Исследование «Управление ценностями в процессе стратегического управления в университете Сьего де Авила», автор Msc. Инженер Хосе Антонио Мендес Местре состоялся в университете Сьего де Авила с целью определения текущего состояния управления общими ценностями в процессе стратегического управления в университете.
При разработке исследования использовались такие теоретические методы, как исторический, аналитико-синтетический, гипотетически-дедуктивный, абстракционно-конкретный и системный подход; Кроме того, использовались эмпирические методы, такие как наблюдение, опрос, интервью и документальное исследование.
Проведение исследования состояло из четырех основных этапов, во-первых, изучение эволюции управления стоимостью в процессе стратегического управления, во-вторых, характеристика процесса стратегического управления, который позволяет занять теоретические позиции и лучше понять этот процесс В-третьих, в Университете Сьего-де-Авила провести характеристику существующей теории, связанной с управлением ценностями, что позволяет лучше понять природу ценностей, их внедрение в функционирование организаций и появление управления ценностями в качестве инструмента лидерства, наконец, для критической оценки текущей ситуации управления ценностями в Университете Сьего де Авила.
Результаты исследования демонстрируют с помощью применяемых инструментов отсутствие инструментов и механизмов контроля и последующего контроля для управления общими ценностями в стратегическом контексте, что доказывает ограничение, которым в настоящее время должен управлять процесс стратегического управления. общие ценности.
Введение
Нынешние моменты характеризуются мировой экономической, политической и социальной ситуацией, которая обобщает необходимость повышения конкурентоспособности организаций. Университеты не являются исключением, поэтому Куба как слаборазвитая страна ищет ответы, которые в большей степени соответствуют конкретным условиям кубинских университетов, но для этого требуются более обновленные и реальные подходы.
До сих пор единственной предсказуемой и надежной вещью в организациях были перемены и турбулентность, с другой стороны, сама практика показала недостаточность традиционных методов управления, применяемых в стране, таких как указание путем инструкций и указание путем цели. По этим причинам внедрение изменений в высшем образовании приобретает все более очевидное стратегическое значение, и для обеспечения жизнеспособности этого процесса изменений было необходимо применять новые принципы и ценности в организациях.
В ответ на вышеупомянутое управление на основе стоимости и управление стоимостью появляются в процессе стратегического управления как инструмент лидерства, который ведет не только к оптимальному развитию организации, но и к человеческим и профессиональным достижениям всех. его члены. Проблема ценностей в повседневной деятельности кубинской бизнес-системы набирает силу, и с каждым днем общество должно все больше осознавать ценности, с которыми оно работает в своих повседневных процессах. По этой причине сами организации и частные лица, стремясь к совершенствованию и совершенствованию, должны задуматься о тех ценностях, которые следует принимать во внимание.
Важность ценностей заключается в том, что они становятся мотивирующим элементом, определяют фундаментальный и окончательный характер организации и создают ощущение идентичности персонала с организацией. Значения определяют результаты, которые большинство ожидают, определяют действия и определяют, будут ли организации успешными или нет. Когда ценности совпадают, у работников может быть достигнут высокий моральный дух, доверие, сотрудничество, производительность, успех и результаты. Поэтому ценности формулируются, преподаются и принимаются в конкретной реальности и составляют центральную ось действий существующих организаций.
Предшественники использования ценностей в процессе управления университетами восходят к середине 1990-х годов, когда в кубинских университетах было введено управление целями со стратегической направленностью, а затем была введена концепция ценностей, определяющая этот процесс как стратегическое управление по целям, ориентированным на ценности. С тех пор необходимость и важность ценностей были очевидны в теориях и практиках современного администрирования, но только в 2002 году внедрение управления ценностями было ориентировано как инструмент управления для кубинских организаций.
Направление ценностями или процесс управления ценностями в рамках нынешнего университета не преследует никакой другой цели, кроме стремления к самостоятельности, мотивации, самостоятельности и ответственности за то, чтобы свободно действовать в поиске и получать лучшие результаты в университете, другими. пути, отличные от контроля, давления или официальных полномочий. Поэтому, проводя исследование «Управление ценностями в процессе стратегического управления Университета Сьего де Авила», оно способствует совершенствованию процесса стратегического управления Университетом Сьего де Авила.
развитие
1.1 Исторические предпосылки развития управления ценностями в процессе стратегического управления.
Сегодня ни для кого не секрет, что каждый результат действия человека опосредуется величиной, в которой он хочет выполнить его и достичь своих целей, те же результаты не получены от человека, который действует из-за страха, принуждения или угроз, как от одного человека что оно обусловлено его собственными потребностями и ценностями, из этого следует важность вопроса ценностей в повседневной деятельности кубинской деловой системы. С каждым разом все больше говорят о предмете, и каждый день общество должно больше осознавать ценности, с которыми оно работает в своих повседневных процессах.
На Кубе с середины 1990-х годов введение управления по целям началось со стратегической направленности по всей стране. Вскоре после этого в него было включено понятие «Ценности», определяющее этот процесс для условий Кубы в качестве стратегического направления по целям, ориентированным на Ценности.
Об этом процессе введения ценностей в управление профессор Карлос Диас Льорка (2000: 7) размышляет о том, что произошло в то время: «У него был критерий, что некоторые вещи отсутствовали… Он верил и хотел включить что-то большее». или, может быть, сделать некоторую реструктуризацию в том, что мы делали, но возник первый из больших вопросов: что я хотел включить или что я хотел реструктурировать? »
Это показывает, что с середины 90-х годов на Кубе уже возникла необходимость вводить ценности в этом направлении. Позднее сам профессор предлагает, чтобы, рассматривая стратегические процессы с точки зрения людей, он начинает рассматривать определенные аспекты с точки зрения организационного поведения, именно тогда он начинает вводить другие концепции, такие как поведенческая идентичность, в дополнение к концепции миссии. и ядерные ценности.
По словам Диаса Льорки (Díaz Llorca, 2006), через некоторое время в его руки попали книги Сальвадора Гарсии и Шимона Л. Долана «Управление ценностями» и «Управление ценностями» Кена Бланшара и Майкла О'Коннора. В то время именно в этих двух книгах была найдена концептуальная основа, необходимая для последовательной реструктуризации стратегической модели. Что касается нового процесса управления, который начнёт Диас Льорка, «люди - это те, кто что-то делают, и вам нужно работать с людьми, поэтому вам нужно работать с ценностями людей, если мы хотим получить какие-либо результаты от бизнес-точка зрения ".
Официальные даты внедрения новейших инструментов управления, применяемых на Кубе, можно легко найти в другом документе Диаса Льорки (2002: 59), в котором говорится: «было отмечено, что он не настолько эффективен, как это должно было быть определено цели каждый год, и по этой причине было решено… ввести стратегическое планирование с 1998 года… Уже с 2000 года он ориентирован на внедрение другого инструмента управления, называемого DvV… »
Профессор Алексис Кодина (2004) проводит исследование ценностей в различных подходах к управлению, что показывает важность их использования. Из исследования этого исследования можно было резюмировать, что ценности как управленческие инструменты или подходы занимают все более важное место в теориях и практиках управления в последние годы. По словам Кодины, среди причин, лежащих в основе необходимости придавать значимость ценностям на управленческом уровне, были отмечены следующие:
- Ценности являются основными движущими силами действий людей и организаций, они дают сплоченность и чувство принадлежности и устанавливают этические обязательства между его членами и организацией со своими клиентами и партнерами. (Питерс Т. и Уотерман Р. 1980 г.) Модели управления, действовавшие до восьмидесятых годов, перестали отвечать новым потребностям. Ориентация на клиента, новые технологии и включение этических ценностей и принципов должны быть новыми ориентирами. Это означает, что уже существующие ценности в личном масштабе должны приобретать новое измерение, когда они применяются к деятельности компании. (Dolan, Sh. & García, S. 1997) Нет ничего более важного, чем видение и ценности для определения того, что происходит в компании.Они формируют основу для всех других навыков и практик. (Steiner, GA, 1996). Ценности и убеждения являются наиболее важным элементом организации, они предлагают практические рекомендации о том, как действовать и взаимодействовать для достижения желаемого (Quigley, JV 1987).
1.1.1. Эволюционный процесс от управления по инструкциям к управлению ценностями.
Хотя элементы исторического фона управления стоимостью в процессе стратегического управления были проанализированы, с точки зрения необходимости его внедрения в компаниях и с точки зрения человеческого поведения, не менее важным является анализ предшественников от самой логики эволюции и трансформации процесса управления на протяжении многих лет.
В этом смысле исследователи Энрике Эрнандес и Хуан С. Хименес (2001) очень точно оценивают этот эволюционный процесс, в котором они предлагают, чтобы Направление по Ценностям (DpV) было процессом эволюции Направления с помощью Инструкций (DpI) и Управление по целям (DpO) для поглощения сложности, как следствие появления в последние десятилетия четырех организационных тенденций, необходимых для конкурентной адаптации к все более требовательному и непредсказуемому рынку.
DpI - это процесс, с помощью которого организации регулируют и записывают основные процессы, которые должны быть разработаны, поскольку действия основаны на повторяющихся ситуациях и низкой конкурентоспособности.
Если DpI является руководством операторов, DpO соответствует уровню более высокой сложности, можно сказать, что руководить сотрудниками, а DpV будет направлять профессионалов. Направление и преемственность трех указанных выше направлений можно суммировать в следующей таблице:
Таблица 1.1: DpI, DpO и DpV непрерывность.
Эволюционный процесс от DpI к DpV означал накопление практического опыта Научного директората, который должен быть ассимилирован и постепенно внедрен в организации с целью повышения конкурентоспособности в условиях все более меняющейся среды. Этот эволюционный процесс приводит нас к необходимости системы управления, основанной на чувствах, убеждениях и знаниях, которые исходят от людей и их обязательств перед организациями и, наоборот, организациями со своими членами. (Эрнандес, Э. и Хименес, JC, 2001)
Для того, чтобы обогатить анализ Энрике Эрнандеса и Хуана К. Хименеса, было бы важно добавить, какова связь между Управлением по целям и Управлением по ценностям.
Согласно Díaz Llorca (2000: 14) «мы можем видеть, что DpV является не заменой DpO, а скорее предшествующим дополнением, которое облегчает его реализацию и делает его более значимым, поскольку ценности становятся критическими факторами успеха, вокруг которого вращаются цели ».
Таким образом, термин «Управление ценностями», применяемый к управлению бизнесом, был введен в конце прошлого века, в 1997 году, профессорами Сальвадором Гарсией и Симоном Доланом в Барселоне, в том же году, когда это сделали их североамериканские коллеги Кен Бланшард и Майкл О '. Коннор в Сан-Франциско.
Принимая во внимание все вышесказанное, настало время, когда эта работа достигла достаточной зрелости, чтобы провести процесс анализа и поиска различных подходов и определений, интегрирующих управление по ценностям, - это выявление и определение этих компонентов. базовые элементы, которые его интегрируют, и которые должны присутствовать в любом применяемом проекте, не имея в виду, что считается, что он идет к гомогенизации или стандартизации, но прежде чем войти в этот мир, необходимо сначала немного углубиться в процесс Стратегическое направление объекта этого исследования.
1.2 Общая характеристика процесса стратегического управления.
Очевидно, что «стратегия» не существует с момента ее теоретического определения, но бессознательно присутствует в каждом из менеджеров, даже до изучения; Стратегия является частью сущности, истории и эволюции деловой активности. Но чтобы достичь ваших собственных критериев, удобно определить сходящиеся и расходящиеся точки в этих определениях:
В Estrategor стратегия заключается в том, чтобы «выбрать сферы деятельности, в которых компания пытается представить себя, и распределить ресурсы таким образом, чтобы она поддерживалась и развивалась в этих сферах деятельности». (Detrie, J. 1995)
Согласно Menguzzato and Renau (1997) «бизнес-стратегия объясняет общие цели компании и основные направления действий в соответствии с текущими и потенциальными средствами компании, чтобы добиться ее оптимального внедрения в партнерскую среду -экономический.
Для Минцберга (1998) «стратегии - это и планы на будущее, и модели прошлого. Стратегии не должны быть обдуманными, они также могут появиться. Эффективные стратегии разрабатываются всевозможными странными способами. В основе стратегии лежит формирование мысли и действия, контроль и обучение, стабильность и изменения.
На основе анализа предыдущих концепций профессор Карлос Кристобаль Мартинес выявил общие и расходящиеся элементы, которые при совместном анализе дают более полное и полное представление о том, что такое стратегия. Это следующие элементы:
- 1. Конкуренция. Очевидно, что стратегия хороша, когда ей удается победить своего противника. Бизнес-стратегия проводится именно для улучшения конкурентной позиции, поэтому она предполагает трансформацию. Окружающая среда: в зависимости от деятельности, осуществляемой компанией, взаимозависимость с окружающей средой будет большей или меньшей, но она никогда не будет изолированной и не будет чем-то независимым от нее. Знание того, какие возможности или угрозы нам создает окружающая среда, жизненно важно для разработки стратегии. Будущее. Реализуется стратегия, направленная на достижение будущего эффекта без необходимости устанавливать эффективные отдельные временные рамки. Насколько близким или отдаленным должно быть это будущее, будет зависеть от концепции возможности. Перемена:Стратегия включает изменение того, что сделано, чтобы сделать это лучше, или выполнение того, что до сих пор не было сделано, с точки зрения технологии, затрат, продуктов, обучения человеческих ресурсов, добавленной стоимости. Определение того, что изменилось, что не изменилось, как изменить и когда изменить, является сутью стратегии. Выбор: как и все решения, стратегия предполагает выборы. Проблема заключается в выборе того, который лучше всего подходит компании, учитывая ее отличительные возможности и факторы окружающей среды (рынок, конкуренты, поставщики, политика и т. Д.) 6. Действие: разработка стратегии может показаться забавным тем, кто играет в предпринимателей; но реализация его, выполнение конкретных действий - вот что делает любую стратегию верной. Каждый стиль или модель имеет свои преимущества и недостатки, но что-то понятно,Стратегия - это не только выбор целей для достижения и определения планов, но и принятие последовательных и эффективных действий. (Мартинес, СиСи 1995)
Что касается эволюции процесса стратегического управления, считается, что только после Второй мировой войны крупные компании начали предвидеть и организовывать более систематическим образом рост и диверсификацию своей деятельности, особенно на основе краткого анализа. продукты и рынки срок. Лишь в начале 1960-х годов началось развитие бизнес-планирования. В Соединенных Штатах это движение носит название долгосрочного планирования, чтобы подчеркнуть тот факт, что компания, выходя за рамки годового бюджета, задала себе вопрос о своем будущем, своих инвестициях и внедрении в течение нескольких лет., В тот же период это долгосрочное планирование, превращенное в бизнес-планирование, вызывает важные теоретические размышления. Таким образом, он вступил в сферу управления с новаторскими работами Чендлера (1962), Эндрюса (1962), Ансоффа (1965), как «совместное определение целей компании и направлений действий для их достижения, или Быть выразительным, что компания хочет сделать в будущем ». (Menguzzato, M. & Renau, J. 1997: 78)
Стратегия или процесс стратегического управления были формализованы и введены в действие, пытаясь защитить себя от неудач, которые могут вызвать импровизация и интуиция.
Что касается этого эволюционного процесса, то, по словам Менгуццато и Ренау (1997), в отношении появления стратегического планирования «стратегия имеет смысл только в рамках стратегического планирования», «стратегическое планирование представляет собой важный прогресс по сравнению с предыдущими попытками планирования долгосрочный… »
Среди основных вкладов, которые внесло стратегическое планирование:
- Он вводит систематический анализ окружающей среды, в рамках диагностики компании. Стремление генерировать различные стратегические альтернативы. Прямое участие высшего руководства в разработке стратегий.
Серна имеет одно из наиболее полных определений стратегического планирования среди разных авторов, которые исследовали этот исторический этап процесса управления.
Согласно Серне (1994: 103) «стратегическое планирование - это процесс, с помощью которого лица, принимающие решения в организации, получают, обрабатывают и анализируют соответствующую внутреннюю и внешнюю информацию, чтобы оценить текущую ситуацию в компании, а также ее уровень конкурентоспособности с целью прогнозирования и принятия решения о направлении учреждения в будущее ».
По существу, анализируя существующие подходы к стратегическому планированию, становится ясно, что важно разработать стратегию. Тем не менее, исследования, проведенные Ronda и Marcané (2002) при изучении 31 модели, применявшейся в период с 1962 по 2002 год, гарантируют, что эти стратегические процессы состоят из трех фундаментальных этапов: планирование, внедрение и контроль, признавая, что фаза, которая получает наибольшее внимание дал вам планирование. Внедрение и контроль, хотя они упоминаются как этапы, имеют недостатки, которые влияют на эффективное выполнение.
Чуть позже этот подход к стратегическому планированию сменился подходом стратегического управления, в котором акцент делается на этапах внедрения и контроля.
Менгузато и Ренау (1997: 80) категорически высказались, ссылаясь на тот факт, что ученые по этому вопросу занимались расследованием причин возможных недостатков в стратегическом планировании.
Эта ситуация была связана с большей сложностью компании и окружающей среды, по мнению некоторых авторов; отсутствие понимания того, что такое стратегии, и неосторожное осуществление сформулированной стратегии другими; недооценке сложности стратегической проблемы компаний.
В этом смысле стратегическое направление направлено на то, чтобы охватить всю стратегическую проблему, тем самым покрывая недостатки планирования, ранее выявленные.
Наиболее успешным из анализов, проведенных по стратегическому менеджменту, является анализ профессора Карлоса Кристобала Мартинеса (1999), где исследование группы авторов, в основном Менгуццато и Ренау, привело к:
Самым важным для стратегического управления является не его инструменты, а воля или намерение тех, кто его практикует. С инструментами, но без намерения, мало что достигается, поскольку она может в значительной степени преодолеть отсутствие некоторых стратегических инструментов.
Не пытаясь дать определение, многие специалисты признают, что стратегическое управление - это другой подход к пониманию и практике управления, который признает и отдает предпочтение следующим аспектам:
- Важность окружающей среды с ее возможностями и угрозами. Важность системы действий, ориентированной на клиентов, пользователей и партнеров компании. Приверженность перспективному видению, долгосрочной перспективе и устойчивости организации. Умные инвестиции сосредоточены на факторах изменений и трансформации. Важность конкурентов для работы компании и альянсов между ней и конкурентами.
Стратегическое направление не устраняет и не заменяет стратегическое планирование, а скорее совершенствует процесс управления, стратегическое направление фактически содержит в себе стратегическое планирование и задумано как теоретическая структура для размышлений, основанная на новой организационной культуре и новое отношение направления, где речь идет уже не о преодолении трудностей, вызванных турбулентной средой, а о том, чтобы встретиться с ними, где аналитика должна заменить импровизированное. (Мартинес, СиСи, 1999)
Должно быть ясно, что полезность вышеуказанных концепций, по крайней мере на Кубе, не ограничивается крупными или небольшими компаниями, государственными или нет, их полезность и потребность присутствуют в нашей современной реальности, где рациональный, систематический и строгий подход к проблемам Мы сталкиваемся с необходимостью все более интуитивных и стратегических организаций и менеджеров с каждым днем.
1.2.1 Процесс управления в университете Сьего де Авила и его эволюция.
Учитывая необходимость постоянного совершенствования систем управления, многие авторы указывают на важность признания эволюции управления и опыта, накопленного в прошлом организациями, в качестве необходимого условия для освоения новых технологий управления или разработки новых стратегических процессов.,
В связи с этим некоторые авторы, такие как Минцберг, считают, что «поскольку стратегия - это слово, обычно относящееся к будущему, его связь с прошлым не является второстепенной», добавляя: «Администраторы могут жить стратегией в будущее, но они должны будут понять это через прошлое… Только понимая образцы, которые формируются в их собственном поведении, они узнают свои способности и потенциал. Таким образом, моделирование стратегии… требует естественного синтеза будущего, настоящего и прошлого ». (Минцберг, Дж. Б. Куинн и Дж. Войер, 1997: 130)
В этом смысле в предыдущих исследованиях Ремберто Наранхо и др. (2005) провели анализ эволюции процесса управления в университете Сьего-де-Авила, который показывает большую логику, глубину и актуальность в развитии этого процесса в университете, и что по этой причине необходимо знать:
Со времени основания Университета Сьего-де-Авила в 1972 году, бывшего Высшего института Агриколы, традиционные методы управления стали отличительной чертой работы университета в этом учреждении.
Сознательное использование объективной категории не было выполнено в качестве ректора управления, и оно было направлено на ежемесячные и годовые планы работы, жесткие и с высоким уровнем спроса на его выполнение. Планы включали задачи, которые считались необходимыми для достижения ожидаемых результатов, не зная, к чему они приведут в будущем. Он был направлен инструкциями.
90-е годы начались, и Университет Сьего-де-Авила отказался от традиционных методов управления, чтобы решиться на управление по целям.
Когда в университете Сьего-де-Авила появилось приложение «Администрирование по целям», оно было направлено на создание краткосрочных проектов для улучшения организационных результатов и эффективной оценки эффективности. Объективная категория начинает использоваться сознательно как ректор управления, и приобретается культура труда, основанная на управлении по целям.
Поскольку необходимо работать со стратегией с более широким охватом, прогнозируемой в более долгосрочной перспективе, интеграция управления по целям со стратегическим планированием началась в первые годы 1990-х годов, когда краткосрочные цели продолжали формировать частичные и конкретные результаты стратегии, как выражение видения, путем установления желаемого состояния в будущем, что позволило дать стратегическое направление на ежегодные цели. Однако были выражены следующие ограничения:
- Ограниченное участие тех, кто вовлечен в процесс. Недостаток знаний и осведомленности некоторых участников. Разрыв между целями и действиями, включенными в рабочие планы и выделенные ресурсы. Недостаточный мониторинг и контроль целей.
Начиная с 1996 года, методология стратегического планирования была разработана и внедрена в соответствии с потребностями и особенностями организации, что позволило преодолеть вышеуказанные ограничения, обеспечить лучшую подготовку, осведомленность и участие тех, кто участвует в разработке механизмов, обеспечивающих прямые отношения. между видением, целями и действиями по их выполнению, что явилось важным шагом вперед в улучшении направления.
Преодолены методологические ограничения предыдущего стратегического процесса, которые позволили придать большее значение этапам реализации и контроля стратегии, основанные главным образом на совершенствовании механизмов адекватного выведения стратегий в рамках организации до достижения индивидуальные планы результатов, а также при разработке и применении рабочей системы, которая включает в себя работу органов коллективного управления на основе мониторинга стратегии.
Существовали два фактора, которые благоприятствовали процессу улучшения и усвоения упомянутой методологии. С одной стороны, несмотря на изменения в управленческой команде, они осуществлялись на основе движений кадров, которые уже принадлежали предыдущей управленческой команде и которые только изменили свои обязанности, поэтому они уже были должным образом проинформированы и обучены в отношении к изменениям, и, с другой стороны, группа исследователей, отвечающих за консультирование и проведение методологических реформ, осталась неизменной, что является гарантией надлежащего достижения улучшений.
Несмотря на это, как и в предыдущие моменты, были ограничения, которые продолжали замедлять процессы управления, среди которых:
- Мало актуальной информации о поведении окружающей среды, так как нет эффективного мониторинга за ней. Не определены критические факторы и индикаторы, на которых можно основывать контроль, что обусловило высокий приоритет оперативной деятельности над стратегической. Мало ясности в распределении контролировать обязанности для различных организационных уровней. Точно так же менеджер со стратегических уровней отдавал приоритет контролю за операционными вопросами, а менеджер за операционными уровнями следил за проблемами на стратегическом уровне или следил за ними. При разработке стратегий внутри организации не было причинно-следственной связи. Наличие заметного числа менеджеров на ключевых должностях, без должных качеств стратегических контролеров.Сосуществование различных стилей или методов контроля, в основном не согласованных или не принятых теми, кто получает их влияние.
Эти ограничения, которые в основном влияют на фазу контроля, привели к новому усовершенствованию, направленному главным образом на разработку инструментальной поддержки для улучшения Стратегического контроля, которое происходит с 2003 года.
В этом смысле Университет Сьего де Авила не стал исключением. Трудности в стратегическом контроле довольно широко проявились на Кубе, о чем сообщают A. Gandarilla и F. Ferriol (2002), обеспечивая существование: «Плохая информационная система и контроль целей со стратегическим смыслом и недостаточное использование из этого, имея тенденцию сосредотачиваться больше на работоспособности и контроле, иногда чрезмерном, повседневной жизни и задачах… "
Использование управления целями по-прежнему было очень полезным в качестве части всех разрабатываемых стратегических процессов, особенно для направления и концентрации коллективных и индивидуальных усилий на решение этих важнейших вопросов и даже в качестве основы для оценки.
Однако, несмотря на высокое международное признание полезности Управления целями, в его собственном приложении есть его основные недостатки, обусловленные его высокой сложностью и громоздким процессом внедрения, необходимостью изменений в культуре управления. организации и возникновение конфликтов из-за изменения властных отношений упомянутых изменений, тенденции каждой из них отражаться в целях, и все запланировано, теряя возможность сосредоточиться на существенных, а не на многих других вопросах более важного значения. или меньшее значение.
В случае Университета Сьего-де-Авила, основные ограничения в применении управления по целям как неотъемлемой части прикладных процессов стратегического планирования или управления, сосредоточены на трех основных аспектах:
- Тот факт, что Министерство высшего образования устанавливает общие цели, с разбивкой по организациям, независимо от использования моделей планирования или стратегического управления, заставляет его ориентироваться на цель, а не на стратегию. Установление областей ключевых результатов и целей высшего органа вынудило команду менеджеров Университета Сьего-де-Авила оказать большое сопротивление изменениям или изменениям в числе областей или целей ключевых результатов, которые следует учитывать. Особенно в организации и, что еще хуже, в связи с внедрением новых технологий управления, поскольку, если поддерживается та же структура, выпускать отчеты и отчитываться за то, что требуется каждому коллеге более высокого уровня, проще.ситуация, описанная в предыдущем ограничении, приводит к тому, что каскадное разделение целей от такого высокого уровня привело к тому, что по мере того, как они опускаются на разные уровни к отдельным лицам, число критериев измерения увеличивается с тех пор, как критерии, установленные Более высокие уровни должны логически включать некоторые свои собственные в соответствии с конкретной стратегией, так что этот водопад, который увеличивает его поток, когда он спускается, практически сокрушается при падении, вызывая бремя и незаинтересованность в использовании технологии. На практике, по крайней мере, из Университета Сьего де Авила,Помимо работы с большим количеством критериев измерения, преобладало убеждение, и требовалось, чтобы все области и даже отдельные лица способствовали выполнению каждого из критериев измерения для всех целей, что еще больше усугубило давление работы на более низких уровнях, полностью теряя возможность каждого из них сосредоточить внимание на трансцендентных проблемах, которые его больше всего волнуют. В-третьих, процесс бюрократизации управления по целям был отмечен высоким приоритетом и заботой о аспектах Философская формулировка, которая иногда занимала целую команду по часам по семантическим или редакционным вопросам, так что в конце готовится обширный документ, который никто не прочтет до его следующей доработки.
Продолжая анализ, проведенный Ремберто Наранхо, в годы, прошедшие после его исследования, процесс управления в Университете Сьего-де-Авила пытался функционировать в соответствии с руководящими принципами высших организаций штата, которые руководили внедрением с 2002 года. нового инструмента управления, под названием Управление ценностями.
Этот новый инструмент стратегического лидерства, основанный на ценностях, происходит от эволюции направления обучением и направления целями, пока нельзя сказать, что в Университете Сьего-де-Авила он руководствуется ценностями, некоторые ограничения можно даже определить, если бы они были сказал, что он направлен со значениями, в рамках которых он может быть выделен:
- Адекватное руководство между отдельными ценностями и организационными ценностями не было достигнуто. Общие ценности в конечном итоге становятся просто словом, концептуализированным для организации группой консультантов по управлению. Общие ценности не используются для разных уровней университета. Нет ни руководства, ни необходимых инструментов для управления ценностями процесса стратегического управления.
По этой причине есть достаточные причины для разработки нового процесса улучшения, ориентированного прежде всего на управление общими ценностями в процессе стратегического управления Университета Сьего-де-Авила.
1.3 Общая характеристика существующей теории, связанной с управлением ценностями.
1.3.1 Теоретические основы ценностей.
Для любых усилий, направленных на управление ценностями, необходимо обладать определенными теоретическими знаниями, которые позволяют понять сложность явления и, таким образом, ориентироваться на то, как следует действовать для достижения ожидаемых результатов, всегда помня о том, что это задача продолжительность жизни.
Во-первых, необходимо указать, какие значения. По словам кубинского исследователя Терезы Галлардо (2003: 3), «… ценность - это способность определенных объектов и явлений объективной реальности удовлетворять некоторые потребности человека; то есть социальная детерминация этих объектов и явлений, последовательных в их функции служения практической деятельности человека ».
С другой точки зрения в книге « Организационное видение, ценности и миссии»ценность считается стандартом принципа или принципом качества, который по своей сути достоин или желателен, дополнительным значением стоимости является сила. Ценности являются источником силы, потому что они дают людям возможность предпринять и ответить на вопрос, что для меня важно? Ценности - это глубоко укоренившиеся, постоянные стандарты, которые влияют практически на все аспекты жизни: моральные суждения, реакции на других, приверженность личным и организационным целям. Если бы у всех были одинаковые значения с одинаковым приоритетом, было бы легко работать в группе. Напротив, почти все команды имеют разнообразие ценностей и убеждений. (Синтия Д., Скотт М. и Деннис Т. 1993)
Чтобы не вступать в разногласия между разными авторами, подытожим, что все сходятся во мнении, что ценности - это ось, вокруг которой вращаются действия и поведение каждого человека, и что они в конечном итоге обуславливают будущее общества.
Если авторы не пришли к единому мнению о значении категории ценности, то не было и различия в ее природе. В этом смысле Хосе Фабело (1989) отмечает, что существует три уровня анализа: система объективных ценностей, разнообразие субъективных систем и социально установленная система. Из пунктов, сделанных в диалектических отношениях систем ценностей: объективно-субъективно-социальных, которые организованы в соответствии с прогрессивной тенденцией общественного развития, понимается следующее:
- Что объективный характер ценностей не означает одинакового отражения их всеми людьми, что отражение в сознании людей той значимости, которую объекты и явления реальности придают им, что называется оценкой, Это зависит от их места в системе общественных отношений, от их потребностей или интересов. То, что эта система субъективных ценностей может или не может соответствовать тем из общества в целом. В случае разрыва между некоторыми из трех систем Ценности (Цели реальности-Социально-установленного-Сознания) возникнет кризис ценностей.
Ценности, которые формируются в сознании индивида, являются результатом влияния, с одной стороны, на объективные ценности реальности с ее постоянными практиками, а с другой - на институционализированные ценности, которые приходят к ней в форме идеологического, политического, педагогического дискурса., и т.д. То или иное влияние осуществляется через различные посредничества: семья, школа, соседство, трудовые коллективы, художественная культура, средства массовой информации и общественные организации.
Согласно Магде Луизе Ариасу Ривере (2002: 117), чтобы понять поведение людей, необходимо знать их ценности. Эти знания позволят нам прогнозировать поведение в данной ситуации, в дополнение к тому факту, что «… индивидуальный учебный опыт и контекст, в котором развиваются люди, влияют на их убеждения, являющиеся основой их ценностей».
Чтобы объяснить этот процесс, он поддерживается схемой, представленной Сальвадором Гарсией и Шимоном Л. Доланом (см. Рис. 1). В связи с этим говорится:
Чрезвычайно важно понять, что убеждения являются структурами мышления, разработанными и основанными на обучении, которые служат для объяснения реальности, которая предшествует конфигурации ценностей. Отношения между убеждениями и ценностями очень близки, и необходимо заново учить убеждения, чтобы переосмыслить ценности, изменить поведение и положительно повлиять на результаты.
Повседневные действия становятся нормами, нормы - это правила поведения, возникающие в результате групповых взаимодействий, неудача которых может привести к внешним санкциям.
Отношение - это ожидаемая реакция на определенный стимул или ситуацию в результате социальной среды, в которой развиваются люди. Это также может быть определено как индивидуальная предрасположенность к самопроизвольной положительной или отрицательной реакции на данный объект или ситуацию. Отношение выражает почти автоматическую внутреннюю реакцию, которая вызвана как следствие базовых предположений или убеждений о человеческой природе и мире вокруг них.
В целом, отношения являются благоприятными или негативными оценочными суждениями относительно людей, объектов, событий и отражают позицию отдельных людей в отношении чего-либо. Они формируются с детства, подражая тем, кого восхищают, уважают или боятся. Факторами и агентами, которые влияют на отношение, являются личность, характер, личный опыт, среда, в которой человек развивается, отношения, передаваемые значительными людьми, информация, средства массовой информации и культура.
Чтобы продолжить порядок, который предлагает схема Сальвадора Гарсии и Шимона Л. Долана, отношение человека или социальной группы определяется его эмоциями, убеждениями, ценностями и обычаями. По словам Розы Рианьо (1994: 4), «отношение - это обобщение окружающего нас мира, облегчающее их понимание…»
Когнитивный баланс установок достигается тогда, когда они соответствуют друг другу и личному опыту. Поэтому любое изменение в отношении человека происходит от внутреннего принятия и понимания, от убеждения в том, что это необходимо изменить.
В работе, представленной Магдой Луизой Ариас Ривера (2002: 118), она рассматривает три компонента установок, которые определяют субъективную конфигурацию ценностей:
- Когнитивные: идеи и убеждения, концепция мира, культура времени, современные моральные нормы. Ответьте на вопрос, что это такое: аффективное или эмоциональное: эмоции и чувства, мотивы, которые люди испытывают в своих отношениях с другими. Ответьте на вопрос, как вы определяете или принимаете определенную ценность? Поведенческая: готовность действовать определенным образом. Ответь на вопрос, как ты себя ведешь? (Ариас, М. 2002)
Вкратце о том, что было извлечено из Сальвадора Гарсии и Шимона Л. Долана и проанализировано Магдой
Луиза Ариас могла бы сказать, что: ценность имеет общую сферу, а отношение имеет характер, очень близкий к действию. Ценность носит абстрактный характер, отношение относится к конкретным реалиям. Отношение являются отражением ценностей, которые его обуславливают. Значения выступают в качестве атрибутов контента и указывают на важность режима поведения или конечного состояния существования.
Оба заявления, сделанные Хосе Фабело и Магдой Луизой Ариас, дают правильный обзор, связанный с внутренней природой ценностей и их функционированием в деятельности людей.
1.3.2 Организационные ценности и их возникновение в современных компаниях.
Большинство организаций погружены в турбулентную среду, поэтому возникает необходимость в разработке адаптивных стратегий выживания и развития. В ответ на эту потребность организационные ценности понимаются как инструменты, которые помогают справиться с неопределенностью, они не являются стратегиями или тактиками, а, как говорит Левин (1951), «они имеют характер силовых полей, или, скорее, они побуждают силовые поля и действуют как предписания. "
По словам Черчмена и Эмери (1965), «точно так же, как и другие ценности, организационные ценности оказываются перед лицом неопределенности и приобретают свой авторитет благодаря вниманию, которое они уделяют потребностям систем. Организационные ценности полностью соответствуют интересам людей, которые являются их частью.
С другой стороны, что касается организационных ценностей, исследователи Идальма Парера и Ана Лидия Гонсалес (1999) утверждают, что при наличии соответствия между ценностями, разделяемыми членами организации, и ценностями, которые достигают ее оптимальной эффективности, получается гармония, которая напрямую влияет на хорошую работу организации.
Существующая теория в предыдущем разделе также утверждается, когда утверждается: «В бизнес-культуре изучение ценностей имеет важное значение для анализа поведения человека, поскольку оно позволяет создать основы для понимания установок, мотивации и ожиданий физические лица. Ценности имеют атрибуты с точки зрения содержания и интенсивности, которые относятся к важности и иерархии, придаваемой элементу суждения ». (Parera, I. & González, A. 1999)
Таким образом, работа в организации в определенной степени определяется ценностями, которыми она обладает, они будут функционировать как операционная и руководящая система, указывая на соответствующий способ удовлетворения потребностей и даже приоритет, который должен быть отдан каждому из них. Поэтому усилия социологов и, в частности, специалистов по планированию, должны быть сосредоточены на создании механизмов или стратегий для ускорения появления и закрепления таких организационных ценностей. В этом смысле «Управление ценностями» как современный инструмент управления стало углублять тему организационных ценностей.
1.3.3 Управление ценностями в организациях.
Как упоминалось в предыдущем разделе, неопределенность и изменения в настоящее время являются характерными чертами бизнес-среды. Традиционные методы управления общеизвестно недостаточны, поскольку Управление ценностями выступает в качестве инструмента лидерства, который ведет не только к оптимальному развитию компании, но и к человеческим и профессиональным достижениям всех ее членов.
Согласно исследованиям, проведенным различными исследователями по этому вопросу, в общем смысле все согласны с тем, что руководствоваться ценностями - это стремиться к самоопределению, мотивации, самостоятельности и ответственности, чтобы действовать свободно и добиваться лучших результатов для организации, а не только путем контроля, давления или формальная власть.
Это инструмент стратегического лидерства, основанный на ценностях, которые проистекают из эволюции управления путем обучения и управления целями, но он стремится изменить культуру компании и направить изменения в направлении стратегического видения и интегрировать его с политикой развития Люди, как центр организации, стремятся внедрить измерение личности в управленческое мышление в повседневной практике.
Внедрение DvV на практике означает внесение изменений в культуру организации. Ошибочно не выделять достаточное количество размышлений и ресурсов человеческим аспектам для управления изменениями в том, как мы думаем и делаем вещи. Очевидно, что если человек не учитывается как основной капитал организации, ему очень трудно достичь желаемых результатов. Лидерство - это человеческий процесс, который развивается как у мужчин, так и у мужчин. DpV стремится упростить организационную сложность с помощью лучших убеждений и ценностей, которые достигаются для того, чтобы сеять рабочих, которые сначала жили и отражались лидерами, чтобы им подражали наши сотрудники независимо от профессиональной категории, к которой они принадлежат. (Обрегон, М. 2003 иРодригес, Н. 2006)
В процессе управления ценностями существуют разные подходы, каждый автор предлагает свой способ структурирования его фаз или этапов, в этом случае предложения Сальвадора Гарсии и Шимона Л. Долана и предложения Кена Бланшара считаются основополагающими. Развитие обоих процессов очень подробно описано в исследовании, проведенном Gonzáles Montigua (1997), которое объясняет оба процесса:
Процесс управления ценностями в соответствии с Salvador García & Shimon L. Dolan:
1. Фаза O: Серьезны ли изменения? Наличие легитимирующего руководства использованием ресурсов.
Многие проекты стратегического возрождения мышления и ведения дел в компании оставлены для простых намерений, недостаточно обоснованных с точки зрения политической воли и выделенных ресурсов. Для управления изменениями хороших намерений недостаточно, для этого необходимы воля, приверженность и способность выделять достаточные ресурсы для его успеха.
2. Этап I: дистилляция основных ценностей: общая стратегическая активизация.
Он состоит из переформулировки ценностей, осуществляемой максимально возможным образом. DpV предлагает концептуальный подход, который облегчает стратегические действия, различая видение, миссию и операционные стратегические ценности. Эти три слова являются конституционным ядром компании.
3. Фаза II: мы меняемся! Разработка команды проекта.
После переформулирования видения, миссии и операционных ценностей компании, основные направления деятельности должны быть определены на уровне конкретных целей, которые должны быть приняты проектными командами.
Преобразование ценностей в цели является концептуально логичным процессом, который на практике является прежде всего хорошим поводом для диалога, обучения и мотивации эффективных действий.
4. Этап III: политика ценностей, основанная на людях
Внутренние процедуры в отношении людей (отбор, обучение, продвижение по службе, стимулирование, оценка и т. Д.) В большинстве компаний страдают двумя основными характеристиками:
- Они не связаны достаточно согласованным образом со стратегиями, формально выражаемыми администрацией, они не сформулированы или не интегрированы в соответствии с моделью определенного типа, так что они имеют тенденцию развиваться фрагментарно и, таким образом, теряют часть своей способности усиливать друг друга.
5. Фаза IV: Аудит операционных ценных бумаг.
Самая частая и прискорбная ошибка при переформулировании видения, миссии и операционных ценностей компании - это опубликовать ее в прекрасном формате, а затем абсолютно ничего не делать для оценки и вознаграждения за ее усвоение и соответствие.
Поскольку основные ценности становятся критериями для ориентации повседневного поведения, их необходимо правильно оценивать.
Процесс управления ценностями в соответствии с Кеном Бланшаром:
Таким образом, процесс управления ценностями, предложенный Бланшаром, в основном следует циклу. Во-первых, речь идет о разъяснении того, что является ценным, во-вторых, информирование об этом тех, кто в нем участвует, в-третьих, согласование операций организации, стратегий и повседневных операций во всех областях с ожиданиями ценностей., Оттуда требуется обратная связь для достижения постоянного выполнения того, что является ценным, а также для проверки того, что эти значения все еще действительны, чтобы соответствовать ожиданиям тех, кто участвует в организации. Тем не менее, реальным доказательством бизнес-подхода DpV является то, что миссия, видение и ценности организации ясны и в конечном итоге приводят к удовлетворению всех участников. Другими словами, это не сам процесс,скорее он существует с целью служения интересам тех, кто вовлечен. (См. Рис. 2)
Извлечено из: (Гонсалес, М. 1997).
Подводя итог тому, что было проанализировано до сих пор, можно сказать, что Управление ценностями - это не просто другая программа, как любая другая; Это образ жизни. Это стало способом ведения переговоров, как с точки зрения обращения с клиентами и поставщиками, так и с точки зрения внутренних отношений друг с другом. Это именно то, каким образом следует управлять бизнесом, это большое конкурентное преимущество при работе над позиционированием продуктов и услуг у клиентов.
Недостаточно просто завершить процесс DpV. Причина, по которой личный рост так важен для всей компании, заключается в том, что вы должны изучить индивидуальное и групповое поведение, чтобы понять, соответствует ли оно ценностям компании.
Чтобы управление ценностями работало, это должно быть сделано постоянно, во всех областях, со всеми заинтересованными группами в компании и на всех уровнях, начиная с вершины. Если этого не сделать, легко предвидеть результат: более прикладной инструмент без положительного воздействия.
1.4 Оценка текущей ситуации с управлением ценными бумагами в Университете Сьего де Авила.
Университет Сьего-де-Авила расположен в 91/2 км шоссе Сьего-Морон. Он был основан 18 сентября 1978 года и начал свою преподавательскую деятельность в 1978-1979 учебном году, назвав Высший институт Агриколы де Сьего де Авила неотъемлемой частью сети центров высшего образования в стране, став третьим Я считаю, что специализируется на сельскохозяйственной отрасли, и в то же время это первый Центр высших исследований в провинции. 27 ноября 1996 года по просьбе профессорско-преподавательского состава и научных работников, а также на основе полученных результатов Исполнительный комитет Совета министров утвердил предоставление центру университета статуса университета, ставшего с тех пор университетом Сьего. из Авила.
В настоящее время центр больше не является сельскохозяйственным учреждением и уже включает в себя множество специальностей из разных отраслей, распределенных по факультетам агрономии, инженерии, экономических наук, социальных и гуманитарных наук, информатики и физической культуры. Кроме того, в эту университетскую структуру включен исследовательский центр Bioplants.
В университете проживает более 1000 физических работников, распределенных по разным районам штаб-квартиры и муниципального штаба, и в них обучается более 8000 студентов из обычных дневных, рабочих, дистанционных и универсализация.
Главные руководящие органы университета в основном состоят из ректора, кадрового управления и кадров, отдела безопасности и защиты, проректоров (преподавание, универсализация, исследования и аспирантура и экономика), направления страхования и управление международными отношениями.
В настоящее время в центре осуществляется четко определенное стратегическое планирование, основанное на его индивидуальности, его миссии, текущих сценариях и семи ключевых областях результатов. Каждая область ключевых результатов включает ваше видение, критические факторы успеха, стратегические цели, критерии измерения, степень достижения, стратегический анализ и стратегии для области результатов.
В отношении управления ценностями из стратегии университета для центра определены пять общих ценностей: патриотизм, ответственность, честность, индивидуальность и гостеприимство. Эти ценности кажутся правильно осмысленными в рамках университета, но без какого-либо другого типа лечения.
Чтобы углубить и сделать текущую оценку управления ценностями в университете, опросы (см. Приложение 1) были применены к 33% работников факультета экономических наук, которые показали, что:
Во-первых, что касается раскрытия общих ценностей университета в классификации от отличного до плохого, самый высокий процент респондентов, 46,7%, согласны с тем, что раскрытие является плохим, и даже некоторые респонденты считают, что раскрытие не делается в центр. С другой стороны, почти все 86,7% согласились, что хорошее управление стоимостью может помочь в достижении целей, установленных их областью работы, и управление классифицированной стоимостью в их областях между справедливым и в целом хорошим.
Также было подтверждено, что из общего числа респондентов, 53,3%, считают, что выбранные значения определенным образом соответствуют поведению людей в их сфере деятельности, хотя они признают более 60% от общего числа. что процесс отбора этих ценностей должен быть более активным и представительным в будущем.
Что касается способов или механизмов управления ценностями, то среди возможных классификаций (несколько, очень мало и не предложенных) самый высокий процент респондентов, 46,7%, считает, что стратегически предлагаются очень немногие механизмы управления ценностями. Кроме того, комментируя инструменты управления для управления ценностями в университете, самые высокие проценты были разделены между тем фактом, что есть инструменты, которые не применяются, и что ничего не известно о каком-либо инструменте управления ценностями в университете.
Наконец, спрашивая персонал об основных проблемах, которые сегодня влияют на управление стоимостью, более 60% согласились с тем, что основная проблема заключается не в том, чтобы информировать сотрудников о ценностях и не доводить их до 100%. из опрошенных считает необходимым изменить способ управления ценностями в университете.
Другим использованным эмпирическим методом было преднамеренное собеседование (см. Приложение 2) с основными университетскими кадрами, по которому был получен следующий результат:
Подавляющее большинство опрошенных согласились с тем, что с помощью стратегического планирования предпринимаются некоторые шаги для управления ценностями, но, в частности, в университете нет определенного процесса для управления общими ценностями, считается, что все остается на стратегическом уровне и что впоследствии Как только ценности концептуализированы, ничего не делается для их управления на базе.
Что касается действий или мероприятий по укреплению ценностей, было решено, что есть действия, которые помогают, но не специально запрограммированы для ценностей, а скорее подразумевают определенный уровень укрепления определенных ценностей. В случае патриотизма существуют только конкретные действия, некоторые из которых опрошенные даже считают, что было бы ошибкой проводить мероприятия, направленные исключительно на укрепление ценностей.
Что касается материальных, человеческих и методологических гарантий управления ценностями, критерии были разделены, некоторые считали, что все они существуют, другие испытывали недостаток во всех трех смыслах, некоторые из которых иногда влияли на хорошее развитие менеджмента, и также считалось, что Когда мы говорим о ценностях, это вовсе не связано с заверениями, а скорее с духовной частью, чем с заверениями.
Все респонденты принимали непосредственное или косвенное участие в выборе общих ценностей университета, и некоторые из них сочли этот процесс достаточно активным, однако другие респонденты не считают его активным и уверяют, что он не является результатом серьезная работа, которая начинается с базы.
С другой стороны, респонденты считали, что ценности в целом соответствуют поведению людей в их сфере деятельности, хотя они не могут гарантировать, что все люди согласны с ними, а некоторые считают, что они могут быть включены в Актуальность других ценностей, учитывая, что цели менялись и общие ценности остаются прежними.
Относительно инструментов, применяемых для управления ценностями, и существующих механизмов мониторинга и контроля для формирования ценностей, респонденты согласились с тем, что ни один из них в настоящее время не существует и, если они существуют, они не работают должным образом. Считалось, что стратегия университета в отношении ценностей остается в декларативном выражении, что то, что ориентировано на ценности, это скорее на образовательный процесс, на студентов, а не на ценности работников или организационные ценности, Наконец, все респонденты согласились с необходимостью внести изменения в управление ценностями, и считалось, что это изменение будет принято руководством центра.
Последним из использованных эмпирических методов было документальное исследование (см. Приложение 3), из всех рассмотренных документов можно было проверить следующее:
Стратегические прогнозы университета оставляют общие ценности сформулированными и концептуализированными, но не определяют ничего другого, нет никаких сознательных действий, направленных на управление ценностями.
В случае пересмотренных годовых сальдо они относятся только к выполнению целей, но не видно, были ли значения укреплены или нет в течение анализируемого периода. Только что-то о ценности патриотизма можно обнаружить в основных стратегиях.
Для большей научной строгости исследований была проведена триангуляция источников информации и применяемых эмпирических методов. На основе данных и информации, обработанных в ходе опроса, интервью и документального исследования, была проверена корреспонденция в отношении следующего:
- Раскрытие, которое делается для общих ценностей университета, является недостаточным. Способ действия людей в значительной степени соответствует общим ценностям, продвигаемым центром. Процесс выбора общих ценностей должен быть немного более активным Нет никаких инструментов или прикладных методов управления, которые поддерживают управление ценностями. Стратегически, нет никаких способов или механизмов для мониторинга и контроля за укреплением ценностей. Основная проблема в управлении ценностями - это не коммуникация и повышение чувствительности. Персональный с выбранными ценностями. Стратегическое планирование университета остается только в декларативном плане, потому что нет определенного процесса, через который можно управлять ценностями.Все люди считают необходимым изменение способа управления ценностями в университете.
Выводы
- История использования ценностей для управления на Кубе восходит к середине девяностых, в эту дату уже была необходимость в изменении применяемых традиционных инструментов, поэтому в управление вводятся ценности, определяющие этот процесс для Условия Кубы как стратегическое направление по целям, ориентированным на ценности. Объективно, только в 2000 году он был ориентирован на введение управления ценностями в качестве инструмента управления, который показывает эволюцию в использовании ценностей в этот период. Стратегическое управление - это другой подход к пониманию и практике управления, который признает важность окружающей среды с ее возможностями и угрозами, направленности действий на клиентов, пользователей и партнеров компании;Это перспективное видение на долгосрочную перспективу, которое гарантирует организационную устойчивость посредством разумных инвестиций и признает роль конкурентов в обеспечении хороших результатов деятельности компании. Деятельность организации в некоторой степени определяется ценностями, которыми она обладает, эти они будут функционировать в качестве операционной и целевой системы. Поэтому управление ценностями должно быть сосредоточено на создании механизмов или стратегий для ускорения появления и фиксации таких организационных ценностей. Стратегическое планирование университета осталось только в декларативном выражении из-за отсутствия определенного процесса через которые можно управлять значениями. В дополнение к отсутствию определенного процесса, нет также инструментов и прикладных методов управления, которые поддерживают управление ценностями,стратегически вызывая каналы и механизмы мониторинга и контроля для усиления ценностей, чтобы быть дефицитными.
Библиография
1. Эндрюс К. (1962). Концепция корпоративной стратегии. Доу-Джонс-Ирвин.
2. Ансофф, HI (1970). Планирование играет? Долгосрочное планирование. Том 3, N02.
3. Ариас М. (2002). Деловая и институциональная этика: заметки к дискуссии. Извлечено из: Ценности в управлении. Коллектив авторов из Координационного центра управленческих исследований. Подборка и издание Sergio Gómez Castanedo, MES, Гавана, Куба. С. 117-120.
4. Ариас М. (2002). Ценности: в поисках нового отношения. Извлечено из: Ценности в управлении. Коллектив авторов из Координационного центра управленческих исследований. Подборка и издание Sergio Gómez Castanedo, MES, Гавана, Куба. С. 106.
5. Бланшар, К. (1997). Управление ценностями. Редактировать. Правило. Барселона.
6. Чендлер А. (1962). Стратегия и структура. MIT Press
7. Кьявенато И. (1995). Введение в общую теорию управления. Редактировать. Мак Грау-Хилл. Колумбия.
8. Церковник В. и Эмери Ф. (1965). Оперативные исследования и общественные науки, Tavistok Publications. Лондон.
9. Кодина А. (2004). Ценности в подходах к управлению. Центр изучения методов управления (CETED), факультет бухгалтерского учета и финансов, Гаванский университет. Получено 9 октября 2007 г. с сайта
10. Синтия Д., Скотт М. и Деннис Т. (1993). Организационное видение, ценности и миссия. Создание завтрашней организации. Grupo Редакция Iberoamérica.
11. Детри, Дж. (1995). Стратегия, структура, решение и идентичность: общая политика компании (СТРАТЕГОР). Редактировать. BIBLIO Empresa, Барселона, Испания.
12. Диас, С. (2000). Что делать со значениями? Имейте смелость руководить ценностями. Извлечено из: Ценности в управлении. Коллектив авторов из Координационного центра управленческих исследований. Подборка и издание Sergio Gómez Castanedo, MES, Гавана, Куба. Стр. 7-9 и 14-16.
13. Диас, С. (2002). Информационный круглый стол: DvV как организационная идеология. Извлечено из: Ценности в управлении. Коллектив авторов из Координационного центра управленческих исследований. Подборка и издание Sergio Gómez Castanedo, MES, Гавана, Куба. С. 59-60.
14. Диас, С. (2006). На пути к ценностной стратегии в организациях. Пошаговый подход для менеджеров и консультантов. Серия управления. Редакция Балкон. Гавана Куба.
15. Долан, Ш. & García S. (1997). Управление ценностями. Издания Норма, Буэнос-Айрес.
16. Фабело Дж. (1989). Практика, знания и оценка. Издательство Общественных наук, Гавана.
17. Галлардо Т. (2003). Формирование ценностей с точки зрения бизнеса: императив нашего времени (Внутренняя публикация). Marta Abreu de las Villas Центральный университет. С. 3-6.
18. Gandarilla, A. & Ferriol, F. (2002). Стратегическое планирование и управление по целям в органах центральной государственной администрации: основные недостатки и недостатки, которые сохраняются. Брошюры по управлению. CCED-МЕСЯЦ. Гавана Куба.
19. Гарсия С. и Симон Л. Долан (1997). Управление ценностями. Изменение вне направления по целям. Редактировать. McGraw-Hill Interamericana. Мадрид, Испания.
20. Гонсалес, М. и др. (1997). Администрирование ценностями. Получено 9 октября 2007 г. по адресу:
21. Эрнандес, Э. и Хименес, JC (2001). Управление ценностями: краткое изложение основных понятий. (Внутренняя публикация). Национальный учебный центр Министерства внутренней торговли. Куба.
22. Koontz, H. & Weihrich, H (1994). Администрация. Редактировать. Мегагерц Graw-Hill, SA Мексика.
23. Левин К. (1951). Теория поля в социальных науках, Харпер, Нью-Йорк.
24. Мартинес, СиСи (1999). Стратегическое планирование: вызов в XXI веке. Мастер-конференция, проводимая в Американском университете Акапулько. Во время Национального конгресса администрации и опубликованы в воспоминаниях о событии. 29 октября, Мексика.
25. Мартинес, C. C (1995). Основные понятия бизнес-стратегии. (Внутренняя публикация). Центр туристических исследований. Marta Abreu de las Villas Центральный университет.
26. Мартинес С. Управление ценностями в связи с культурными изменениями. Получено 9 октября 2007 г. из:
27. Мартинес М. Актуальность ценностей. Получено 9 октября 2007 г. из:
28. Menguzzato, M. & Renau, J. (1997). Стратегическое направление компании: инновационный подход к управлению. Редактировать. Сочетание из книги «Альфредо Лопес», Гавана. Куба. С. 78, 80.
29. Минцберг, Х. и др. (1997). Стратегический процесс. Концепции, контексты и случаи. Редактировать. Прентис Холл. Мексика. С. 130.
30. Минцберг, Х. (1998). Падение и рост стратегического планирования. Редактировать. CCED. Брошюры по управлению № 5, Гавана, Куба.
31. Наранхо Р. (2005). Методологическое предложение по улучшению стратегического контроля в Университете Сьего де Авила. Докторская диссертация в варианте к званию доктора экономических наук. Школа Экономики. Университет Сьего де Авила. Куба.
32. Наранхо Р. и др. (2005). Методологические соображения по улучшению стратегического направления в UNICA. Брошюры по управлению. Год IX № 3, март. Получено 9 октября 2007 г. с: 2005/3 / 48805305.pdf
33. О'Коннор, М. (1998). Модельный процесс управления ценностями. Речевой гид Эдипского конгресса, 7 октября. Памплона. Испания.
34. Обрегон, М. (2003). Управление ценностями. (Внутренняя публикация). Национальная школа общественного здравоохранения. MINSAP. Город Гавана. Куба.
35. Parera, I. & González, A. (1999). Организационные ценности: опыт. Журнал "Транспорт, развитие и окружающая среда". Том 19. № 3.
36. Перес Р. и др. (2007). Ценности в управлении качеством., Получено 9 октября 2007 г. по адресу:
37. Питерс Т. и Уотерман Р. (1980). В поисках совершенства. Mc Graw Hill. Мексика.
38. Quigley, JV (1987). Лидерство в действии Vision. Макгроу Хилл. Мексика.
39. Riaño, RE (1994). Учить и учить. НАУ. Мексика. Стр. 4.
40. Роббинс С. (1996). Организационное поведение: теория и практика. Редактировать. Prentice Hall Hispanoamericana, SA Мексика.
41. Родригес, Н & Диас, Л. (2006). Управление ценностями. Школа гостеприимства и туризма им. Мартире де Хирон. Побоища. Куба. Извлечено 25 сентября 2007 г. по адресу:
42. Родригес, Н. (2006). Управление ценностями. Школа гостеприимства и туризма им. Мартире де Хирон. Побоища. Куба. Выдержано 4 октября 2007 г. по адресу:
43. Ронда, Джорджия и Я. Маркане (2002). Эффективность внедрения стратегического управления. Брошюры по управлению. VI год № 7. Июль. Гавана. Куба.
44. Серна, Х. (1994). Стратегическое планирование и управление. Редактировать. Legis. Колумбия. С. 103.
45. Штейнер Г.А. (1996). Стратегическое планирование. Редактировать. Континентальный. С.А. Мексика.
46. Стоунер, JAF & Freeman, RE (1992). Администрация. Редактировать. Прентис Хол, С.А. Мехико.
47. Уллоа Р. (2007). Стратегия обучения в воспитании ценностей. Факультет медицины человека частного университета Антенор Оррего де Трухильо. Перу. Извлечено 12 октября 2007 г. по адресу:
48. Weihrich, H. (1987). Административное совершенство. Редактировать. Limuza. Мексика.
ПРИЛОЖЕНИЕ 1: ОБЗОР.
Учреждение: Университет Сьего де Авила.
Факультет экономических наук.
Интервьюер: Хосе Антонио Мендес Местре.
Задача исследования: необходимость знать текущее поведение управления стоимостью в университете Сьего де Авила.
Цель: определить уровень знаний об управлении ценностями в центре, разрабатываемых действиях и уровне соответствия между повседневными действиями и продвигаемыми ценностями.
Тип опроса: прямой, реальный и своевременный.
Контекст опроса: работники факультета экономических наук с многолетним проживанием в центре, где более 80% из них являются выпускниками высшего уровня с аспирантурой.
Отбор выборки: Опрос будет проведен на 33% от общего числа преподавателей.
Анкета
Объяснение респонденту: Несколько профессоров из Департамента управления в UNICA проводят исследования по управлению ценностями в процессе стратегического управления в университете и как эти организационные ценности управляются на разных факультетах центра, что делает его Вы должны помочь нам, честно ответив на несколько простых вопросов. Эта информация является анонимной; Вам не нужно указывать свое имя в анкете.
1. Как бы вы описали раскрытие, которое центр делает для продвижения общих ценностей?
____ Отлично ____ Хорошо ____ Регулярно ____ Плохо ___ Не сделано
2. Как, на ваш взгляд, положительное управление стоимостью влияет на достижение целей, установленных для вашей области деятельности?
____ Поддержка соблюдения ____ Задержка ____ Нет влияния
3. Как бы вы классифицировали управление ценностями в вашей рабочей области?
____ Отлично ____ Хорошо ____ Регулярно ____ Плохо ___ Не сделано
4. Поддерживаемые общие ценности соответствуют тому, как люди действуют:
____ в значительной степени ____ в некоторой степени ____ очень мало ____ не соответствует
5. Как бы вы оценили уровень участия персонала в выборе ценностей для обмена в университете?
____ адекватный ____ регулярный ____ очень плохой ____ не участвует
6. Есть ли в стратегии университета способы или механизмы, способствующие управлению ценностями?
____ несколько ____ очень мало ____ не предлагается
7. Какие у вас соображения по поводу инструментов управления для управления ценностями в университете?
____ Они существуют и применяются.
____ Они существуют и не применяются.
____ Они не существуют, но некоторые из них известны.
____ Ничего не известно о каком-либо инструменте для управления ценными бумагами.
8. Из следующих проблем, на ваш взгляд, в настоящее время больше всего влияет управление ценностями в университете?
____ Не общайтесь и повышайте осведомленность.
____ Не вмешивайся.
____ Не зная содержания ценности из ее концептуализации.
____ Нет соответствия ценностей потребностям района и характеристикам работников.
9. Считаете ли вы, что это необходимо, или вы примете изменение в управлении ценностями в университете?
____ Если не
ПРИЛОЖЕНИЕ 2: ИНТЕРВЬЮ.
Учреждение: Университет Сьего де Авила.
Факультет экономических наук.
Интервьюер: Хосе Антонио Мендес Местре.
Проблема интервью: необходимость знать текущее поведение управления стоимостью в Университете Сьего де Авила.
Цель: определить наличие определенных процессов для управления ценностями и существовать, какой тип гарантии они получают.
Тип интервью: Преднамеренное и неструктурированное, индивидуальное.
Контекст наблюдения: работники разных уровней управления с опытом работы по предмету и высоким уровнем профессиональной подготовки и совершенствования.
Выбор образца: Интервью будет проводиться специально для людей с опытом и постоянством для каждого из различных уровней управления.
Как собирать информацию: буквально.
Руководство по интервью
Объяснение для наблюдателя: Несколько профессоров из Департамента по вопросам управления UNICA проводят исследования по управлению ценностями в процессе стратегического управления в университете и как эти организационные ценности управляются на различных факультетах центра, что делает его Вы должны помочь нам, честно ответив на несколько простых вопросов. Эта информация является анонимной.
- Считаете ли вы, что существует определенный процесс, который в результате его реализации ценности управляются в университете? Знаете ли вы, планируются ли действия или мероприятия исключительно для укрепления ценностей в работниках центра? По вашему мнению, существуют ли они в университете материальные, человеческие и методологические гарантии, необходимые для управления ценностями? Объясните.Приходилось ли вам когда-либо прямо или косвенно участвовать в выборе ценностей, которые будут использоваться университетом? Считаете ли вы, что эта часть процесса стратегического управления является достаточно широкой для участия? Считаете ли вы, что ваш образ действий соответствует ценностям, которые Определены ли они для университета? По вашему мнению, являются ли ценности, которые определены как общие в стратегии университета, действительно необходимыми в вашей рабочей области для достижения поставленных целей? Зачем.Применяете ли вы какой-либо инструмент для управления ценностями в вашей рабочей области? После того, как вы поняли общие ценности университета, увидели ли вы, что есть какой-то способ их укрепить? Существуют ли механизмы контроля и последующего формирования ценностей в вашей рабочей области? ? Ориентирует ли стратегия университета каким-либо образом, как управлять ценностями? Как вы думаете, может ли стратегия университета улучшить управление ценностями? Прокомментируйте любую из ваших идей. Считаете ли вы это необходимым или вы бы согласились изменить способ управления ценностями в университете?Считаете ли вы, что это необходимо, или вы примете изменение в управлении ценностями в университете?Считаете ли вы, что это необходимо, или вы примете изменение в управлении ценностями в университете?
ПРИЛОЖЕНИЕ 3: ДОКУМЕНТАЛЬНОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ.
Учреждение: Университет Сьего де Авила.
Факультет экономических наук.
Документы: Письма (официальные и следственные отчеты и отчеты)
Исследователь: Хосе Антонио Мендес Местре.
Проблема документального исследования: необходимость знать текущее поведение управления стоимостью в университете Сьего де Авила.
Цель: определить индикаторы планирования для управления ценностями в различных существующих стратегических документах.
Выборочный образец: документы за последние десять лет.
Тип исследования: контент-анализ или формализованный.
Документы Объект исследования: стратегические прогнозы и годовые балансы стратегического плана.
