Управление и улучшение бизнес-процессов

Управление и улучшение бизнес-процессов

Теоретические соображения об управлении процессами

Современный деловой мир требует, чтобы организации, независимо от их размера, сферы деятельности и типа собственности, выполняли свою деятельность эффективно и результативно; как условия, недостаточно, но необходимо, чтобы остаться в бизнесе, в котором они участвуют. Однако для достижения этого в настоящее время требуется, в качестве новой парадигмы, управление объектами в соответствии с процессным подходом или более широко известным как управление процессами.

Но: что такое управление процессами? Как оно влияет на анализ и результаты организации? На эти и другие вопросы отвечает настоящая работа, в которой рассматриваются следующие аспекты: определение процесса; выявление ключевых процессов организации; методы представления или визуализации процессов; методология анализа и улучшения процессов; и применение к тематическому исследованию методологии для анализа и улучшения процессов.

Вейл подчеркивает, что Process Management - это философия, на которой основаны современные подходы к управлению качеством, то есть ISO 9000: 2000 и Total Quality. По этой причине можно утверждать, что управление процессами, а не просто познавательное любопытство, является настоятельной необходимостью для организаций, которые стремятся к успеху и конкурентоспособности через качество.

Ключевой идеей, которую стоит выделить с самого начала, является та, которая указывает, что процесс может начинаться и заканчиваться в одной и той же функциональной области, но также, и очень часто процесс начинается в функциональной области и заканчивается в другом, поэтому процесс может использовать ресурсы из разных подсистем внутри объекта. Это, несомненно, является очень важным элементом управления процессами.

Определение процесса.

Из определений процессов, собранных в специализированной литературе, одним из наиболее логичных, простых и актуальных является то, что концептуализирует его как «последовательность действий, направленных на достижение определенного результата, обычно создающих добавленную стоимость для клиента». (Эванс и Линдсей, 2000: 341).

Другое интересное определение процесса - это определение, которое относится к «процессу, связанному с использованием ресурсов организации для получения чего-то ценного. Таким образом, ни один продукт не может быть изготовлен, и никакие услуги не могут быть поставлены без процесса, и ни один процесс не может существовать без продукта или услуги »(Krajewski and Ritzman, 2000: 89).

В целом, из определений процесса они могут быть извлечены как основные идеи, которые составляют набор взаимосвязанных действий, которые преследуют создание ценности, и что их конечный результат - это конформация товара или услуги для клиента, которая может быть внутренней или внешней по отношению к организация.

Другие определения, которые концептуализируют процесс, следующие:

• Процесс: действие или последовательность регулярных непрерывных действий, которые происходят или выполняются определенным образом и которые приводят к достижению определенного результата; непрерывная операция или серия операций. (Словарь Королевской испанской академии). Процесс: ряд систематических действий, направленных на достижение ранее определенной цели (Джуран, стр. 151). Магас (1999): Определяет процессы как цепочку создания стоимости посредством их вклада в создание продукта или предоставление услуги. Каждый шаг процесса добавляет ценность к предыдущему шагу и, таким образом, до последнего шага того же самого, на котором внешний или внутренний клиент получает запрошенный продукт или услугу. Шоу (2000):Он определяет, что процесс - это последовательность действий, связанных и выполняемых с логикой для достижения конкретных результатов. Galloway (1998): определяет процессы как последовательность шагов, задач или действий, которые преобразуют входные данные в выходные. Josy (2003): Процессы - это группы действий и задач, которые вместе приносят пользу клиенту, вовлекают множество людей и отделов и превращают входные данные в выходные. Они ориентированы на клиента и на результаты. Серия стандартов качества ISO 9000: 2000 в разделе 3.4.1 определяет «Процесс» как: «Набор взаимосвязанных или взаимодействующих действий, которые преобразуют входные элементы в результаты».

Схема цепочки создания стоимости, разработанная профессором Майклом Портером из Гарвардской школы бизнеса, является одной из самых известных административных моделей, которая называет процессы цепочками.

КЛАССИФИКАЦИЯ ПРОЦЕССОВ

Представленная здесь методология является результатом практического опыта применения ее в группе отдельных компаний, таких как: Национальная государственная страховая компания (ESEN), Мебельная компания SIGNO, Компания Aguas de la Habana и Компания Ingelmo Shoe., Именно эта последняя сущность будет взята в качестве ссылки, чтобы показать всю логику примененной процедуры, шаги которой следующие:

1. Определение ключевых процессов организации.

2. Подготовка карты процесса организации.

3. Подготовка технологических карт.

4. Анализ процессов.

5. Предложения по улучшению.

6. Подготовка контрольных карт.

7. Предложение показателей для измерения эффективности улучшенного процесса.

Выявление ключевых процессов организации.

Идентификация ключевых процессов организации имеет целью определить или указать, какие процессы определяют причину существования субъекта, то есть указывать те процессы, которые поддерживают миссию организации. Для выполнения этого первого шага необходимо участие совета директоров, специалистов организации и некоторых сотрудников, которые глубоко знакомы с организацией.

В практическом опыте, накопленном в ESEN, в Агуас-де-ла-Гавана и в обувной компании Ingelmo, заинтересованные стороны, упомянутые в предыдущем параграфе, участвовали в выборе ключевых процессов. Таким образом, для ESEN процессы согласования и утверждения были определены как ключевые; В Агуас-де-ла-Гавана процессы водоснабжения и санитарии, а в обувной компании Ingelmo определили процессы закупок, производства и маркетинга как ключевые.

Эти ключевые процессы должны быть отражены в карте процессов организации.

Подготовка карты процесса организации.

Подтверждение карты процесса - это сложная деятельность, которая требует участия группы людей, которые были вовлечены в предыдущий шаг. Одним из наиболее практичных способов подготовки карты процесса является ее нанесение на этикетку или акриловую доску и попросить участников наблюдать за тем, что делается, и выражать свои критерии соответствия или нет в отношении того, что кто соответствует. С этой философией работы были созданы следующие технологические карты Aguas de la Habana и обувной компании Ingelmo.

Как вы можете видеть, Карта начинается с клиентов, тех, у кого есть ожидания относительно организации, и заканчивается клиентами, поскольку они надеются удовлетворить свои потребности, как только получат продукт или услугу, предоставляемые организацией.

Символы, используемые при подготовке Карты процесса, должны быть только символами прямоугольников и стрелок направления, поскольку это облегчает понимание и понимание с первого взгляда содержания этого ценного документа.

Карта процесса должна быть доступна всем членам организации. Это обязывает всех членов сущности выполнить причину своего существования.

Очень важно, чтобы организация установила необходимые каналы или спроектировала средства для получения информации обратной связи, которая позволяет ей узнать, каковы ожидания клиентов в отношении качества, с которым разрабатываются ключевые процессы; Для этого вы можете разрабатывать опросы, интервью или другие средства, которые позволяют вам контролировать эту цель.

Для всего, что было указано до сих пор, следует понимать, что ответственность за разработку карты процесса, а не за задачу некоторых, лежит на всех.

Используя ту же философию, которая обсуждалась выше, была составлена ​​технологическая карта обувной компании Ingelmo. Результат всей работы кристаллизуется на следующей карте процесса:

Кульминационным этапом в разработке карты процесса является ее представление и утверждение властями организации.

Наконец, важно подчеркнуть, что Карта процессов должна пересматриваться каждый определенный период времени, чтобы постоянно обновлять ее.

Подготовка технологических карт.

После составления карты процесса целесообразно или рекомендуется составлять технологические карты. Два основных метода представления и анализа процессов - это блок-схемы и диаграммы процессов.

Flowchart. «Блок-схема описывает или показывает поток информации, клиентов, сотрудников, оборудования или материалов в процессе» (Krajewski and Ritzman: 2000: 112). Их преимущество заключается в том, что их просто разрабатывать и показывать все действия, составляющие процесс последовательно, что облегчает обнаружение тех основных операций, которые необходимы для достижения успеха, и тех, в которых происходят наиболее частые сбои или в которых затрачивается время. без необходимости.

Без фиксированного правила по этому вопросу диаграммы обычно создаются просто с помощью прямоугольников, линий и стрелок. Больше никаких подробностей об этой методике не предлагается из-за того, что на практике авторы этой работы чаще использовали диаграммы процессов, считая последние более универсальными и более простыми в применении.

Обрабатывать графики. Диаграмма процесса - это организованный способ записи и представления всех действий, выполняемых человеком на станции или в рабочей зоне, при разработке продукта или предоставлении услуг клиенту.

Рассматриваемые виды деятельности обычно группируются в шесть категорий, а именно:

• Операция: представляет задачу или действие, которое создает, изменяет или добавляет что-то. Транспортировка: Перемещение, перемещение или перемещение объекта или клиента из одного места в другое. Проверка: проверить или проверить что-то, но не вносить изменений. Задержка: происходит, когда объект остановлен в ожидании дальнейших действий. Склад: Происходит, когда что-то откладывается для последующего использования. Комбинация: когда происходит объединение двух или более действий.

Информация, полученная в результате разработки диаграмм процессов, обычно суммируется в таблице, типичный формат которой показан ниже:

Номер деятельности	Время минуты	Расстояние (футы)	операция	Транспорт	осмотр	задержка	Склад	Описание шага или деятельности
общие данные

общие данные

Как и в случае разработки карты процесса, графики требуют консенсуса и участия людей, которые непосредственно работают в изучаемом процессе.

В случае компании Ingelmo был подготовлен график процесса для зоны подготовки разрезов, который представлен ниже:

Анализ процесса.

После того, как диаграммы процесса каждого из подпроцессов, составляющих ключевые процессы организации, были подготовлены, они анализируются с целью выявления возможных областей для улучшения.

Для этого рекомендуется использовать методологию, предложенную и применяемую компанией Motorota мирового уровня.

Методология анализа и совершенствования организационных процессов

Методология, разработанная компанией Motorota, предлагает: «разработать анализ любого процесса, следующего за цепочкой создания стоимости, то есть добавления стоимости к продукту, когда он проходит через различные фазы или действия, составляющие процесс или Подпроцесс рекомендуется использовать методологию, суть которой состоит в том, чтобы ответить на следующий список вопросов »:

1. Все ли шаги процесса организованы в логической последовательности?

2. Все ли шаги увеличивают ценность?

3. Можно ли удалить некоторые шаги для улучшения качества?

4. Должны ли быть добавлены некоторые шаги для улучшения качества?

5. Должны ли некоторые шаги быть переупорядочены?

6. Есть ли пропорциональность между каждым из этапов, которые составляют процесс?

7. Какие навыки, оборудование и инструменты требуются на каждом из этапов процесса?

8. Должны ли некоторые этапы процесса быть механизированы или автоматизированы?

9. В какой момент качество должно измеряться или контролироваться?

10. В какой момент процесса могут возникать наиболее частые ошибки?

Как видите, вопросы понятны, просты и очень логичны. Согласно опыту авторов, для применения методологии и получения эффективных результатов требуется, чтобы после составления графика анализируемого процесса все работники, участвующие в разработке, были объединены о том же самом и о том, что вместе с ними следует задавать каждый из вопросов, составляющих методологию. Из этого следует, что это и должно быть командным усилием, когда непосредственный работник или работник играет трансцендентную роль. Ответ на каждый вопрос должен быть получен, если не на основе консенсуса, подавляющим большинством.

Применение методики в процессе раскроя обуви фирмы Ingelmo

Следуя вышеупомянутым руководящим принципам, мы вместе с работниками лесозаготовительной компании Ingelmo приступили к применению и ответили на вопросы методологии. Такие результаты показаны ниже:

Вопросы методологии	ответы
1. Все ли шаги процесса организованы в логической последовательности?	ДА
2. Все ли шаги увеличивают ценность?	НЕТ
3. Можно ли удалить некоторые шаги для улучшения качества?	ДА
4. Должны ли быть добавлены некоторые шаги для улучшения качества?	НЕТ
5. Должны ли некоторые шаги быть переупорядочены?	НЕТ
6. Есть ли пропорциональность между каждым из этапов, которые составляют процесс?	ДА
7. Какие навыки, оборудование и инструменты требуются на каждом из этапов процесса?	Знакомые
8. Должны ли некоторые этапы процесса быть механизированы или автоматизированы?	ДА
9. В какой момент качество должно измеряться или контролироваться?	Высечки и поломки
10. В какой момент процесса могут возникать наиболее частые ошибки?	Высечки и поломки

Предложение по улучшению процесса

Применение методологии привело к внесению важных изменений и улучшений в судебный процесс; изменения и улучшения, которые описаны ниже:

Первый. Отмените операцию. Отметьте куски кожи вручную (операция № 4).

Чтобы исключить операцию Разметка кусочков кожи вручную, необходимо нанести метки на сами штампы, то есть на каждом кристалле будет отметка, соответствующая номеру или размеру обуви. Чтобы лучше понять, что объясняется, стоит отметить, что метки или выемки являются шипами или оболочками, количество и форма которых варьируются в зависимости от размера и типа обуви.

Например, для мужской обуви это могут быть:

Преимущества идентификационных меток или надрезов, размещаемых на самой матрице, заключаются в том, что она уменьшает вероятность ошибок, поскольку при проверке фильер один раз больше нет покрытия для выполнения неправильной маркировки; Кроме того, обувь не страдает, так как больше не нужно писать номер ее размера на отрезанных кусочках. Как следствие всего этого, нет необходимости использовать специальные карандаши, требуемые до сих пор в этом процессе. Кроме того, избегается использование рабочей силы, которая использовалась для выполнения этой деятельности. Экономическая оценка этого предложения, в которой учитывается только прямой эффект, произведенный путем замены операций маркировки частей кожи и подкладки, приводит к экономии для партий из 20 000 пар обуви в 25 мкм.Принимая во внимание, что в этой организации ежегодно производится 1,5 миллиона пар обуви, экономия гораздо привлекательнее.

Второй. Операция удаления Пометьте детали облицовки вручную (операция № 2).

Следуя той же логике и используя аргументы, которые поддерживают удаление кожаных деталей маркировки ручным способом, мы переходим к предложению устранения накладок маркировки вручную. Как и в предыдущем случае, экономическая оценка этого предложения дает экономию для партий из 20 000 пар обуви по 28 гм. Очевидно, что при объемах в 20 000 пар эта цифра значительно возрастает.

Третий. Введите операцию Folear подкладка.

Для выполнения этой операции требуется, чтобы ежедневное производство лесосеки было организовано в соответствии с планами; планы, которые идентифицируются четырехзначным номером плюс две последние цифры. Эти цифры означают следующее:

Первая цифра: последняя цифра текущего года.

Вторая цифра: номер квартала года.

Третья цифра: десять месяцев.

Четвертая цифра: день соответствующей десятки.

Последние две цифры: размер обуви.

Например: каково значение числа слоистых ботинок, равного 4324 - 25?

Ну, это будет выглядеть так:

4: 2004 год.

3: третий квартал года. (Июль август сентябрь).

2: Вторая десятка квартала. (С 11 по 20 июля).

4: Совершено в четвертый день июля. (14 июля).

25: размер обуви.

На практике эти цифры выгравированы на подкладке обуви, как правило, на внутренней пятке, что позволяет вместе с контролем производства идентифицировать на любой стадии процесса: резку, подготовку, сборку, упаковку и склад, что работник выполнял операцию., что облегчает обнаружение человека, ответственного за плохое качество, которое было произведено в сокращении.

Сделав все предложенные модификации, производственный процесс будет таким, как показано ниже:

Продуктивный поток, предложенный для Cut.

Разработано и разработано при участии автора.

Подготовка контрольных карт.

Как только процесс был улучшен, важно наблюдать или контролировать его поведение, для чего рекомендуется использование или использование контрольных диаграмм или контрольных диаграмм.

Контрольные диаграммы

Контрольные диаграммы - это графики, которые позволяют наблюдать и анализировать поведение продукта или процесса с течением времени, чтобы узнать, находится ли данный продукт или процесс под контролем.

Типичная форма контрольной диаграммы задается тремя параллельными линиями с равноотстоящими интервалами. Центральная линия (LC) показывает среднее значение переменной, которая анализируется; в то время как две другие линии, верхняя и нижняя к центральной линии, называются верхним контрольным пределом (LCS) и нижним контрольным пределом (LCI).

Если в процессе все наблюдаемые значения анализируемой переменной находятся в пределах, определенных статистически, то считается, что процесс находится под статистическим контролем. Если, с другой стороны, хотя бы одна точка выходит за пределы, это является признаком того, что процесс находится вне статистического контроля, поэтому необходимо выяснить, что является причиной этого специального изменения в процессе.

Центральным аспектом при подготовке контрольной карты является расположение контрольных пределов; потому что, если они слишком узки (одно стандартное отклонение от среднего), вы рискуете сказать, что процесс выходит из-под контроля, хотя на самом деле это не так. Вы реагируете на особую причину, которой на самом деле не существует.

Если, с другой стороны, пределы расположены слишком далеко от центральной линии (три стандартных отклонения от среднего), вы рискуете сказать, что процесс находится под контролем, когда это на самом деле не происходит. В этом случае можно было бы прекратить действовать прежде, чем возникнет особая причина.

Простой и обычный способ установить контрольные пределы - это соотношение между средним и стандартным отклонением переменной. Если переменная x следует нормальному распределению со средним mx и стандартным отклонением sx, центральная линия (LC) и верхние контрольные пределы (LCS) и нижние (LCI) будут определены как:

LCS = u _x + ko _x LC = u _x LCI = u _x - ko _x

В этом случае k представляет количество стандартных отклонений от среднего значения; значение, которое может быть 1, 2 или 3; и что он будет выбран в зависимости от характеристик анализируемого продукта.

Типы контрольных карт

Распознаются два основных типа контрольных диаграмм: для переменных и для атрибутов. Переменные диаграммы используются, когда контролируемая характеристика качества является непрерывной; например: вес, длина, сопротивление, температура и т. д. Графики для наиболее распространенных переменных: Xx (средних); R (для диапазонов); S (стандартное отклонение) и X (отдельных средств).

Эти типы диаграмм применимы к производственным процессам или отдельным услугам; где выполняется принцип независимости в значении анализируемой переменной.

Что касается диаграмм по атрибутам, то стоит сказать, что они применяются, когда анализируемый продукт оценивается как соответствующий или не соответствующий, в зависимости от того, соответствует ли он определенным требованиям. Контрольные диаграммы для дискретных переменных, наиболее часто используемых на практике: p (доля или доля дефектных элементов), np (количество дефектных единиц), c (количество дефектов для образцов постоянного размера) и u (количество дефектов для каждого блок, который объединяет анализируемый образец).

Хотя типы графиков, для переменных и для атрибутов, широко обсуждаются в специализированной литературе, здесь мы будем более подробно ссылаться на графики по атрибутам; Именно потому, что эти графики могут быть применены для управления процессами в обувных компаниях. Это связано с тем, что обувь на любом этапе ее функционирования классифицируется на основе атрибутов как соответствующая или не соответствующая.

Логическая идея выбора контрольной диаграммы по атрибутам представлена ​​на рисунке 1 на следующей странице.

Хотя это не широко комментируется в специальной литературе, в письмах об атрибутах, очень важным различием является то, которое соответствует терминам дефектный и дефектный. Дефект - это качественная характеристика, которая не соответствует установленному. Дефектный товар - это тот, который не соответствует установленным параметрам. Может содержать один или несколько дефектов.

Интерпретация контрольных карт

Если правильный выбор и разработка контрольной карты важны, ее правильное чтение, анализ и интерпретация также трансцендентны. В этом смысле следующие рекомендации являются действительными:

1. При анализе графика точки следует рассматривать не как изолированные наблюдения, а как распределение процесса, частью которого они являются (Исикава, 1994).

2. Если точки попадают в пределы, в принципе, процесс считается контролируемым (Ishikawa, 1994).

3. Если некоторые точки выходят за пределы, процесс считается неконтролируемым (Исикава, 1994).

Фигура 1. Логика для выбора графика по атрибутам.

Источник: по материалам Эванса и Линдси, 2000: 693.

4. Считается, что существенное изменение в поведении процесса произошло при выполнении любого из следующих семи тестов (Gutiérrez, 1997: 163–172).

Тест 1. Точка за пределами контрольных пределов.

Тест 2. Два из трех последовательных пунктов очень близко к LCS.

Тест 3. Четверть из пяти последовательных точек очень близко к LCI.

Тест 4. Восемь последовательных точек на одной стороне центральной линии.

Этот четвертый тест очень важен применительно к карточке атрибута. Здесь, если восемь последовательных точек находятся ниже центральной линии, то произошло определенное снижение среднего уровня дефектных деталей, генерируемых процессом; обратное будет верно, если восемь наблюдений будут записаны выше центральной линии. Тест 5. Шесть последовательных восходящих или нисходящих точек.

Если это происходит, нет никаких сомнений в том, что мы находимся в присутствии неслучайного поведения и, следовательно, перед процессом, на который может повлиять какая-то особая причина изменения.

Тест 6. Четырнадцать последовательных точек, чередующихся между максимумами и минимумами.

Тест 7. Пятнадцать последовательных точек сосредоточены вокруг центральной линии.

Когда любой из семи предыдущих тестов будет положительным, мы можем подтвердить, что процесс находится вне статистического контроля; Это означает, что была обнаружена особая причина изменчивости, которая повлияла на производительность и стабильность процесса.

Для конкретного случая области или процесса резки рекомендуется использовать буквы p, np и u.

Предложение показателей для измерения эффективности улучшенного процесса

Показатели для измерения эффективности улучшенного процесса будут определены в зависимости от типа процесса и характеристик товара или услуги, полученных в результате указанного процесса; таким образом, например, показатели могут быть определены в соответствии с экономией времени или уменьшением единиц или дефектным объемом производства. В конкретном случае процесса резки, улучшение, внесенное в него, оценивалось на основе снижения несоответствующих уровней производства, которые были получены до введения улучшений в процесс по отношению к результатам этого показателя, как только предложения по улучшению.

До введения улучшений уровни производства, производимые областью резания, составляли 93%; после внесения улучшений уровень производства вырос до 97%.

Последние мысли.

Внедрение управления процессами в организациях стало необходимостью для организаций, стремящихся к постоянному удовлетворению потребностей клиентов при постоянном совершенствовании процессов. Однако, несмотря на обилие литературы по управлению процессами, с которой можно консультироваться, с той же периодичностью не представляется, как это должно быть реализовано в организации или как приступить к улучшению процессов.

Практический опыт авторов, апробированный в компаниях в различных сферах деятельности, показывает, что выполнение шагов, описанных в этой работе, несомненно, помогает в анализе и улучшении процессов, а также в осуществлении управления процессами.

Этапы методологии, разработанные и применяемые авторами, суммированы в следующие семь шагов:

• Определение ключевых процессов организации. Разработка карты процессов предприятия. Подготовка графиков процессов. Анализ процессов. Предложения по улучшению. Подготовка контрольных графиков. Предложение индикаторов для измерения эффективности процесса. улучшенный.

Анализ и улучшение процессов требует вовлечения и активного участия тех, кто работает или участвует в его разработке, поскольку именно они знают, где могут быть резервы улучшения процесса.

Скачать оригинальный файл