Первое, что мы предложили для медицинской компании, чтобы у директоров и менеджеров была полезная информация для принятия решений, было вести учет затрат.
Позже мы хотели связать бухгалтерский учет, а точнее информационную систему, с управлением. В то время мы понимали, что целью медицинской компании является решение проблем со здоровьем у ее пациентов (от профилактики до реабилитации), тогда каким-то образом руководство было ориентировано на пациента, и мы сказали:
«… Расходы пациента зависят исключительно от лечения их заболевания (патологии), то есть реальности и, следовательно, того, что система затрат должна показать…». И поэтому мы предложили систему затрат для этих компаний: расходы пациентов и патология.
В работе, которую мы представляем сегодня, в результате практического опыта в попытках применить эту систему затрат, мы немного расширили горизонт и предложили новую модель управления, включающую в себя видение процессов здравоохранения и управление ими через затраты: Затраты пациентом, патологией и процессами. Концепция проста: как и любая компания, продукт / услуги для здоровья получают в процессе. Предложить управление компанией через процессы и их стоимость является целью данной работы.
1. Введение
На VIII Конгрессе Международного института затрат в 2003 году мы представили документ, в котором мы показали, что мы думаем о наиболее подходящей системе затрат и управления для применения в компании здравоохранения. Эта система была создана не только с теоретической точки зрения, но была результатом нашего практического опыта бухгалтеров и менеджеров в попытках управлять компаниями такого типа.
С этого момента мы уделяем большое внимание практическому применению системы, причем не только в течение нескольких часов работы по внедрению, но и в ходе дискуссий с медицинскими специалистами (врачами, бухгалтерами, параттехниками и т. Д.), Пытающимися достичь междисциплинарного консенсуса, который поддержал бы это мнение. Первичная стоимость на пациента и патология.
Работа, которую мы представляем сегодня, является плодом всего этого, где был сделан вывод о том, чтобы подтвердить эту основную концепцию для расчета затрат и сделать еще один шаг вперед в области информации для управления здравоохранением и, следовательно, для бизнеса.
В совокупности сводится к инновационному видению продуктов / услуг, предоставляемых этими компаниями, которые потребляются пациентами с определенной патологией. Прежде чем мы увидели основные продукты / услуги, которые потреблял пациент, такие как: госпитализация, операции, консультации и / или неотложная помощь; Теперь концепция, которую мы включаем в систему, заключается в том, что пациент, в зависимости от его патологии, использует набор этих услуг, а не каждую из них в отдельности («Целое больше, чем сумма частей»).
В этой концепции мы понимаем, что каждый продукт / услуга создается посредством Процесса, который должен оплачиваться по определенной методологии, чтобы получить стоимость на пациента, патологию и процесс.
Мы увидим, что это не просто система затрат, а ее применение, несомненно, приведет к реорганизации медицинской компании, в частности к улучшению ее медицинского и административного управления.
Мы структурируем работу так, чтобы она показала вышеупомянутую эволюцию.
2. Исходная концепция: предоставляемые продукты / услуги, а также стоимость на пациента и патология.
2.1. Деятельность медицинской компании, ее товаров / услуг и их измерение.
Характеристика товаров для здоровья / услуг.
Медицинская компания - это сложная организация со всех точек зрения. Хотя существуют различные типы учреждений, продукты / услуги «производятся» одинаково, поскольку все они имеют одинаковые характеристики, а именно:
- Они неосязаемы, возможно, элементы, используемые для их заимствования, являются материальными (лекарства, материалы, таблички и т. Д.), Но сам продукт - нет. Мы не могли бы сказать пациенту: «Здесь у вас операция на желчном пузыре, возьмите ее». Они не однородны, то есть один и тот же продукт может варьироваться по стоимости в зависимости от патологии каждого пациента; и, в свою очередь, одна и та же патология может вызывать разные расходы. Они являются ручными, то есть они не могут быть изготовлены в производственной цепочке, но они сделаны руками человека. Нелегко найти единицу измерения, то есть количественно определить их производство, которое мы расскажем чуть позже.
Возможно, вторая характеристика является наиболее сложной, поскольку именно она подчеркивает, что независимо от того, насколько сходным является заболевание между двумя пациентами, лечение не будет одинаковым, и мы увидим, что это будет основной характеристикой для определения системы затрат и патологии пациентов.
Продукция и Услуги.
Когда человек посещает медицинскую компанию в целом, он делает это по одной из следующих причин, а именно:
- Вам нужна консультация с врачом, вам нужна интернатура, которая может быть обычной, промежуточной или интенсивной, выполняется хирургическое вмешательство или вам требуется неотложная помощь
Тогда мы можем сказать, что продукты / услуги, которые являются причиной существования компании такого типа, являются упомянутыми выше, которые в предыдущих работах (1) мы классифицировали следующим образом, а именно:
Продукты / услуги, которые требуют госпитализации: либо они являются следствием другой услуги (например, после хирургического вмешательства), либо пациент поступает напрямую, чтобы потреблять их (например: Интенсивное лечение); и
Продукты не изнутри: все остальные из упомянутых выше.
Графически:
Вся компания организована с целью эффективного и действенного предоставления этих продуктов, что в медицинском / административном жаргоне этих компаний мы называем их «конечные продукты / услуги», поскольку они предоставляются непосредственно пациенту.
Но эти продукты / услуги не предоставляют сами, но требуют поддержки других услуг, которые часто не видны пациентам, но без них работа компании была бы невозможна. Давайте посмотрим на пример:
Человек идет к врачу, потому что у него сильные боли в груди. На консультации врач указывает на реализацию передней и профильной нагрудной пластины и говорит ему, что, когда у него будет результат, приходите снова, чтобы показать его ему. Пациент делает документы, идет в радиологию, делает налет и через пять дней возвращается с результатами на медицинскую консультацию. Увидев это, врач замечает, что размер сердца ненормальный, и дает ему кардиолог.
В данном примере конечным продуктом является медицинская консультация, но для правильной диагностики доктора ему нужно было иметь пластинку, поэтому была необходима радиологическая служба, которая является не конечной, а скорее службой, которая оказывает техническую поддержку врачу; без платы проблема не могла быть обнаружена.
С другой стороны, когда человек запрашивал день и время для посещения врача и когда он завершил процедуры для радиологии, его посещал административный сотрудник, принадлежащий Поликлинике и / или Службе визуализации, который координировал все, эти услуги, которые также предоставляют Поддержка, но не медицинская. Без этой поддержки не было бы возможности предоставить Финальную услугу.
Таким образом, Заключительные службы поддерживаются в своей деятельности службами медицинской поддержки и службами немедицинской поддержки. Графически.
Измерение сервисных продуктов.
Когда вы хотите рассчитать затраты, вам понадобятся два элемента: Общая стоимость Сумма финансируемого и его Производство, и по частям этих цифр получается средняя стоимость.
Мера продукта - минимальная производственная единица каждой услуги. В случае таких компаний производство обычно измеряется следующим образом, а именно:
| H.H. Производство - Конечная продукция | Площадь | Производственный блок |
| Конечные продукты / Услуги | Обычный номер | Заложенные дни (1) |
| Особые заботы | Заложенные дни (1) | |
| блок | Интервенционный номер. (два) | |
| Чрезвычайная ситуация | Количество запросов | |
| Поликлиники / Консультации | Количество запросов | |
| H.H. Промежуточное производство | Площадь | Производственный блок |
| Медицинская поддержка | лаборатория | Количество UVL * |
| Imaging - RX | UVR количество ** | |
| Imaging - Другие | Количество исследований | |
| гемотерапия | Объемы крови | |
| H.H. Поддержка производства | Площадь | Производственный блок |
| Немедицинская поддержка | Прачечная | Килограмм мытой одежды |
| Кухня | Количество порций |
График 3: производственные единицы различных товаров / услуг
(1) _ В медицинском жаргоне фиксированная стоимость госпитализации называется величиной пенсии
(2) _ "" "" "" "" "Хирургическое вмешательство называется
Таблицей закона
* _ Лабораторная
единица измерения ** _ Радиологическая единица измерения
2.2. Система затрат и патологии пациента: ее философия и расчет.
Предложение о затратах и патологии пациентов возникло больше из темы улучшения управления бизнесом за счет затрат, а не из теоретической идеи применения системы затрат в здравоохранении.
Мы рассчитали ежемесячную сумму затрат на производственное обслуживание, а именно:
Мы делали это ежемесячно и ежеквартально и классифицировали их на переменные затраты (потребляемые пациентами) и постоянные затраты (стоимость за использование услуг), например:
Для которых у нас была информационная система, которую мы адаптировали для предоставления нам необходимых данных, чтобы продемонстрировать вышеуказанные затраты с достаточной надежностью.
Мы видели ежемесячные и ежеквартальные изменения с докторами, ответственными за управление, и мы действовали на всем, что было в пределах нашей досягаемости. Но в определенный момент мы поняли, что этой информации недостаточно. У нас была идея, что реальность похожа на круг, где руководство, которое генерирует затраты, было в центре, и мы, находящиеся на внешнем крае, не достигли этого с нашей информацией, потому что средние затраты:
а) Они не представляли реальность медицинской компании. Расходы формируются за счет ухода за пациентами, а не за группу пациентов, поэтому нам пришлось платить каждому из них.
б) Они своевременно предоставили нам руководство, но мы не смогли изменить проблемные ситуации и не предоставили врачам подробную информацию в реальном времени, чтобы они могли действовать.
Поэтому первичным выводом было адаптировать систему для получения затрат на пациента. Как мы изложили это в предложении о стоимости для учреждений коллективного здравоохранения (2003):
«… почему пациент стоит? Для второй характеристики взаимного продукта; это единственный надежный ответ, из которого можно получить надежные данные для принятия безопасных решений. С помощью системы издержек процесса получают средние затраты по секторам или даже видам деятельности, но с этими данными я не могу отличить конкретные ситуации каждого пациента в отношении затрат и, следовательно, принимать правильные решения… »
Исходя из этого рассуждения и с оперативной точки зрения медицинского управления, хотя это важный вариант перехода от средних затрат к затратам на пациента, его все же недостаточно, поскольку отсутствует жизненно важная информация: помимо затрат на Пациент должен знать, по какому заболеванию его лечат, то есть какова его патология.
Имея информацию о стоимости на пациента, мы знаем, сколько на нее было потрачено, но, имея стоимость на пациента и патологию, мы не только узнаем стоимость, но и узнаем причины ее возникновения.
Наше мнение о расчете затрат по пациентам и патологии имеет несколько оснований, среди которых мы выделяем:
а) Как мы уже говорили, это реальность для медицинской компании, поскольку она занимается лечением заболеваний (патологий) своих пациентов, и именно за это нужно платить. Без этой информации не будет правильного клинического или медицинского управления.
б) Неоднородность, о которой мы говорили в начале, указывает на то, что, несмотря на наличие двух пациентов с одинаковой патологией, их реакции могут быть разными, и, следовательно, их стоимость не будет одинаковой.
c) Подавляющее большинство мировых систем здравоохранения организованы таким образом, чтобы как доход (то есть, что взимается с каждого человека), так и его расходы были связаны с патологией каждого члена системы. Это связано с тем, что компании такого типа характеризуются тем, что являются страховщиками, то есть по стоимости ежемесячной платы они покрывают ряд рисков для здоровья. Таким образом, чтобы иметь экономический баланс, они должны были рассчитать свои расходы на патологии.
Давайте посмотрим на иллюстративный пример важности получения информации о затратах на пациента и патологии для управления бизнесом в секторе здравоохранения в следующих трех сценариях:
2,3. Медицинский протокол: сколько было потрачено против Сколько нужно было потратить
В предыдущей таблице было ясно, что наиболее подробная аналитическая информация о затратах, которую бухгалтеры могут предоставить для управления этими компаниями, относится к пациентам и патологии. Но это еще не все.
Вопреки мнению, что задача была выполнена при представлении информации, для эффективного управления анализ только начался. Что мы делаем или что делают медицинские менеджеры? Только одно: убедитесь, что то, что было потрачено на пациента, правильно. Когда мы говорим это, мы не только говорим это с экономической точки зрения, но также необходимо убедиться, что качество услуг было адекватным.
Есть несколько способов сделать это, например, врач может взять историю болезни пациентов и оценить предоставленные запасы и действия, предпринятые лечащим врачом (-ами).
Но мы, бухгалтеры, как только реальность проверена и оценена, делаем что-то еще: мы сравниваем реальную стоимость с Нормативная стоимость. Что будет стандартом в этом случае? Это был бы медицинский протокол.
Медицинский протокол - это набор терапевтических мер, которые применяются к пациенту на основании патологии или патологий, которые они представляют и которые определяют их лечение. Денежная стоимость указанного протокола является стандартом стоимости пациента.
Протокол и его денежная оценка должны быть загружены в компьютерную систему, чтобы контроль осуществлялся двумя способами:
а) во время лечения. Это каким-то образом гарантирует, что лечащий врач не отклоняется от протокола. Например, пациент с травмой головы лечится у врача, который хочет назначить энзимограмму печени, и когда он пытается назначить исследование в системе, это не разрешается, поскольку этого нет в протоколе. Таким образом, мы гарантируем, что ненужные расходы не произойдут, и, в свою очередь, обеспечим качество предоставляемых услуг.
б) Позже, при анализе информации. Предполагается, что данные будут загружены в компьютерную систему, как будет объяснено позже. После загрузки должен быть сгенерирован процесс, который указывает на разницу между стоимостью посещаемых пациентов и соответствующей стоимостью. Таким образом, управление лечащим врачом может быть оценено.
В целом, сравнение между реальной стоимостью и стандартной стоимостью (оцененный протокол) является хорошим показателем клинической эффективности данного пациента; отклонения по сравнению с указанным стандартом в конечном итоге являются отклонениями от протокола.
2,4. Методика расчета - Предлагаемая система затрат
Система затрат, которую мы предлагаем для получения затрат на пациентов и патологию, очень похожа на систему затрат на производственные заказы. Мы начнем с классификации всех затрат по их изменчивости на:
- Затраты, назначаемые пациенту: это переменные затраты, то есть все те, которые могут быть вменены без каких-либо проблем непосредственно пациенту. Это классические примеры: медикаменты, материалы для медицинского применения, проведенные исследования, оплата врачей, которую специально осматривал только пациент. Если нет пациента, эти расходы не существуют. Затраты на использование услуг. Это те расходы, которые существуют, хотя пациент не тот же самый. Это фиксированная стоимость использования части объектов компании. Это наглядные примеры: право на стол (то есть, сколько стоит ввести пациента за операционный блок), размер пенсии (сколько стоит мне в день, чтобы пациент лежал в постели), медицинская консультация (сколько стоит пациент садится с врачом) и т. д.
Графически:
Теоретически затраты, назначаемые пациентам, вменяются непосредственно, как в системе затрат на производственные заказы, в то время как затраты на использование услуг рассчитываются с использованием системы затрат на процесс с использованием метода ABC для распределения затрат. косвенные.
Что касается затрат, назначаемых пациентам, мы будем считать, что пациент является производственным заказом, поэтому все, что потребляется при его лечении, будет назначено его заказу. Эти затраты должны учитываться в момент их возникновения, поэтому необходимо иметь блок ПК в каждом из физических мест, где предоставляется вход.
Например: у нас должен быть компьютер в хирургическом блоке и в каждом вмешательстве вводить то, что каждый пациент провел в системе; еще один - в палатах госпитализации (будь то обычное, промежуточное или интенсивное лечение) и во время пребывания пациента регистрирует расходы, связанные с уходом за пациентом; другой в аптеке, и для регистрации в системе лекарств, которые предоставляются пациенту, и т. д. во всех местах, где проходят лечение пациенты и генерируются переменные затраты.
Важно соблюдать целостность данных, иначе информация не будет надежной для принятия решений.
Для расчета затрат на использование услуг необходимо вести учет затрат. Они могут быть выведены из баланса, но это не рекомендуется, потому что это не обеспечивает безопасность системы. Помните, что эти затраты рассчитываются системой затрат на процессы, поэтому в бухгалтерском учете должны учитываться характеристики, требуемые указанной системой, о которых нам интересно помнить следующее, а именно:
- Определение МВЗ в соответствии с целью получения затрат на товары / услуги. Для рассматриваемого случая примером будет следующий:
Внутри каждого МВЗ есть статьи, которые выражают понятия расходов; например для МВЗ 1.1.1. Субсчета будут: 1.1.1.1. Вознаграждение 1.1.1.2. Социальные расходы 1.1.1.3. Лекарственные препараты 1.1.1.4. Материал для медицинского использования….
- Распределение затрат. Приведите все расходы на услуги медицинской и немедицинской поддержки к конечным услугам, используя методологию расчета стоимости ABC. После получения общих затрат получается коэффициент для производства каждой услуги (указанный в 2.1.) средние удельные затраты на Затраты на использование услуг.
Стоит уточнить, что:
а) расходы, назначаемые пациентам или переменные затраты, не включены в эту процедуру. Хотя эти затраты должны быть учтены в бухгалтерском учете, они не должны включаться в предыдущий расчет, поскольку по своей природе (как мы объяснили выше) они непосредственно относятся к пациенту. Чтобы это не повлияло на предыдущую процедуру, переменные затраты должны регистрироваться в разных учетных счетах, хотя они должны находиться в соответствующем МВЗ. Например, предположим, что на рисунке 5 представлен аналитический отчет из учета в МВЗ 1.1.2. - госпитализация CTI за период с 01.03.2005 по 30.09.2005, и что учетные записи были теми, которые указаны в столбце концепции. Стоимость за использование услуг CTI или пенсии CTI будет составлять 46,9 долларов в день / занятое место.Смотрите, что переменные затраты не включены в этот расчет, только постоянные затраты.
б) Расчетный период должен отражать реальность. Хотя его можно тестировать ежемесячно, для расчета репрезентативных затрат необходимо использовать период, в котором устраняются временные колебания. Лично мы считаем, что любой период, превышающий три месяца между мартом и сентябрем каждого года, свидетельствует о реальности.
2.5. Управленческие отчеты
Отчет, который должен быть получен из информационной системы, должен иметь следующую структуру, показанную на рисунке 10.
Другая информация, которую система должна предоставить, как мы указывали в предыдущих работах (Montico, Velarde, 2003), будет:
а) Расходы, возникающие при уходе за любым пациентом в течение желаемого периода.
б) Затраты на пациента классифицируются по патологии, по возрасту и по обоим показателям. Очевидно, в те периоды, которые вы хотите.
c) То же b), но также классифицированы по различным секторам IAMC (госпитализация для интенсивной терапии, промежуточная помощь, обычная помощь, консультации, неотложная помощь и т. д.).
г) Показать переменные затраты для любой модальности а), б) или в).
e) Показать фиксированные расходы за использование услуг учреждения.
е) Показать стоимость определенного определенного взаимного продукта.
3. Процессы помощи. Ваши расходы и управление компанией.
3.1. Определение и организация компании по процессам
До сих пор мы говорили о системе затрат, которая представляется наиболее подходящей для применения в этих компаниях, поскольку она показывает в цифрах самую чистую суть их деятельности: предоставление пациенту и в соответствии с его болезнью наилучшего медицинского лечения для его лечения.
Эта система, как и компании, организована таким образом, что пациент в соответствии со своей патологией потребляет определенные продукты / услуги, например, пациент, который подвергается специализированной операции, потребляет следующие продукты, а именно:
Хирургическое вмешательство (таблица справа: одна)
Госпитализация в отделении интенсивной терапии (дни / кровать CTI: 8)
Обычная госпитализация (дни / кровать Обычная комната: 2)
Другими словами, ему сделают операцию, он проведет 8 дней в CTI и 2 дня в обычной или обычной госпитализации. Это означает, что:
а) с точки зрения системы: мы берем затраты, назначаемые пациентам (переменные), и затраты на использование услуг («фиксированные») для каждого продукта / услуги, с которых возникла эта помощь, и мы получим стоимость этого пациента, который будет представлен к соответствующему анализу; и
б) с точки зрения бизнеса: организация организована как в архитектурном, так и в иерархическом отношении, так что каждый продукт будет представлен в различных областях и будет контролироваться соответствующим персоналом.
Поэтому, как только пациент входит в компанию, он проходит через несколько специализированных рук: врач, который его обслуживает, врач, отвечающий за CTI, который будет его контролировать, выпускники медсестер, отвечающие за выполнение медицинских заказов, и лечащий врач (который обычно будет невролог, который оперировал его). Графически:
Как мы видим, в целом, медицинские компании, как правило, создают горизонтальную организацию по «архитектурной» модели, то есть точно так же, как больница организована по этажам, в которых в обычных помещениях сосуществуют отделения интенсивной терапии (CTI), Хирургический блок и т. Д., Организационная структура имеет тенденцию ассимилироваться с этой концепцией, и поэтому есть руководитель отделения интенсивной терапии (CTI), руководитель хирургического блока, человек, отвечающий за обычную госпитализацию или санаторий и т. Д., И так далее. последовательно формируется организационная структура; очень простой пример:
И если мы рассмотрим, какие продукты / услуги мы определили с самого начала работы, мы увидим, что они также имеют сходство: B. Хирургическое вмешательство, Санаторий - Госпитализация, Неотложная помощь - Неотложная консультация и т. Д.
Но если мы вернемся к примеру пациента со специализированной операцией, мы поймем, что он не потреблял ни одного продукта / услуги, а потреблял как минимум три: вмешательство и госпитализация (CTI и обычные). И то же самое касается всех пациентов, практически никто не потребляет один продукт, а несколько.
В начале работы мы сказали, что человек идет в медицинскую компанию, чтобы потреблять любой из продуктов / услуг (консультации, госпитализация, операции и т. Д.). Хотя это и правда, это наполовину правда, потому что на самом деле пациент хочет, чтобы его лечил врач, а лечащий врач потреблял эти продукты / услуги.
Это связано с тем, что патологии пациентов решаются с помощью медицинского процесса или процесса здравоохранения, в котором используются различные продукты / услуги этих компаний, в связи с тем, что классификация продуктов определяется одними и теми же процессами. Давайте уточним.
Процесс лечения может быть определен как набор последовательных фаз или действий, которые имеют тенденцию сохранять или улучшать клиническую ситуацию пациента.
Может быть столько процессов, сколько компания хочет определить, например, урологические, педиатрические, неврологические, гинекологические, травматологические процессы и т. Д., Где проводится лечение каждой связанной патологии, то есть урологические процессы будут лечить урологические патологии, Неврологические патологии будут лечиться при неврологических процессах и так далее.
В свою очередь, для клинического лечения каждой патологии лечащий врач (ы) используют набор продуктов / услуг (вмешательства, госпитализации, консультации и т. Д.).
Следующий график больницы Альто Гвадалквивир иллюстрирует вышесказанное, здесь были определены следующие продукты / услуги: госпитализация (госпитализация), аптека, биотехнология и хирургический блок, а процессы здравоохранения, которые потребляют каждый из этих продуктов / услуг, являются которые определены вертикально:
В случае с примером, который мы ранее обрабатывали, это будет:
Поэтому мы считаем, что структура компании должна в действительности иметь более всестороннюю концепцию всей деятельности, связанной с пациентом, которая в целом проходит через различные подразделения организации в «процессе» курса их лечения. Таким образом, мы должны перейти от структуры только по отделам организации к структуре по процессам, устанавливая различные процессы и распределяя ответственность за каждый из них.
Таким образом, с иерархической точки зрения и в качестве примера, организационная структура будет определена следующим образом, а именно:
Это может быть применено помимо того факта, что архитектурная структура компании продолжает организовываться таким же образом, и хотя могут быть и вторичные менеджеры секторов и / или отделов, но важно, чтобы управление осуществлялось процессами.
3.2. Затраты на пациента и патологию в управлении процессом
Что касается расчета затрат на здравоохранение, то нет существенных изменений в методологии, изложенной в разделе 2 для затрат на пациента и патологию, поскольку затраты продолжают регистрироваться в соответствии с этим способом, при этом пациент является минимальной единицей регистрации.
Наиболее важное изменение дается путем расчета структурных затрат или затрат на использование услуг (постоянных затрат), поскольку они должны отражать частоту процесса. Например, до того, как мы рассчитали стоимость консультации в поликлинике, теперь нам нужно будет рассчитать стоимость консультации для каждого процесса: урологической консультации, консультации по травматологии и т. Д. Давайте рассмотрим изменения по типам затрат более подробно.
Назначаемые расходы для пациентов. Эти затраты (переменные затраты) не меняются, так как они продолжают назначаться пациенту. Это пациент в соответствии с его патологией, которая классифицируется в каждом процессе здравоохранения, и затраты «следуют» за пациентом, где бы он ни находился.
Затраты на использование услуг. Мы уже объяснили, что было бы целесообразно вести учет затрат и рассчитывать эти затраты в начальной точке, чтобы обеспечить целостность и, следовательно, достоверность информации.
Раздел 2 (диаграмма 9) показывает пример плана счетов, который следует использовать, когда мы хотим рассчитать эти затраты для тех продуктов / услуг, которые мы определили. Если мы сейчас скажем, что продукты в некотором роде являются процессами ухода, ситуация на уровне бухгалтерского учета не сильно изменится.
У нас есть два варианта учета. Одним из них является определение других центров затрат на окончательное обслуживание, которые напрямую отражают процессы ухода, например:
И второй вариант заключается в том, чтобы сохранить те же центры затрат, которые показаны на рисунке 9, но внутри каждого из них сделать подклассификацию по процессам, например:
Любой из вариантов действителен. По нашему мнению, второе является наиболее рекомендуемым, но только из-за практичности в работе, потому что: а) у тех, кто уже определил центры затрат, изменения меньше, потому что им нужно только добавить подцены затрат; б) информационные системы, на которых ведется учет для операций записи, не сильно изменятся; и c) потому что, несмотря на изменение концепции управления, мы по-прежнему можем получать информацию по департаментам, как и раньше.
Распределение затрат на услуги медицинской и немедицинской поддержки останется прежним, и расчет удельных затрат на использование услуг будет осуществляться таким же образом: общие затраты / производство; единственное, что изменится, будет только то, что теперь мы получим затраты на использование услуг процессами, если раньше мы получали эту стоимость за консультацию, то сейчас она будет, например, за урологическую консультацию.
Существуют прямые затраты, которые нельзя отнести к каждому подцентру затрат, вместо этого нужно будет найти какой-то способ их распределения, но проблем не будет слишком много. Например, в случае оплаты труда немедицинского персонала.
Раньше, когда мы рассчитывали стоимость консультации в целом, мы имели в качестве затрат вознаграждение техников и нетехников (будь то медсестер или сотрудников архивов, которые управляют медицинскими записями), теперь мы будем рассчитывать консультации по процессам, это будет сложнее вменять персоналу не медицинские, потому что они обычно используются для обслуживания различных процессов, поэтому необходимо будет распределить этот труд по затратам на процесс, используя некоторые критерии; в этом конкретном случае они будут распределяться по количеству запросов каждого процесса.
3.3. Вывод: управление процессом.
Мы считаем, что преимуществом всего вышеперечисленного является не только система затрат, которую мы, бухгалтеры, можем предложить, но и радикальные изменения в управлении компанией путем внедрения видения процессов здравоохранения. Ключ администрации заключается не только в получении затрат, но и в том, что они отражают реальность компании и что с ее помощью мы можем эффективно и результативно управлять ею.
Эта модель управления позволяет установить зоны ответственности, которые контролируют, контролируют и планируют деятельность, осуществляемую Больницей посредством различных процессов здравоохранения.
Разные менеджеры каждого процесса имеют комплексное видение этого и в свою очередь могут установить жесткий контроль над каждым видом деятельности в процессе.
Мы понимаем, что контроль каждого действия и связанных с ним задач обеспечивает достижение целей или раннее обнаружение отклонений, если это происходит.
Фундаментальная концепция состоит в том, чтобы установить заранее разработанные процессы с четким определением видов деятельности, которые имеют контрольные параметры, чтобы установить сроки соблюдения и показатели качества на каждом этапе.
Эта философия позволяет сочетать концепции производственного процесса с процессами ухода и применять все механизмы контроля качества.
В свою очередь, различные процессы можно сгруппировать по «макропроцессам», отыскивая среди них общие элементы и устанавливая «координаторы» по макропроцессам, которые будут контролировать все процессы и отчитываться перед Главным управлением больницы.
Как мы видим, традиционное видение руководителей служб, менеджеров процессов и координаторов макропроцессов радикально изменилось.
Такое видение технологических линий широко применяется в различных промышленных и коммерческих сферах деятельности, поэтому в фармацевтической промышленности создается подразделение организации по различным производственным линиям, фармацевтике, диагностике, биотехнологии и т. Д., Которые могут быть ассимилированы. к макропроцессам с управленческими менеджерами для каждого направления деятельности.
Предыдущая точка зрения позволяет управлять Больницей с большей эффективностью, поскольку они не являются независимыми единицами, которым расходы распределяются независимо, а наоборот, они являются единицами, которые зависят друг от друга, поскольку они связаны в одном и том же процессе. То, что делает блок n-1, повлияет на стоимость блока n.
Список литературы Библиография
Хименес, Карлос и сотрудники. 2000. Расходы для предпринимателей. Macchi издания.
Хименес, Карлос и сотрудники. 2001. Управление и затраты - увеличение прибыли, постоянное улучшение. Macchi издания.
Каплан, Монтико, Веларде. 2005. Расходы в учреждениях здравоохранения. II МЕРКОСУР Стоит Конгресс.
Монтико, Веларде. 2003. Предложение по стоимости для учреждений коллективной медицинской помощи: расходы на пациента и патология. VIII съезд Международного института затрат.
Веларде, Теста, Антунес. 2001. Системы затрат и их связь с принятием решений в учреждениях коллективной медицинской помощи. Монографическая исследовательская работа.
