и возможное развитие самой компании и наиболее важных конкурентов, с указанием сделанных выводов.

СТРАТЕГИЯ

На данный момент у нас уже есть полное видение компании, ее окружения и ее относительного положения, следующим шагом является планирование того, куда мы хотим идти и как этого достичь с помощью общей стратегии и стратегических и операционных руководящих принципов, этих стратегических и операционных руководящих принципов, которые мы приведет к формулированию конкретных планов. Стратегические принципы: Направления деятельности или политики, которые, при их применении, помогут реализовать общую стратегию и достижение критических факторов успеха. Оперативные указанияНаправления действий или политики, которые при их применении будут способствовать преодолению слабых сторон, поддержанию сильных сторон, использованию возможностей и нейтрализации угроз. Чтобы выбрать общую стратегию компании, необходимо предварительно разработать процесс определения целей посредством формального процесса. по этапам

ЦЕЛИ

После проведения диагностики и прогнозирования сценария будут определены цели компании, которые должны быть достигнуты в ближайшие годы. Эти цели должны быть рационально достижимыми и зависеть от выбранной стратегии.

А. ВЫБОР ОСНОВНЫХ ЗАДАЧ

Будут выбраны те цели SHORT, MEDIUM и LONG TERM, которые наилучшим образом соответствуют интересам компании, и могут выбрать:

Прибыль Рост безопасности Ликвидация компании

Б. ВОЗМОЖНЫЕ СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬТЕРНАТИВЫ

Для достижения основной цели или задач (две или более могут преследоваться одновременно, например, рост и прибыль одновременно) будут изучаться возможные стратегические альтернативы:

Расширение Стабилизация или консолидация Частичное снижение Общее снижение

Для реализации этих альтернатив необходимо выбрать объем возможных действий для рынка продуктов, параллельно будут приняты во внимание рекомендуемые действия в диагностике. Будет предложена область рынка продуктов, в которой вы обладаете или МОЖЕТЕ СОБСТВЕННЫМ КОНКУРЕНТОМ. Выбор будет включать в себя изучение будущих географических зон и сегментов действия, а также определения местоположения, которое должно быть дано для каждого продукта.После того, как будет определена сфера возможных действий продукта-рынка, ключевые факторы успеха будут приняты во внимание, снова принимая решение «какой из Дифференциальные преимущества компании будут использоваться в качестве основной движущей силы », а также, например: снижение затрат; превосходные финансовые ресурсы; широкая и организованная дистрибьюторская сеть.Улучшение имиджа продуктов и т. Д. Эта основная движущая сила будет провоцировать реализацию ряда стратегических движений, необходимых для успеха стратегии, которая будет иметь место:

Стратегическое движение на рынке продуктового пространства

Это будут все те действия, которые должны быть выполнены с продуктами и с рынками, понимая последние как географические районы, так и сектора.

Стратегическое движение в среде, в которой находится компания

Существуют различные действия компании, если ВС (в случае крупных транснациональных корпораций) или группировок всего сектора (сталелитейная промышленность, техники и т.д.), осуществляемых с надеждой на изменение условий окружающей среды, понимаются такими: экономическая ситуация и эволюция политико-правовая ситуация и эволюция социокультурная ситуация и эволюция ситуация и эволюция технологического развития

Стратегическое движение в самой компании

Эти движения включают в себя принятие решений о размере компании, что может включать в себя: Продолжить с тем же измерением Увеличить измерение Уменьшить измерение Любое движение, которое делается в отношении самой компании, подразумевает изменения в любом из следующих разделов: Имя и Собственность компании Финансовая структура Расположение компании Объекты зданий Мебель Организационная структура Менеджмент Команда Стили и философия управления Ресурс, возможности, операции Коммерческий технический офис Закупки Производство Логистика Управление Финансы

Стратегические движения с другими компаниями

Эти движения включают в себя возможность союзов, объединений, временных договоров, слияний, поглощений и т. Д. С другими компаниями, что зависит от наличия доступа. В принципе, эти движения можно классифицировать на:

Вертикальная интеграция

Вертикальная интеграция вверх: при выполнении с поставщиками Вертикальная интеграция вниз: при выполнении с прямым заказчиком

Горизонтальная интеграция

Это происходит между компаниями в одной отрасли или отрасли

Конгломерат

Это происходит между компаниями, принадлежащими к различным отраслям или секторам

C. ВЫБОР БУДУЩЕЙ СТРАТЕГИИ

Из различных стратегических альтернатив, предложенных, проанализированных и оцененных, будет выбран наиболее подходящий, который будет впоследствии применяться. Выбор стратегии будет применяться на основе ожидаемых затрат на реализацию. Ожидаемые результаты Уровень риска Приложение влечет за собой предполагаемые вероятности успеха

D. ВЫБОР ЦЕЛЕЙ КОМПАНИИ

В зависимости от выбранной стратегии и ожидаемых результатов, которые могут быть достигнуты с ее помощью, цели компании уже могут быть установлены. Они должны быть сформулированы в краткосрочной среднесрочной долгосрочной перспективе, и каждый из них будет разделен на два аспекта

количественный

Доля рынка. Продажи Маржа, прибыль. Рентабельность инвестиций.

качественный

Рабочая среда Имидж компании Собственные технологии

ТАКТИКА

Стратегия отмечает пути, по которым должны идти будущие действия компании. Впоследствии каждое из этих действий должно быть реализовано с помощью тактики или операционных планов, которые потребуют большей глубины в необходимой информации, такой как количественные исследования, мотивационные исследования, затраты, технологии и т. д., а также более подробная информация в спецификациях. Каждое подразделение, выполняющее функции компании, должно осуществлять свой собственный операционный план. Первым или ключевым планом будет План маркетинга, который будет определять остальные планы компании. Операционный план должен состоять из: Цели департамента или функциональные задачи Действия, которые должны выполняться департаментом или функцией Программирование и координация этих функций друг с другомВедомственные или функциональные бюджеты Создание ведомственного или функционального контроля

ОБЩИЕ БЮДЖЕТЫ

Каждое подразделение компании должно разработать свой собственный обоснованный бюджет, что в итоге приведет к: бюджету коммерческого производства бюджету бюджетам уровням запасов бюджету покупки бюджета накладные расходы бюджета или структурные бюджетные результаты нетипичные инвестиции бюджет бюджету финансовые расходы бюджет Бюджет распределения налоговых льгот Каждый из этих бюджетов планируется с использованием двух разных подходов:

А. ОБЩИЙ ЭКОНОМИЧЕСКИЙ БЮДЖЕТ

Это будет результатом экономических бюджетов различных отделов. В том месяце, когда ожидаются экономические события компании: продажи, покупки, реклама, амортизация и т. Д. Будучи способным моделировать и аппроксимировать ожидаемый результат за год, он отражает оцененный прогноз экономических событий в месяце, в котором они происходят Пример: в январе подтверждаются ожидаемые в этом месяце продажи, хотя ожидается, что они будут собраны в марте Пример: в В январе появятся расходы, предусмотренные на закупку сырья в этом месяце, хотя прогноз платежей соответствует марту.

Б. ФИНАНСОВЫЙ БЮДЖЕТ

Это будет результатом финансовых бюджетов различных департаментов, в которых предусмотрены притоки и оттоки денег в том месяце, в котором они происходят, с возможностью моделирования и аппроксимации ежемесячного денежного потока. Он содержит приблизительный прогноз притоков. или отток денег из компании в результате различных экономических событий, которые, как ожидается, будут выполнены. Пример: в марте будет зафиксирован ожидаемый доход от продаж, сделанных ранее. Пример: в марте он будет содержать предполагаемые платежи за материалы. ранее приобретенная премия

ПРОГРАММИРОВАНИЕ И КООРДИНАЦИЯ ДЕЙСТВИЙ

Они созданы в соответствии со стратегическими и оперативными руководящими принципами. В них четко изложены действия, необходимые для достижения целей каждого плана (обычно связанных с некоторыми руководящими принципами), менеджеров, необходимых и назначенных ресурсов, сроков и ожидаемых результатов или продуктов. Каждый отдел или функция компании должны установить собственный график действий, которые должны быть выполнены на основе действий, предусмотренных в маркетинговом плане, координируя их друг с другом и с действиями других отделов, что приведет к общему программированию и координации деятельности компании. использование графики, такой как Pert или Gant

УСТАНОВЛЕНИЕ КОНТРОЛЯ

Это дополнительный элемент, что нет плана без контроля, он не может контролироваться без планов. Продвижение и выполнение утвержденных планов может быть официально установлено в заранее установленное время или они могут иметь постоянный характер, который высшее руководство выполняет при получении информации о бизнесе и его деятельности. контекст и сравнение его с национализированными стратегиями и руководящими принципами. Каждый отдел или функция компании должны создать свою собственную систему контроля, чтобы впоследствии следовать результату запланированных действий, проверяя, все ли его применение все еще оправдано или должно быть изменено. Департамент контроля приведет к возникновению карты управления или общего контроля компании, который будет находиться в руках руководства.

ПЛАН ДЕЙСТВИЙ В НЕПРЕДВИДЕННЫХ ОБСТОЯТЕЛЬСТВАХ

Они являются альтернативой основным планам в случае, если допущения не даны. Не обязательно конкуренция, клиенты и даже наша собственная организация реагируют так, как ожидается. Наконец, следует отметить, что реализация стратегического планирования предполагает высокую степень гибкости для чтобы иметь возможность быстро изменить его, когда этого требуют обстоятельства, один из способов достижения этой гибкости заключается в предоставлении операционным эшелонам большой автономии в рамках строгой ответственности.

Тем не менее, любые изменения, которые должны быть сделаны в стратегии должны быть действительно оправданы, в противном случае она должна сохраняться упорно в выполнении планов, изложенных, несмотря на изменения незначительные, которые возникли обстоятельнее.

Lic. Adm SANDRO CRUZ LEYVA

[email protected]

Национальный университет свободы

Трухильо - Перу

Январь 2002

Предлагаемая категория: стратегическое планирование

В качестве дополнения к тексту рекомендуется следующий видео-семинар от Национального института предпринимателя и Министерства экономики Мексики, который ведет эксперт по разработке и реализации стратегии бизнеса и эффективности Хосе Луис Дельгадо, с помощью которого вы можете Узнайте, как разработать стратегический бизнес-план.

Скачать оригинальный файл