Управление и стратегическое направление интеллектуального капитала

В конкурентном мире, где развитие новых технологий постоянно способствует достижению большей и лучшей эффективности бизнеса, неудивительно, что материальные активы, такие как машины и здания, не являются самой ценной вещью, которую имеют компании.

В развивающихся странах, таких как наша, важно продвигать новую перспективу управления бизнесом таким образом, чтобы наши бизнесмены открывали уровень знаний, которыми обладает их организация, понимая позже, что значительная часть ценности компании необъяснимо и неисчислимо, настолько, что некоторые авторы называют это новым богатством компаний.

При этом интересно спросить: почему человеческий капитал полезен для улучшения управления бизнесом? Компания, которая не доминирует во всем, что связано с человеческим капиталом, не сможет сделать истинную оценку себя, поэтому она не может определите, где вы находитесь, какой у вас аккаунт или куда вы идете.

Отношения-человек-капитал-менеджмент-знание-1

В этом вопросе мы будем примерно иметь дело с человеческим капиталом, один из компонентов интеллектуального капитала и центральный предмет исследования, его происхождение и эволюция его концепции будут связаны.

Все, что касается компонентов человеческого капитала, то есть потенциала, поведения, усилий и времени, также будет развиваться. Мы проведем сравнительный анализ между организационными возможностями и возможностями человеческого капитала, отметив при этом важность последних в росте и развитии организаций и, наконец, несколько форм или методов, используемых для измерения результатов инициатив, предпринятых человеческий капитал некоторых компаний.

В нем также описывается, как технологии влияют на управление человеческим капиталом, и объясняется, как сохранить наиболее важный актив компаний в компаниях, а также описывается подход к решению задач, которые человеческий капитал представляет в стратегическом управлении.

2- Определение и происхождение интеллектуального капитала

Сегодняшние организации действительно отличаются от вчерашних организаций, и изменение не только по форме, то есть оно не ограничивается более плоской организационной структурой и другими ощутимыми характеристиками, но также является фундаментальным изменением. Другими словами, изменились их сотрудники, изменились клиенты, и поэтому управление компаниями пришлось изменить.

У компаний есть все инструменты для измерения материальных активов, которые их составляют, они могут с помощью холодных чисел сказать, сколько они вложили в обучение, но они не могут легко сказать, сколько было изучено в этом обучении, они могут быстро проанализировать, сколько они заработали за период определить и даже спроецировать, что они заработают в следующий период, и все с минимальной погрешностью, но не так просто измерить, сколько сотрудников действительно чувствуют себя отождествленными с компанией или каков их уровень мотивации.

Тем не менее, можно утверждать, что только потому, что компания обладает высоким уровнем знаний, не обязательно означает, что она является успешной компанией, знания должны управляться таким образом, что происходит переход от изолированной мысли или идеи к идее. Полезно.

Это фундаментальное изменение принесло с собой более высокую оценку нематериальных активов компании, которые являются не чем иным, как «всеми теми ресурсами, которые могут в большей степени способствовать поддержке конкурентных преимуществ и, следовательно, деловому успеху, поскольку они являются наиболее трудно идентифицировать, передавать, дублировать, в конечном итоге подражать »(Cerdán, 2000), в общем, нематериальные активы называются интеллектуальным капиталом. Интеллектуальный капитал можно разделить на две большие группы: нематериальные активы, принадлежащие организации, и активы, принадлежащие членам организации.

Некоторые авторы согласны с тем, что нематериальные активы, которыми владеют члены организации, называются «человеческим капиталом», однако другая группа, которая принадлежит организации, обычно делится на «реляционный капитал» и «структурный капитал».

Короче говоря, различают три компонента интеллектуального капитала. Человеческий капитал, структурный капитал и реляционный капитал. Для целей исследования будет дано краткое описание двух последних, а затем мы сосредоточимся на человеческом капитале.

3- Компоненты интеллектуального капитала

3.1 Структурный капитал

Проще говоря, структурный капитал - это не что иное, как знания, которые рассматриваются как часть структуры компании, то есть управляются таким образом, что он усваивается организацией, предотвращая ее потерю или не принимается во внимание. законопроект.

По сути, структурный капитал вызывает институционализацию знаний, поэтому их совместное использование является частью бизнес-культуры. Существуют разные методы обмена знаниями, такие процессы, как коучинг, способствуют распространению, но, прежде всего, применению того, что было изучено при разработке нашей работы, что делает эти знания частью компании.

Конечно, все это развитие и институционализация знаний побеждены в стратегических целях, то есть структурный капитал должен управляться таким образом, чтобы он стал долгосрочным конкурентным преимуществом. Структурный капитал делится на: организационный капитал и технологический капитал.

Внутри организационного структурного капитала выделяется несколько типов, которые помогают увеличить вклад каждого из них в организацию:

Особый структурный капитал представляет собой специфические знания компании, которые напрямую не способствуют достижению устойчивого конкурентного преимущества с течением времени.

Остаточный структурный капитал известен как знания, которые не особенно полезны для создания ценности для клиента, но не являются специфическими для компании.

С другой стороны, существует существенный структурный капитал, в котором компании берут знания своих сотрудников и то, что они знают от заинтересованных сторон, как внутренних, так и внешних, и вставляют их в процессы компании, будучи пропитанными и внедренными в развитие повседневной работы организации.

Наконец, существует общий структурный капитал компании, то есть то, что известно о компании и которое было распространено, но которое не принадлежит компании и которое, тем не менее, может быть использовано для достижения долгосрочного конкурентного преимущества.,

Технологический структурный капитал, с другой стороны, - это все программы и адаптации к существующему в компании программному обеспечению, которые создаются или разрабатываются для структурирования знаний таким образом, чтобы это был способ выполнения работы.

Определив структурный капитал и учитывая его стратегическую важность как компонент интеллектуального капитала, мы приступим к определению реляционного капитала.

3.2. Реляционный капитал

Некоторые авторы также называют его «клиентским капиталом», он относится к важности организации для набора отношений, которые она поддерживает с внешними секторами, связанными с ней.

Этот набор отношений, в основном, является клиентами и поставщиками компании, первый из которых является владельцем информации, а второй - тем, кто необходим для того, чтобы первые были полностью удовлетворены.

Однако для понимания клиентского капитала необходимо сначала знать, что информация, которая расширяет возможности клиентов, является нематериальной ценностью и что она является центральной частью цепочки нематериальных ценностей, которая показывает смещение продукта или услуга от первоначального продавца до конечного потребителя.

Много раз говорили, что клиент всегда прав, и это всегда было так, только в течение длительного времени компании были глухими и не хотели слышать то, что они хотели сказать; В век информации клиенты получают так много элементов, которые помогают им сравнивать одну компанию с другой или один продукт или услугу с другой, что делает то, что они знают, наиболее важным.

Вот почему компании более честны (силой) и в то же время менеджеры ищут информацию о том, что хотят их клиенты, чтобы поместить ее в стратегическую точку в цепочке создания стоимости и обеспечить, чтобы продукт или услуга приносили больше эффективность для конечных потребителей.

Инновации - это лучший способ развивать реляционный капитал, каждый день искать другой сервис или продукт, который отвечает потребностям клиентов, и постоянно пересматривать существующие процессы и процедуры, чтобы вносить улучшения, чтобы повысить ценность. это выделяет компании и создает конкурентные преимущества перед другими.

Существует четыре ключевых фактора управления развитием реляционного капитала: удовлетворенность клиентов, лояльность, удержание и приобретение; Измерение каждого из этих факторов влияет на увеличение стоимости компании, так как компания высоко ценится сетью отношений, которые ее составляют.

Теперь есть другие аспекты, которые принимаются во внимание, когда речь идет о реляционном капитале по отношению к поставщикам, поскольку, например, все больше и больше инвесторов отдают должное той ценности, которую компания имеет в своей сети, связанной с финансовый учет устарел.

«Отношения настолько ценны, что в совокупности их следует рассматривать как основной актив компании. Он называется « Реляционный капитал» и определяется как ценность сети отношений компании. Поскольку вертикально интегрированные компании переориентируются на свой основной бизнес, они становятся все более зависимыми от своих связей с заинтересованными сторонами:

Они привлекают клиентов к разработке продуктов / решений. Они делятся дополнительной информацией с поставщиками. Они налаживают более длинные и широкие мосты со своими партнерами по альянсу ».

Во времена жадного динамизма, который затрагивает все сферы деятельности компании, администрация должна четко понимать, что группы интересов являются важными активами и, следовательно, они должны управлять политиками, процедурами, услугами и продуктами, которые повышают ценность. и понимание потребностей этих же групп; Результатом, несомненно, будет сбалансированный и устойчивый рост на протяжении всего существования организации.

Таким образом, можно сказать, что реляционный капитал может стать конкурентным преимуществом для компаний, если они знают, как искать, а затем использовать все, что клиенты давно хотели им сказать.

3.3 Связь между интеллектуальным капиталом и управлением знаниями

Как следствие быстрого развития информации и технологий, знания являются единственным ценным ресурсом, который имеют компании. Управление этими знаниями является функцией всех организаций, независимо от их миссии.

Функция любой организации должна состоять в том, чтобы гарантировать, что знания, которыми она обладает, являются продуктивными, поскольку само знание бесполезно и становится продуктивным, только если оно объединено; Для каких компаний необходимо разработать ряд методов и практик, чтобы эти знания создали организацию с устойчивым и долгосрочным ростом.

Для этого компании должны понимать, что лояльность сотрудников не будет достигнута за счет заработной платы и другой денежной компенсации, а скорее, что компания должна быть эффективной, действенной и функциональной, чтобы расти ее сотрудников.

Знания, как уже упоминалось, являются активом, несмотря на то, что они не регистрируются в традиционном бухгалтерском учете, они вносят основной вклад в результаты компании. Таким образом, прежде чем устанавливать отношения между интеллектуальным капиталом и управлением знаниями, необходимо определить концепцию управления знаниями.

Существуют разные определения, в зависимости от подхода, который дает каждый автор, наиболее полное из которых будет учтено в данном исследовании. «Осознанная стратегия получения правильных знаний для нужных людей в нужное время и оказания помощи людям в обмене информацией и превращении ее в действия таким образом, чтобы это привело к повышению эффективности работы организации» (О'Делл и Грейсон, 1998).

Управление знаниями в соответствии с этим определением является частью интеллектуального капитала, поскольку последний охватывает всю структуру знаний компании, как внутри компании, так и с ее заинтересованными сторонами, как установлено реляционным капиталом и структурным капиталом, вместо управление знаниями, выберите тип знания и правильного человека, чтобы развить его через серию действий знаний.

Поиск знаний и их наилучшее применение на благо компании не является чем-то новым, компании с древних времен искали лучший способ разработки процессов при условии, что затраты будут сведены к минимуму.

В поисках лучшего способа управление знаниями преследует несколько приоритетных целей:

1- Соберите документы, содержащие знания, и поместите их в место, где их можно будет легко найти при необходимости.

2. Улучшение процесса доступа к хранимым знаниям, поскольку во многих случаях их использование является эксклюзивным.

3- Управление средой для создания, передачи и использования полученных знаний.

4- Знания должны быть частью отчетов компании, представляя отчеты об интеллектуальном капитале.

Как уже говорилось, управление знаниями является частью интеллектуального капитала, поскольку рассматривает обучение как конкурентное оружие.

Общей чертой этих двух видов деятельности является именно нематериальность активов, с которыми они имеют дело. Постоянство культуры интеллектуального капитала коренится в организационной культуре до такой степени, что ей удается пересекать границы, которые не могут быть достигнуты с материальными активами.

Другая общая черта, которую они имеют, заключается в том, что они оба относятся к знаниям как к высокодоступной информации, но, прежде всего, к неразрушимой, заставляя организации работать по-другому, чем раньше, в древних методах, основанных на специализации рабочей силы, и долгие часы ручного труда. Тем не менее, несмотря на все выгоды, которые приносит управление знаниями, существует много барьеров, которые необходимо преодолеть, чтобы получить ожидаемые от них выгоды.

Одной из самых больших проблем, с которыми она сталкивается, является достижение реальных обязательств со стороны сотрудников, что достигается за счет радикальных изменений в культуре организации и большой поддержки со стороны руководства компании, однако это изменение в культуре требует время и это очень сложно. Несмотря на это, компания может использовать различные инструменты для устранения этого барьера, такие как сильное лидерство, развитое в компании, а также резкое изменение ожиданий и установление новых целей, еще одним инструментом может быть укрепление культуры с помощью стимулов. и расширение возможностей.

Еще одним препятствием является выбор и обмен знаниями, поскольку не так просто выбрать, какие знания будут полезны для компании, и после выбора делиться ими, поскольку знания находятся в умах сотрудников, и делится только если хочет и сколько хочет. Наконец, измерение результатов после реализации модели управления знаниями - непростая вещь, поскольку нематериальность самих знаний не облегчает задачу измерения.

Все компании должны принять реальность, и это то, что мир, в котором мы работаем, движется от индустриальной экономики к экономике знаний, необходимо понимать, что, если не изменить способ работы, нет возможности достичь устойчивый успех в этой динамичной бизнес-среде.

Это означает, что организации должны подготовиться к тому, чтобы перестать работать так, как это было эффективно в индустриальной экономике, чтобы использовать новые подходы, которые лучше адаптированы к новой ситуации. В этом смысле Вентура (1994) считает, что возможности компании представляют собой динамическую концепцию, которая выражает связь между ресурсами и организационными принципами, и определяет, что компания может и может стать.

Чтобы достичь этого, компании должны обладать шестью основными возможностями.

1.- Производственная мощность

Компании должны производить товары и услуги, используя соответствующее применение знаний в соответствующих структурах и процессах. Это предполагает использование знаний для управления процессами, которые часто бывают очень сложными.

2.- Отзывчивость

Быстрая реакция на изменения рынка - это одновременно и вызов, и возможность для компаний.

3.- Умение предвидеть

Чтобы быть полностью успешным, компания должна иметь возможность визуализировать общую картину и не просто реагировать на тенденции, но и предвидеть их.

4.- Возможность создавать

Компании должны постоянно искать способы, которыми они могут продолжать увеличивать стоимость по мере своего продвижения.

5.- Способность длиться

Специалисты по знаниям будут играть решающую роль в экономике знаний. Это приведет к тому, что профессионал в области знаний не будет легко вступать в компанию, а скорее будет более либеральным и ищет большего удовлетворения.

6.- Умение учиться

Компании должны следовать процессу, предложенному некоторыми авторами, чтобы отучиться от переучивания, то есть они должны быть открыты для новых методов и форм, но, прежде всего, учиться у себя и своей сети отношений.

Организации, которые успешно конкурируют, это те, которые имеют постоянное отношение к управлению знаниями, то есть они развивают упреждающий потенциал против изменений, те, которые включают в себя системы, которые интегрируют продуманное мышление в свою структуру управления, которые способны объединять для всех членов организации через соответствующие группы практик для нее и которые делают профессиональное развитие ее людей.

Должно быть ясно, что накопление знаний без определенной цели само по себе не обеспечивает ценности. Эти знания должны быть стратегически управляемыми, согласованными со стратегией организации и позволяющими им постоянно учиться.

4- Модели измерения интеллектуального капитала

Необходимость количественного определения ресурсов, основанных на знаниях, требует больших усилий, чем измерение материальных ресурсов, поскольку, как уже было сказано, их неосязаемость является именно тем, что делает их столь субъективными во многих случаях. С этой целью были разработаны различные модели измерений, которые будут обобщены.

4.1- Skandia Navigator:

Он был разработан финской компанией Skandia, Edvisson и Malone в период с 1992 по 1997 год. В 1994 году он стал первой деловой публикацией по измерению знаний.

Эта модель вводит рассмотрение тройного временного измерения, прошлого, настоящего и будущего, то есть предполагает, что прошлое относится к финансовому подходу, и рассматривает настоящее как акцент, который компания должна уделять своим отношениям с клиентами и внутренним процессам компании. компания, и, наконец, визуализирует будущее как центр обновления и развития.

Эта модель определяет человеческий капитал как нематериальные активы, принадлежащие людям, которые составляют организацию, и, с другой стороны, определяет структурный капитал как знания, которыми обладает организация.

С этой структурой модель Skandia рассматривает компанию с разных точек зрения, которые поддерживают друг друга, интегрированы в систему, которая учитывает, но, прежде всего, усиливает экономический подход.

4.2- Модель технологического брокера:

Разработанный Брукингом в 1997 году, разжигает огонь, вызванный необходимостью разработки методологии аудита информации, связанной с интеллектуальным капиталом. Модель разбивает интеллектуальный капитал на четыре блока и вводит качественные показатели внутри этих блоков. (Гонсалес, 2005)

Согласно этой модели, интеллектуальный капитал состоит из:

Рыночные активы, которые являются производными от выгодных отношений компании с ее рынком и ее клиентами и, следовательно, обеспечивают конкурентное преимущество на рынке. (Гонсалес, 2005)

Другим компонентом являются активы интеллектуальной собственности, это права собственности, которые исходят от интеллекта. Они предоставляют дополнительную ценность, которая предполагает для компании исключительность эксплуатации нематериального актива.

Третьим компонентом в соответствии с технологической моделью брокера являются человеческие активы, которые подчеркивают важность людей в организациях для их способности изучать и использовать знания.

Наконец, есть инфраструктурные активы, которые включают технологии, методы и процессы, которые позволяют бизнесу функционировать. Это также включает: философию бизнеса, культуру организации, информационные системы и существующие базы данных в компании.

Модель также устанавливает шаги для эффективного управления интеллектуальным капиталом:

Идентификация интеллектуального капитала Разработка политики интеллектуального капитала Аудит интеллектуального капитала Документация и архивирование в базе знаний интеллектуального капитала Защита интеллектуального капитала Рост и обновление интеллектуального капитала Раскрытие информации

Модель 4.3-Интеллект и Модель Интеллекта

Модель интеллекта создает процесс для идентификации, выбора, структурирования и измерения активов, которые, как правило, не оцениваются организациями структурированным образом.

Целью проекта «Интеллект» было создание модели для измерения интеллектуального капитала организаций. Таким образом, явная ценность компании приближается к ее рыночной стоимости, и получается информация о реальной способности организации генерировать устойчивые результаты, постоянные улучшения и долгосрочный рост.

Основными характеристиками модели интеллекта являются: она связывает интеллектуальный капитал со стратегией компании, это гибкая и открытая модель, она измеряет результаты и процессы, которые их генерируют, она применима на практике, она представляет системное видение и, наконец, объединяет разные единицы измерения.

Как и в других моделях, структура модели интеллекта предполагает три больших блока: человеческий капитал, структурный и реляционный, которые не будут определены, поскольку они в основном являются теми же определениями, которые были даны ранее, скорее мы сосредоточимся на прохождении модели. интеллект к интеллекту.

Как и следовало ожидать, модель интеллекта берет модель интеллекта в качестве основного ориентира. На основе трех основных концепций этой модели учтены новые тенденции и уроки, извлеченные из делового применения модели интеллекта и лучших международных практик в области управления знаниями и интеллектуальным капиталом.

Большая потребность в модели интеллекта по отношению к интеллекту мотивируется необходимостью увеличить равенство компонентов, включенных в каждый блок, и избегать того, чтобы разные и не связанные элементы имели одинаковое обращение. В этом смысле из трех первоначальных столиц модели интеллекта он был заменен на пять столиц в модели интеллекта: человеческий капитал, организационный капитал, технологический капитал, бизнес-капитал отношений и социальный капитал. (Gonzáles, 2005).

Структурный капитал подразделяется на технологический и организационный капитал, в котором признается необходимость отделения внутренних административных аспектов от других возможностей, более тесно связанных с развитием технологических инноваций. В то же время, реляционный капитал подразделяется на основной бизнес-капитал и социальный капитал по отношению к отношениям с другими агентами, которые действуют в своей среде.

4.4- Модель мониторинга интеллектуальных активов

Эта модель для измерения интеллектуального капитала была разработана sveiby в 1997 году как дополнение к теории «компании знаний», разработанной им в 1986 году.

Согласно модели, измерение нематериальных активов имеет двойную ориентацию:

Внешние, для информирования клиентов, акционеров и поставщиков Внутренние, адресованные руководству, чтобы узнать о прогрессе компании.

Модель определяет три важные области активной внешней структуры: внутреннюю структуру и индивидуальные компетенции, которые будут определены ниже.

Активы с внешней структурой: они относятся к портфелю клиентов, отношениям с поставщиками, банками и акционерами. Эти активы являются собственностью компании, и некоторые из них могут быть защищены законом как товарные знаки.

Активы внутренней структуры: Относится к формальной и неформальной организационной структуре, методам и процедурам работы, базам данных, системам исследований и разработок, системам руководства и управления. Они полностью принадлежат компании.

Активы индивидуальной компетенции: они относятся к образованию, опыту, ноу-хау, знаниям, способностям, ценностям и отношениям людей, которые работают в компании, и не являются собственностью компании, а заключают договоры на их использование.

Фундаментальной характеристикой этой модели является разработка трех типов индикаторов в каждой структуре:

Индикаторы роста и инноваций: они собирают будущий потенциал компании. Индикаторы эффективности: они сообщают нам, насколько нематериальные активы являются продуктивными. Индикаторы стабильности: они показывают степень устойчивости этих активов в компании.

5- Происхождение и определение человеческого капитала

Известно, что человечество переживало периоды слабого развития, в то время как общество просто развивалось.

Последние две промышленные революции 18 и 19 веков являются одними из наиболее актуальных. Информационные и телекоммуникационные технологии, которые приобретают все большее значение для развития общества нашего времени, до такой степени, что некоторые называют его информационным обществом.

Не обязательно быть экспертом для проверки внешних признаков этого информационного общества, таких как мобильные телефоны, интернет, электронная коммерция, цифровое телевидение, кабельное телевидение. Однако информационные и телекоммуникационные системы являются лишь средством передачи контента и эффективного управления знаниями, что, как было описано ранее, является основным источником устойчивых конкурентных преимуществ для организаций.

Таким образом, утверждение о том, что основной источник конкурентных преимуществ организации заключается в основном в ее знаниях или, точнее, в том, что она знает, в том, как она использует то, что она знает, и в ее способности учиться новых вещей. Таким образом и в связи с этой особой актуальностью знаний современный мир также получает название «общество знаний».

Теория человеческого капитала была разработана американским экономистом Гари Беккером в 1964 году, который был удостоен Нобелевской премии за разработку этой концепции. Беккер начал изучать общества знаний и пришел к выводу, что его сокровищем был человеческий капитал, которым они обладали, то есть знания и навыки, которые являются частью людей, их здоровье и качество их рабочих привычек, и он используется для производить товары и услуги.

В прошлом считалось, что первенство - это экономическое развитие, а остальное придет позже, а сегодня оно совершенно иное, поскольку взаимосвязь между образованием и экономическим прогрессом является фундаментальной. Беккер отмечает это следующим образом: «Растущее значение человеческого капитала можно увидеть из опыта работников в современных экономиках, которые не имеют достаточного образования и обучения на работе».

Человеческий капитал определяется как: «Увеличение производственных мощностей труда, достигаемое за счет улучшения возможностей рабочих». (Круз, 2004)

Термин капитал выражает идею нематериального запаса, вменяемого человеку, который может быть накоплен или использован. Это на самом деле инвестиции. Человеческий капитал различает два возможных стиля обучения: общее обучение приобретается в традиционной системе образования, обучение финансируется работником, а специальное обучение приобретается в производственном или сервисном подразделении, что позволяет работнику развивать свою производительность. внутри компании, в этом случае она финансируется как компанией, так и работником.

Руководство должно определить человеческий капитал, с которым оно работает, в настоящее время существуют различные инструменты, которые способствуют полному определению этой идентификации, чтобы обеспечить производительность, творческий подход, инновации и качество.

6- Компоненты человеческого капитала

Любая компания с развитым менталитетом должна иметь комплексный процесс развития и использования возможностей человеческого капитала, как основной основы в достижении целей организации. Для того чтобы компания разработала модель человеческого капитала, она должна хорошо понимать ее компоненты, которые, согласно Давенпорту, - это потенциал, поведение, усилия и время, которые станут основой для устойчивого роста организации.

6.1 Вместимость

Это означает экспертизу в ряде видов деятельности или форм работы и состоит из трех подкомпонентов:

Способность определяется как знакомство со средствами и методами выполнения определенной задачи. Навыки могут варьироваться от силы и физических способностей до специализированного обучения.

Знание, которое предполагает обработку фактов для выполнения позиции. Знание шире, чем умение.

Талант - это врожденная способность выполнять определенную задачу. Некоторые определяют это как синоним отношения.

6.2- Поведение

Это означает, что наблюдаемые средства действия способствуют выполнению задачи. Поведения сочетают в себе неотъемлемые ответы, полученные с ситуациями и стимулами момента. То, как мы ведем себя, проявляет нашу этику, ценности, убеждения и реакцию на мир, в котором мы живем.

Когда люди проявляют уверенность в себе, объединяются со своими сверстниками или демонстрируют склонность к действиям, они демонстрируют поведение, важное для организаций. Ключевым моментом для менеджеров является наблюдаемость: то, что вы увидите, будет то, с чем вам придется иметь дело.

6.3 Усилие

Это сознательное использование умственных и физических ресурсов для конкретной цели. Усилие лежит в основе трудовой этики. Можно извиниться за слабость его таланта или скромность его способностей, но никогда за спасение усилий. Физические и умственные усилия способствуют развитию навыков, знаний и талантов, а также направляют поведение к достижению инвестиций в человеческий капитал.

6.4 Время

Это хронологический и последовательный фактор вложения человеческого капитала: часы дня, годы профессиональной карьеры или любой промежуточной единицы. Экономисты обычно исключают время из определения человеческого капитала, потому что, с другой стороны, другие элементы не находятся в человеческом разуме или теле. Однако в некоторых аспектах время является основным ресурсом, контролируемым человеком, поскольку самый талантливый, знающий и целеустремленный работник ничего не добьется, если не потратит время на выполнение задачи.

Общая сумма инвестиций в человеческий капитал будет определяться следующим уравнением:

(Способность + Поведение) x Усилие x Время, другими словами:

навыки, знания, способности и талант добавляются к поведению и умножаются на усилия и затем со временем, что может резко увеличить объем инвестиций. Однако ключом к успеху является усилие.

7- Организационный потенциал против потенциала человеческого капитала

Компании воплощают свои стратегии в жизнь, концентрируя свои организационные возможности на достижении выгодного положения на рынке. Организационные возможности - это коллективные навыки бизнес-единицы (в отличие от индивидуальных способностей, составляющих человеческий капитал).

Когда организации создают и укрепляют свои возможности, они повышают свои шансы на реализацию эффективной стратегии. Развитие организационных возможностей в свою очередь требует манипулирования рядом рычагов приложений. Эти рычаги относятся к:

Человеческий капитал, состоящий из нематериальных ресурсов потенциала, усилий и времени, которые сотрудники вкладывают в свою работу. Организационная структура, которая представляет собой модель отношений между подразделениями и отдельными лицами внутри компании. трудовые процессы, представляющие собой целый ряд действий и операций, которые обеспечивают продукты и услуги.Технология, которая включает использование механических средств, особенно научных и связанных с вычислительной техникой, для выполнения задач и управления информацией.

Чтобы реализовать стратегию, компания должна решить, какие из этих рычагов и как ими управлять, достигнут критических возможностей и, таким образом, предоставят организации конкурентное преимущество.

Управляя этими четырьмя элементами, компании могут создавать и использовать другие формы материального и нематериального капитала. Среди последних есть интеллектуальный капитал компании и отношения с клиентами и поставщиками, которых, как уже упоминалось, не видно, но которые представляют всю разницу между осуществленными и неосуществленными стратегиями.

Определите источник конкурентного преимущества, определите, какие организационные возможности должны быть достигнуты и управляются, а затем определите рычаги для реализации, которые создают и используют ключевые возможности.

Возможно, наиболее интересным из этих рычагов является способность управлять человеческим капиталом. Давенпорт пришел к выводу, что наиболее важными возможностями человеческого капитала являются:

Вклад в организацию наиболее стратегически ценных форм человеческого капитала. Создание среды, которая вызывает высокий вклад этого капитала. Увеличение объема человеческого капитала, доступного для инвестиций. Удержание людей и их капитала в как можно дольше внутри организации и предоставлять им информацию, чтобы они могли управлять своими инвестициями в человеческий капитал.

По словам Дэвенпорта, именно эти рычаги необходимо использовать наиболее строго, поскольку в той мере, в которой они движутся в сочетании с другими компонентами человеческого капитала, будут разрабатываться стратегии, которые приведут к тому, что человеческий капитал станет конкурентным преимуществом, которое, следовательно, будет Разница в отношении остального сектора, к которому принадлежит компания.

8- Человеческий капитал и управление конкуренцией

Управление на основе конкуренции является одним из основных инструментов развития человеческого капитала. Это делает различие между учебным курсом, обучением и опытом, которые необходимы для определения требований должности или определения способностей работника или специалиста.

Управление компетенциями направлено на стимулирование инноваций для технологического лидерства, поскольку работники будут знать свой собственный профиль навыков и навыки, необходимые для занимаемой ими должности или к которой они стремятся.

Это незаменимый стратегический инструмент для решения новых задач, которые ставит перед собой окружающая среда. Это довести индивидуальные компетенции до уровня совершенства, в соответствии с оперативными потребностями. Гарантирование развития и управления потенциалом людей, «того, что они умеют делать» или могли бы сделать.

Это становится непрерывным каналом связи между работниками и компанией; Именно сейчас компания начинает вовлекать потребности и желания своих работников, чтобы помочь им, поддержать их и предложить им личное развитие, способное обогатить индивидуальность каждого работника.

Как только определение компетенций было достигнуто путем анализа «поведения успешных людей», в результате получается структура: прикладные знания, развитые навыки и продемонстрированное отношение. С помощью этих элементов могут быть сформированы критерии отбора, оценки, обучения, развития и оплаты труда работников.

Направление управления с акцентом на компетенции позволит нам:

· согласовать вклад человеческого капитала со стратегическими потребностями организации.

· Эффективно управлять интеллектуальными активами наших работников и, через них, управлять их активами.

Оцените их эффективность на основе результатов и знайте среднюю производительность персонала, который требует развития для превосходной производительности. Справедливо вознаграждайте персонал. Определите технический пробел и усилия по обучению, необходимые для функциональной мобильности персонала. Количественно установите добавленную стоимость через конкурсы, а также окупаемость ваших инвестиций. Установите свое конкурентное преимущество на рынке.

Как можно видеть, существует прямая связь между управлением компетенциями и человеческим капиталом, так как первый способствует развитию, росту и поддержанию второго, так что последним не удастся управлять ни в одной компании, если только не будет Не устанавливайте сначала модель управления компетенциями, которая позволит вам измерять прогресс ваших сотрудников, но, прежде всего, потребности в обучении каждого из них.

Как только модель управления компетенциями будет прочно установлена, увеличение производства будет достигнуто как следствие улучшения способностей работников, что само по себе является определением человеческого капитала.

9- Человеческий капитал и управление талантами

Человеческий капитал, несомненно, является актуальной проблемой, но невозможно говорить об этом, не введя другую концепцию, столь же инновационную в управлении талантами. Талантливый профессионал определяется как тот, кто достигает превосходных и исключительных результатов в организации, поэтому набор талантливых профессионалов, которые производят продукт или услугу превосходным, исключительным и иным способом, определяется как организация с талантом или организационный талант.

В некоторых случаях ставится под сомнение, является ли талант врожденным или развитым, и ответы на самом деле разделены, некоторые думают, что талант рождается, то есть этот талант является врожденным состоянием людей, и что мало что можно сделать, если нет быть таким. С другой стороны, есть те, кто считает, что талант можно развивать, изменяя личность и поведение людей.

Авторы этой теории утверждают, что знаний недостаточно для развития организаций, так как они устаревают с удивительной скоростью из-за постоянных изменений в технологии, которая способствует распространению информации, и что Так много, что нужно, талантливые профессионалы, которые могут быстро выучить и отучиться от того, что они уже знают. Laroche et al. (1999) утверждают, что неформальное образование приобретается с помощью различных аспектов, таких как личные контакты, социальные организации, опыт работы (обучение на практике) и самообучение.

Индивидуальный талант состоит из способностей, обязательств и действий. Потенциал определяется как знания, навыки и компетенции или отношения. Обязательство - двигатель профессионала, чтобы внести максимальный вклад и не идти в другую компанию, наконец, действие означает скорость, с которой работа выполняется.

Чтобы компания прошла путь от талантливых профессионалов до организационных талантов, ей необходимо управлять внутри организации, это достигается двумя способами:

Выбор профессионалов с возможностями, потенциалом для действий и приверженностью в соответствии с тем, что компании нужно, и чем она может управлять. Создание организационной среды, которая мотивирует их участвовать и продолжать работать в компании. И это в основном достигается путем усиления их приверженности организации посредством политики удержания талантов.

Компании должны инвестировать в политику, которая привлекает талантливых специалистов, так как от них может зависеть будущее компании. Как только эти типы профессионалов будут приняты на работу, организации должны быть открыты для инноваций и разнообразия, которые эти профессионалы могут привнести.

Персонал, выбранный в качестве части организации, должен выбираться на основе навыков, отношений, уровня приверженности и того, на что он способен.

Тем не менее, все сотрудники должны получать определенное вознаграждение за свой вклад в организацию, и это относится не только к экономической части, но также к политике вознаграждения, которая усиливает приверженность профессионалов и не позволяет им уйти в другую компанию.

Эта политика должна иметь две основные характеристики: быть справедливым вознаграждением с точки зрения вклада каждого человека и быть конкурентоспособным по отношению к рынку.

Недостаток внутренней справедливости является одним из наиболее демотивирующих факторов, поскольку сотрудники не понимают, почему в некоторых случаях они получают меньше денег, чем другие, за выполнение той же работы, и еще хуже, когда они выполняют более ответственную работу. Создание акционерного капитала является одной из задач авангардных компаний.

С другой стороны, существует внешняя конкурентоспособность, то есть адаптация уровней оплаты труда к рынку. Отсутствие внешней справедливости может привести к демотивации и потере лучших талантов для других компаний, что повышает чувство у тех, кто остается, потому что они там, потому что у них нет лучшего места.

Тогда можно сказать, что талант можно развивать, пока сотрудник находится в правильной организации, то есть организации - это призывы к созданию организационной среды и культуры, которые позволяют людям развивать талант, которым они обладают, таким образом, Таким образом, перед лицом удовлетворения от того, что он хороший, и примером для других в выполнении задач, которые он выполняет, а также правильной профессиональной оценкой, работник остается мотивированным для продолжения инноваций для достижения целей, поставленных организацией.

10- Измерение результатов инициатив в человеческом капитале

Компании воплощают свои стратегии в жизнь, концентрируя свои организационные возможности на достижении выгодного положения на рынке. Организационные возможности - это коллективные навыки бизнес-единицы, которые отличаются от способностей, ранее описанных как компонент человеческого капитала.

Когда организации создают и укрепляют свои возможности, они повышают свои шансы на реализацию эффективной стратегии. Развитие организационных возможностей, в свою очередь, требует использования ряда рычагов приложений. Эти рычаги относятся к:

Человеческий капитал, состоящий из нематериальных ресурсов потенциала, усилий и времени, которые сотрудники вкладывают в свою работу.

Организационная структура, которая представляет собой модель отношений между подразделениями и отдельными лицами внутри компании.

Трудовые процессы, которые представляют собой целый ряд действий и операций, которые предоставляют товары и услуги.

Технология, которая включает в себя использование механических средств, особенно научных и связанных с вычислительной техникой, для выполнения задач и управления информацией.

Чтобы реализовать стратегию, организация должна решить, какие из этих рычагов и каким образом, при управлении, они достигнут критических возможностей и, таким образом, предоставят организации конкурентное преимущество.

Управляя этими четырьмя элементами, компании могут создавать и использовать другие формы материального и нематериального капитала. Среди последних - интеллектуальный капитал компании и ее отношения с клиентами и поставщиками, которых не видно, но которые часто представляют собой полное различие между реализованными и неосуществленными стратегиями.

Из всех рычагов наиболее интересными являются те, которые относятся к управлению человеческим капиталом. Что касается этого потенциала, то он зависит от промышленного сектора, с которым мы имеем дело, однако, согласно давенпорту, и, несмотря на различия, он завершился серией возможностей человеческого капитала, которые определены как наиболее важные, независимо от сектора:

Вклад в организацию наиболее стратегически ценных форм человеческого капитала. Создание среды, которая порождает высокий вклад этого капитала. Увеличение объема человеческого капитала. Удержание людей и их капитала внутри организации так долго. насколько это возможно, и предоставьте им информацию, чтобы они могли управлять своими инвестициями в человеческий капитал ». (Давенпорт, 2000)

11- Вклад технологий в управление человеческим капиталом

Новые информационные технологии обеспечивают существенные улучшения в привлечении, удержании и удержании лучших специалистов.С

стратегической точки зрения на этом уровне достигается большая самоотдача, освобождая их от многих оперативных задач и повышая мотивацию сотрудники.

Программно-аппаратные средства, разработанные продуктами информационного века, улучшают внутренний поток информации, способствуя тем самым корпоративной культуре и направляя сотрудников на разработку стратегий, отвечающих целям, которые ставит перед собой компания. разработан.

Мотивированные сотрудники и работа в рабочей среде, которая улучшается каждый раз с развитием новых технологий, способствующих повышению эффективности и результативности работы, оплачиваются компанией более переменным образом, поскольку благодаря этому Технология имеет правильные параметры, что влияет на увеличение приверженности сотрудников организации.

Технологии на стратегическом уровне расширяют возможности компании в плане прогнозирования и планирования ресурсов, используя самые быстрые и точные инструменты аналитического планирования.

Тем не менее, стратегический уровень является не единственным, который выиграл от развития новых информационных технологий, но для оперативного уровня он также имеет свои преимущества. Полное сокращение расходов отдела кадров - одно из главных преимуществ. Эта технология также снижает затраты и время на транзакцию до минимума человеческого вмешательства, сводит к минимуму использование бумаги, автоматизирует процессы и, следовательно, повышает производительность труда.

Совершенство в разработке технологий помогает управлять знаниями, управлять их выявлением, генерированием и передачей, сокращать время найма, вносить свой вклад в управление эффективностью, определять производительность сотрудников и разрабатывать необходимые планы действий.

Облегчает внедрение переменных политик вознаграждения, позволяющих автоматизировать их расчет и обмен информацией, повышает способность сотрудника к самоуправлению, имея доступ к информации, в чем бы она ни нуждалась для улучшения процессов, которые они выполняют.

12- сохранить человеческий капитал, необходимый менеджмент в компаниях XXI века

Текучесть кадров является традиционным показателем в управлении персоналом. Конечно, снова данные остаются в руках техников управления, а настоящие менеджеры людей, начальников и супервайзеров остаются не зная, как справиться с этой проблемой. Есть «побочные убытки» от колебаний, которые мы обычно не учитываем столько, сколько страдаем от их последствий.

Сотрудник, который решает пойти в другую организацию, берет с собой набор знаний и отношений, которые не могут быть сохранены в документации или базе данных, это практическое ноу-хау, которое требует тесного взаимодействия между сторонами для передачи. Компания осталась без возможности воспользоваться прошлым опытом. Camisón (1996) утверждает, что в сервисной компании основным производительным ресурсом являются люди, которые его производят.

С уходом ключевых работников эффективность системы управления ухудшается. Период интеграции новых работников не только приведет к затратам на ориентацию и программы обучения, компания должна предвидеть, что производительность новичка будет слабой в течение значительного периода.

Решение сменить работу может принимать две формы: когда работник чувствует, что существуют причины, побуждающие его к изменению. Другая альтернатива предусмотрена, когда вы мотивированы факторами, которые привлекают вас к новому работодателю. В обоих случаях компания не учла мотивации своих самых ценных сотрудников.

Если человек не испытывает затруднений от выполняемой работы, или его самые глубокие ожидания неизвестны, или, что еще хуже, создаются ложные ожидания, которые организация не выполнит, тогда, по всей вероятности, появится отсутствие мотивации и потеря приверженности.

Другим важным фактором в решении сотрудника покинуть организацию является нарушение психологического контракта между работником и работодателем, который можно определить как «набор неписаных ожиданий в любом месте, постоянно действующих между любым членом и другие ведущие члены организации ». (Schein, 1992).

Психологический контракт не является статичным, он меняется со временем, поскольку ожидания от трудовых отношений со временем меняются, а также уровень приверженности со стороны работника компании и наоборот; поскольку для обеих частей потребности меняются.

С течением времени сотрудник чувствует меньше обязательств внутри компании, в то же время он ожидает от компании больших обязательств перед ним.

13- Проблемы стратегического управления человеческим капиталом

Эффективное использование человеческого капитала требует соблюдения нескольких аспектов:

Поощрение новых знаний для продвижения вперед Извлечение знаний друг от друга Управление знаниями, которое не понято Поощрение людей к обучению

Что касается стимулирования новых знаний для продвижения вперед; В прошлом знания предоставлялись исследователями и инженерами, и они распространяли свои знания на всю организацию; В настоящее время знания поступают в организацию повсюду: в Интернете, на конференциях и в деловых статьях, и, что более важно, конкурентное преимущество благодаря знаниям достигается благодаря инновациям. В этом смысле концепция конкурентоспособности, по-видимому, связана с концепцией производительности и зависит от широкого набора факторов как на макроэкономическом, так и на макроэкономическом уровнях (Bravo, 2004). Поэтому одной из важнейших функций менеджеров является стимулирование новых знаний для продвижения вперед.

Проблема стимулирования новых знаний заключается в том, что у нас нет неограниченных ресурсов, и мы не можем обязательно сказать, что будет полезным или нет.

Есть несколько способов, которыми мы можем следовать:

а) Помогите сотрудникам понять, как применять стратегическое направление.

б) пусть сотрудники работают над своими вещами, даже если руководство может не совсем согласиться в) тихо выслушать г) отказаться от идеи, когда вы не собираетесь над ней работать.

д) Помогите сотрудникам понять их роль. а) Когда речь идет о том, чтобы помочь сотрудникам понять, как применять стратегическое направление, если люди действительно понимают стратегическое направление компании, сотрудники могут быть мотивированы, чтобы генерировать Последовательные идеи b) Позволяя сотрудникам работать над своими вещами, даже если руководство может не полностью согласиться с этим, некоторые руководители могут чувствовать, что они теряют контроль над своими операциями, если кто-то высказывается быстро, игнорируя руководство. Но это не все, что может произойти, потому что, если сотрудники действительно понимают, как они могут внести свой вклад в направление стратегии, их идеи, возможно, не совсем соответствуют идеям менеджеров, но они, вероятно, и в целом в том же направлении.в) Что касается того, чтобы выслушивать скрытно то, что говорят люди, пытается автоматически задушить такие реакции, как то, что идеи слишком обдуманы или что они никогда не будут реализованы. Эти утверждения могут быть правдивыми и, возможно, в конечном итоге должны быть сказаны одним человеком, но это вопрос выбора правильного времени. Если вы скажете ему все это, пока идея рождается, скорее всего, идея не будет процветать. Сотрудник пожмет плечами и сосредоточится на других вещах, однако, если что-то сказано в оценке идеи, но пытается найти что-то другое, сотруднику предлагается не продвигаться с идеей, а развивать ее. D) Относительно Отказ от идеи, когда вы не собираетесь над ней работать, позволяет людям разрабатывать новые идеи, зная, когда вам нужно отказаться от проекта.Если вы думаете точно о том, чего вы боитесь, вы будете работать над вещами, которые не создают богатства. E) Наконец, когда речь идет о помощи сотрудникам в понимании их роли, иногда вам приходится говорить «нет». Тем не менее, отказ от ответа также происходит, когда сотрудники просят развить их идею, но люди должны знать, следует ли сказать «нет», просто проекту или «нет» всем новым идеям. От каждого из них через корпорацию необходимо определить тип соответствующих решений для привлечения сотрудников, например, когда сотрудникам необходимо было проанализировать свои операции, они передали проект группе из них, которая решила, нужны ли им руководители или нет.,иногда нужно сказать нет. Тем не менее, отказ от ответа также происходит, когда сотрудники просят развить их идею, но люди должны знать, следует ли сказать «нет», просто проекту или «нет» всем новым идеям. От каждого из них через корпорацию необходимо определить тип соответствующих решений для привлечения сотрудников, например, когда сотрудникам необходимо было проанализировать свои операции, они передали проект группе из них, которая решила, нужны ли им руководители или нет.,иногда нужно сказать нет. Тем не менее, отказ от ответа также происходит, когда сотрудники просят развить их идею, но люди должны знать, следует ли сказать «нет», просто проекту или «нет» всем новым идеям. От каждого из них через корпорацию необходимо определить тип соответствующих решений для привлечения сотрудников, например, когда сотрудникам необходимо было проанализировать свои операции, они передали проект группе из них, которая решила, нужны ли им руководители или нет.,Что касается извлечения знаний от каждого из них, то через корпорацию необходимо установить, какие типы соответствующих решений для привлечения сотрудников, например, когда сотрудники должны были проанализировать свои операции, они передали проект команде из них. кто решил, нужны ли им руководители или нет.Что касается извлечения знаний от каждого из них, то через корпорацию необходимо установить, какие типы соответствующих решений для привлечения сотрудников, например, когда сотрудники должны были проанализировать свои операции, они передали проект команде из них. кто решил, нужны ли им руководители или нет.

Есть два способа привлечь сотрудников: консультировать или привлекать их. Обе формы полезны, но различаются довольно четко. Различия между обеими формами обязательств следующие:

Консалтинг

У сотрудников есть два или более четких варианта важного решения. Знать мнение сотрудников через какую-то анкету. Конкретный и, как правило, уникальный результат. Окончательное решение остается за командой менеджеров.

С участием

Сотрудники принимают решение или рекомендуют рекомендации относительно важного вывода. Назначают команду сотрудников, представляющих все аспекты организации. Конкретный, но открытый результат. Окончательное решение может быть принято командой менеджеров.

Сотрудники на консультации должны понимать, что с ними консультируются, но не могут одобрить решение или сказать, что консенсус не нужен.

Что касается управления знаниями, которое непонятно, у менеджеров есть новые роли, которые они могут предложить: роль учителя, исследователя и человека, который должен поддерживать пламя среди сотрудников, помимо того, что он директор.

Что касается роли учителя, вы должны помогать людям понимать контекст решений, вы должны задавать правильные вопросы сотрудникам, а также помогать сотрудникам раскрывать свои идеи, но не навязывать им решения, а также помогать им Узнайте, каковы ваши рабочие навыки. Менеджер может бросить им вызов, чтобы стать лучше, достичь большего и быть более креативным, чем они думают.

Что касается функции следователя, менеджер играет важную роль, чтобы оставаться бдительным; В то время как сотрудники заняты выполнением своей работы, он должен постоянно оценивать угрозы и возможности, создаваемые окружающей средой, и должен представлять интересы своих сотрудников в более широких пределах организации.

Наконец, менеджер должен держать огонь на сотрудников. Это необычно для людей, которые имеют право избавиться от траектории, не понимая последствий.

Наконец, когда дело доходит до поощрения людей к обучению, важно не путать обучение с обучением, поскольку это не одно и то же. Человек может пройти учебный курс, но это не значит, что он учится. Специалисты по знаниям в настоящее время проводят уроки обучения, но не учат, поэтому первое не всегда приводит к последнему.

Обязательное обучение, проводимое компаниями, имеет следующие преимущества:

• Оно предоставляет новые варианты поведения. Люди иногда не знают или не имеют возможности использовать альтернативы в разрешении конфликтов. Обучение может помочь вам использовать их.

Официально определить санкционированное поведение. Предоставить словарный запас.

Недостатками, с другой стороны, являются:

Это дорого, это субъективно, обычно требуется какое-то обучение, оно может более срочно удовлетворить потребности с помощью индивидуального обучения.

Что касается обучения, компании могут разработать индивидуальный план для него. План позволяет каждому не только понять, что необходимо, но и начать брать на себя ответственность за собственное обучение.

С другой стороны, обучение происходит неформально, так что неформальное обучение делает работу легче, быстрее или более творческой.

Скорость и креативность являются двумя важными характеристиками специалистов в области знаний, а также для достижения рычага между интеллектуальным капиталом и постоянной конкурентоспособностью, использование неформального обучения необходимо для достижения успеха в управлении специалистами в области знаний.

14- Выводы

Отправной точкой этого предмета стал анализ человеческого капитала в организациях и того, как его можно рассматривать как стратегический фактор конкурентоспособности компании. Итак, мы пришли к тому, что, по словам Портера, «стратегия заключается в том, чтобы делать что-то не так, как у конкурентов», мы обнаружили, что в наших компаниях, независимо от сектора, в котором они применяются, мы считаем, что человеческий капитал имеет первостепенное значение, уделяя большое внимание образование как один из ключевых факторов получения устойчивых конкурентных преимуществ для компаний.

Человеческий капитал представляет собой неизбежный фактор, объясняющий рост компаний за последние двадцать лет, а также их динамику в различных секторах. В будущем вклад инвестиций в человеческий капитал в рост организаций будет зависеть от того, в какой степени будут предприняты усилия по повышению уровня образования в наших университетах. Именно оттуда образовательная политика в ближайшие десятилетия столкнется с проблемой эффективного вклада в прогресс страны.

Аналогичным образом, оценка образования лиц, занятых в предпринимательской деятельности как меры конкурентоспособности в секторах, подтверждается показателем людских ресурсов, который, как мы видели в этом вопросе, является структурой доминиканских компаний. и о конкурентоспособности на рынках.

Стратегическое значение этого ресурса, человеческого капитала как особого потенциала, заставляет нас задуматься о необходимости разработки качественной политики в области образования и обучения в деловом секторе.

Как указывает Грант (1991), важно определить не только то, каким ресурсом, в данном случае, каким человеческим капиталом не владеют, но также и то, как мы можем улучшить то, что нам нужно для разработки будущих стратегий, и в этом роль воспитание и обучение человеческого капитала в наших организациях.

15- Рекомендации

Принимая во внимание недостатки человеческого капитала в наших компаниях, мы даем следующие рекомендации:

Обучите управленческий персонал тому, как приобретать знания и применять их на практике в компании.

Компании должны увековечить проблему человеческого капитала как организационной дисциплины.

Выбрать в наших университетах, чтобы начать преподавание темы «Человеческий капитал» в рамках учебной программы.

Внедрить управление компетенциями в наших компаниях.

17- Биография.

Браво С. (2004): «Конкурентоспособность туристического сектора», Экономический вестник, Банк Испании, сентябрь.

Брукинг А. (1996). «Интеллектуальный капитал: основной актив предприятия третьего тысячелетия». Международная Томсон Бизнес Пресс, Лондон.

Camisón, C. (1996): «Туристическая компания: стратегический анализ», в Pedreño, A. and Monfort, V. (1996): Введение в экономику туризма в Испании, редакция Civitas, Мадрид.

Круз, Кабрера Леонардо: «Предложение по комплексной модели

стратегического управления и управления знаниями для делегации CITMA на острове молодежи». Доступен в Высшем институте науки и

прикладных технологий. Факультет менеджмента. 2004. с 110

Давенпорт, TO (2000) Человеческий капитал. Создание конкурентных преимуществ через людей. Ediciones Gestión 2000. Эдип.

Euroforum (1998): Измерение интеллектуального капитала. Интеллект Модель, Редакция МЕ

Беккер, Гэри С., Человеческий капитал, издательство Колумбийского университета, Нью-Йорк, 1964

Мероно Сердан, Анхель Л. (1997): Информационные системы по людским ресурсам, человеческий капитал, № 99. ISSN 1130-8117

Ларош, М.; Меретт М. и Руджери Г.К. (1999): «О концепции и аспектах человеческого капитала в контексте экономики, основанной на знаниях». Канадская государственная политика, 25 (1), с. 87-100.

О'Делл, С. и С. Грейсон. 1998. Если бы мы только знали, что мы знаем: выявление и передача наилучшей внутренней практики. Обзор управления Калифорнии 40 (3): 154-174

Эдвиссон, L (1997): Развитие интеллектуального капитала в Skandia. Longe Planning, vol. 30, № 3, с. 366-373

Эдвиссон Л. и Мэлоун М.С. (1997): Интеллектуальный капитал. Как определить и рассчитать стоимость нематериальных ресурсов вашей компании. Ред. Гестион 2000, Барселона.

Гонсалес, Б. (2005) «Обзор руководства Осло». Конференция в Панели технологических инноваций PITEC. Мадрид, 8 ноября.

Schein E. (1992). Организационная культура и лидерство (2-е изд.). Юкл Г. (1998). Лидерство в организациях (4-е изд.), Лондон, Портфолио международной издательской организации Prentice-Hall.

Вентура, J. (1994): Конкурентный анализ компании: стратегический подход, редакция Civita, Мадрид.

Скачать оригинальный файл