Некоторое время назад на этом же сайте мы писали о новых организационных формах и управлении человеческими ресурсами между ценностями бытия и обладания, намекая на необходимость радикальных и революционных изменений в организациях.
Мы сказали "… что НФО должны быть идентифицированы в нашем обществе способами, которые выходят за рамки технического содержания рабочего процесса, выходят за рамки внедрения таких или более, чем изменения, преобразования, улучшения, средства контроля или системы управления, и что эти технические элементы, помимо того, что они продуманы, разработаны и применяются в тесной взаимосвязи и взаимозависимости с социальными и психологическими элементами людей и групп, их потребностями и интересами, также должны быть подчинены социальному смыслу предложений ». (Alhama, 2006).
Нет другого способа осуществить технические изменения и преодолеть противоречия между конкретными индивидуальными интересами и общими интересами, в которых устанавливаются отношения «взаимозависимости индивидов, между которыми работа кажется разделенной». Но технические элементы не только продолжают отделяться от социальных, но изменения самих технических элементов часто не имеют внутренней сплоченности.
технико-изменение-процессы только или с чем-то, болееЭто то, к чему мы хотим обратиться, и наиболее наглядным примером сегодня является то, что происходит на практике с процессами и процессным подходом, как форма интеграции, превосходящая традиционные организационные и организационные подходы и модели.
Прежде всего, и то, что мы считаем наиболее важным, то, что мы всегда предупреждаем и почти всегда, или не понимаем, или понимаем и обходим, или применяем только частично, - это подчеркиваем это с применением процессов как способа интеграция за пределы традиционного рабочего места, вся Организация заинтересована; не только для функции, области или деятельности, но и для всех функций, формы групп и взаимосвязей, которые устанавливаются, одним словом, руководство и управление Организацией.
«Таким образом, речь идет о достижении форм, которые вносят радикальные изменения как в структуру производства или услуг, как в структуру контроля и координации, так и в организационную структуру, с изменениями в традиционных ролях ответственности и авторитета« лидеров »и «Режиссер»; это как сказать, в социальной структуре организации, с самым широким совместным участием, принятием решений людьми и личным развитием »(Alhama, 2006).
Возможно, когда недостатки, недостатки и гибриды становятся более заметными сегодня, это в случае так называемых организаций знаний, которые часто идентифицируют себя только с технологическими достижениями в области информационных технологий и телекоммуникаций, и это при применении подхода к сожалению, процессы основаны больше, чем вы думаете, на традиционных формах организации и управления процессами и людьми, но на массе жестких технологий; даже с результатами, иногда превосходящими экономическую и производительную, что также служит аргументом для того, чтобы не менять все, что должно быть изменено, и не представляя, что результаты могут быть намного выше. И не представляя, что эти производительные и экономические результаты приносят контрпродуктивные социальные и психологические результаты,очень стрессовый для людей, которые в конечном итоге не работают и не функционируют для Организации.
Принимая во внимание вышесказанное, не подразумевается, что если стандарт ISO 9000 описывает основы систем управления качеством и определяет терминологию для систем управления качеством; если процесс определен как «набор взаимосвязанных или взаимодействующих действий, которые преобразуют входные элементы в результаты…»; Если процессный подход более эффективно и рационально соотносит ресурсы, технологии и людей, то все это не способствует повышению эффективности и результативности организации.
И почему это?
Просто потому, что систематическая идентификация и управление процессами, используемыми в организации, и, в частности, взаимодействие между такими процессами, известное как «процессный подход», остается в том, что при подготовке и представлении документации и процедур, и когда он уходит от этого, он не может добиться и не может способствовать необходимым изменениям в структуре организации, понимаемой как сеть отношений и групп, с реальными изменениями в направлении и ее функциях.
Для текущей организации, чтобы функционировать динамически, интегрированным, эффективным и действенным образом, и для организации или любой ее части в целом, чтобы ответить, что подразумевает, что каждая структурная часть содержит сущность глобальной организации, Он рекомендует идентифицировать и управлять многими видами деятельности, которые фрагментированы, взаимосвязанным способом. Конечно, это подразумевает большую и более широкую общую и техническую подготовку и навыки.
Хотя это и не является целью данной статьи, мы должны помнить, что: «Рынки труда в латиноамериканском регионе подвержены глубоким процессам реструктуризации, и существуют тенденции к большей гетерогенности и поляризации. Исследования на совокупном уровне выявили некоторую динамику, которая дает ориентиры для этих тенденций; но многие аспекты таких «процессов» все еще недостаточно понятны по своему характеру и объему ».
«В центре этих процессов находятся изменения в характеристиках спроса на рабочую силу, вызванные технологическими и организационными изменениями», которые вызывают как повышение квалификации («повышение квалификации») рабочей силы, хотя и «только» в «Ограниченная доля профессий» - например, их сокращение («начисление взносов»); с тем эффектом, что «неравенство в сфере труда имеет тенденцию к углублению» (Raithelhuber, A. and Weller, J., 2005).
При этом мы помним условия, в которых латиноамериканская экономика сталкивается с созданием рабочих мест по количеству и качеству, с исторически высоким уровнем безработицы, а также с ростом компьютеризации и устойчивой нестабильностью условий труда.
И поэтому им приходится реагировать на технические и организационные изменения, которые становятся все более требовательными с точки зрения:
- Большая взаимозависимость между действиями и функциями, которая требует персонала с более высоким уровнем навыков и отношений. Кадровая политика и действия, которые отдают предпочтение вкладу работников, всех работников, что, в свою очередь, подразумевает многоцелевые задачи, гибкого и взаимозаменяемого контента, который должен обязательно основываться на обучении по компетенциям и вознаграждении по компетенциям. Кадровая политика, которая консолидирует трудовые отношения, поддерживается за счет расширения социальной базы управления организацией. Повышение производительности, Повышение эффективности сначала становится технической деятельностью, над которой нужно работать с социальной точки зрения и с работниками, которые лучше всех знают процессы.
Это усложняется изо дня в день, поскольку деятельность предъявляет повышенные требования к работе, на которую традиционный функциональный подход, который осуществляется фрагментарно и разрозненно, не отвечает. Это также подразумевает радикальные изменения в управлении и направлении деятельности не только на уровне конкретных процессов, но и на уровне всей глобальной организации, которая, в свою очередь, должна перенаправить и интегрировать с помощью процессов.
Если процесс представляет собой набор взаимосвязанных действий, которые взаимодействуют, наиболее важной концепцией является ИНТЕГРАЦИЯ, а не традиционная интеграция на уровне каждой работы, а скорее взаимосвязь и взаимодействие между различными работами и видами деятельности. Он еще не достиг уровня интеграции рабочих систем, но, очевидно, подразумевает более детальную интеграцию, чем традиционная интеграция на индивидуальном уровне работы.
Если применение процессов в организации дает вам преимущество постоянного контроля над связями между функциональными действиями, которые организованы процессами, так что взаимосвязи и взаимодействия между ними приобретают максимальную важность, очевидно, что контроль не может быть продолжайте носить таким же традиционным способом.
И это имеет новые последствия для управления процессами и всей организацией, управление "из" старшего руководства "действительно терпит неудачу, и средства управления, которые так волнуют всех, должны начинаться с самоконтроля, чтобы что требует превосходного понимания и подготовки работников, что позволяет непрерывно совершенствоваться, чтобы действительно привести к инновациям.
Управление изменениями, которое становится все более важным с каждым днем, все в большей степени основывается на обучении, участии, способности к обязательствам и практическом опыте, что приводит к коллективному взаимодействию. И каждое из этих понятий основано на понятиях социального измерения.
начало
Среди принципов, которые регулируют применение управления процессами, выделяются следующие:
- Удовлетворенность заинтересованных сторон, которая требует информации о восприятии сторон и оценке доступной информации. Вопрос о потребностях сторон в широком смысле слова наличия и существования для первоначального импульса и для консолидации является фундаментальным. Применение подхода на всех уровнях, включая лидерство, от (до) основа. Твердая приверженность Совета директоров. Вертикальная и горизонтальная коммуникация, эффективная и беспрепятственная. Последовательность в достижении целей и общее видение организации всеми работниками. Все работники участвуют в определении целей и консолидация целей, позволяющая привести стратегию в соответствие с оперативной частью. Это принцип, который говорит,но это редко выполняется вне формального.
Процессный подход подразумевает, что предприятие должно получать положительные результаты в своей эффективности и результативности. Для обеспечения результатов крайне важно генерировать и устанавливать процессы с механизмами контроля и обратной связи, которые позволяют заранее исправлять возможные отклонения.
Чтобы набор связанных действий привел к определенному результату, необходимо определить и контролировать процесс, частью которого они являются. Важность управления и контроля процесса заключается в том, что невозможно непосредственно воздействовать на результаты, поскольку процесс ведет к ним.
Внедрение управления процессами было признано одним из наиболее эффективных инструментов улучшения управления для всех типов организаций.
Для этого руководство должно предоставить предприятию гибкую структуру с наивысшей степенью координации, которая позволяет ему выполнять миссию и установленное видение.
Результаты процесса должны иметь добавленную стоимость по отношению к входным данным и могут непосредственно представлять собой входные элементы следующего процесса, как показано на следующем графике:
Следующий рисунок иллюстрирует модель ISO 9001 системы управления качеством на основе процессов и отражает интеграцию четырех основных компонентов стандарта ISO 9001, которые, в свою очередь, могут рассматриваться в качестве основ процессного подхода, а именно:
- Менеджмент Ответственность Управление ресурсами Реализация продукта или предоставление услуг Измерение, анализ и улучшение.
Это позволяет демонстрировать с помощью циклов вертикальную и горизонтальную интеграцию процессов, но если это понимается и рассматривается только как техническая задача, из процедур, которым необходимо следовать, без изменений в кадровой политике и работе, это не будет достигает консолидации, а зачастую и не на начальном этапе.
Процессы в сущности
Чтобы принять процессный подход, организация должна подробно идентифицировать каждое из действий, которые она выполняет.
Графическое, упорядоченное и последовательное представление всех действий или групп действий называется картой процесса. Он служит для того, чтобы иметь четкое представление о действиях, которые повышают ценность продукта / услуги, полученной в результате этого процесса. Вся организация должна вмешиваться в его подготовку через многопрофильную команду с присутствием специалистов и знающих работников различных процессов.
Важной особенностью процессов, которая проявляется на карте, является то, что действия не могут быть упорядочены только по иерархии или ограничены отделами или функциональными областями.
Существуют процессы, которые пересекают организационную структуру организации с ожидаемыми результатами без строгого соблюдения традиционных функциональных отношений.
Деятельность организации, как правило, горизонтальна и затрагивает различные области или функции, как показано на следующем графике. Эта «горизонтальная» концепция (деятельность или процессы) противоположна традиционной «вертикальной» концепции организации (отделы или функции). Это не означает, что процессы заменяют или отменяют функции, а скорее, что существует тесная координация . Но такая координация возможна только в том случае, если вертикальное соотношение направлений позволяет развивать горизонтальные отношения.
Если управление процессами состоит из предоставления субъекту динамической горизонтальной структуры, следования кросс-функциональным процессам и четкого видения точной ориентации на клиента, это понимание и совместная работа по вертикально-горизонтальным отношениям очень важны, что подразумевает Конечно, отношения власти и власти отличаются от традиционных.
Процессы должны быть четко определены и задокументированы, с указанием обязанностей каждого участника, и должны иметь ответственное лицо и назначенную группу людей.
В этом контексте и только принимая эти принципы, человек, отвечающий за Процесс, становится основополагающим. Это лицо, которое помимо того, что занимает определенную ответственность в организации, и кто может или не может быть функциональным руководителем области или одной из областей, интегрированных в процесс, отвечает за анализ процесса, его улучшение, оценку и, особенно, получение его цели.
Ответственное лицо принимает на себя общую ответственность за управление процессом и его постоянное улучшение. Следовательно, у вас должны быть достаточные полномочия для внесения изменений в процесс, которые он или группа по улучшению процесса сочтут целесообразными.
За более чем два десятилетия процессы организации были сгруппированы в три типа, что фактически устанавливает не только приоритеты, но и концепцию организации, которая преодолевается, если вы действительно хотите добиться полной интеграции, " все »организации, системное видение, на шаг выше процессов, но это подразумевает их.
Затем следует задать вопрос, является ли группировка, которая следует, все еще действительна, особенно если вы хотите придать HR новый и более высокий аспект. или так называемый человеческий капитал.
Ключевые процессы.
Это процессы, которые имеют прямой контакт с клиентом (операционные процессы, необходимые для реализации продукта / услуги, от которых клиент будет воспринимать и оценивать качество: маркетинг, планирование услуг, предоставление услуг, доставка, выставление счетов,…).
Стратегические процессы.
Это процессы, отвечающие за анализ потребностей и условий.
Вспомогательные процессы.
Они являются процессами, отвечающими за обеспечение предприятия всеми необходимыми ресурсами с точки зрения людей, оборудования и сырья, для создания желаемой добавленной стоимости (бухгалтерский учет, закупки, начисление заработной платы, информационные системы,…). В этом смысле необходимо подчеркнуть, как в последние годы HR рассматривался как часть стратегических процессов.
Следующие шаги для принятия процессного подхода:
- Создайте рабочую группу с соответствующей подготовкой и проанализируйте основные цели и действия организации. Этот шаг выходит за рамки сбора группы работников и объявления ее командой. Идентификация процессов, их классификация и подготовка карты процессов. Определение ключевых факторов для объекта. Разработка блок-схемы каждого процесса. Создание панели индикаторов Каждый процесс Запустите цикл контроля и улучшения на основе показателей, связанных с ключевыми факторами.
Когда, несмотря на правильное выполнение действий, определенных для процесса, возникают проблемы (жалобы получателей, растрата ресурсов и т. Д.) Или обнаруживается, что процесс не адаптируется к потребностям клиента (необходимо реструктурировать процесс), необходимо применять цикл улучшения.
Действие по улучшению - это любое действие, предназначенное для изменения способа развития процесса. Эти улучшения должны быть отражены в улучшении показателей процесса. Процесс может быть улучшен посредством творческого вклада, воображения и критического чувства. Эта категория включает, например:
- упрощать и устранять бюрократию (упрощать язык, устранять дублирование,…), - стандартизировать способ осуществления деятельности, - повысить эффективность использования ресурсов, - сократить время цикла, - анализ стоимости и альянсы (с поставщиками,…).
Непрерывное улучшение - это структурированный процесс, в котором участвуют все работники организации, чтобы постепенно повысить качество, конкурентоспособность и производительность, повысить ценность для клиента и повысить эффективность использования ресурсов. лоно меняющейся среды. Такой подход требует достаточной и необходимой автономии.
Некоторые из преимуществ, полученных от адекватного улучшения процесса:
- Сокращаются ресурсы (материальные, финансовые, кадровые), повышается эффективность. Сокращается время, повышается производительность. Ошибки уменьшаются, помогая их предотвращать. Повышается уровень координации между действиями. Предлагается командная работа. Систематическое видение деятельность предприятия.
Улучшение процесса превосходит фрагментарное улучшение деятельности в соответствии с функциями, потому что:
- Обзор деятельности субъекта и систематический анализ действий не позволяют никому остаться без улучшения, что позволяет оценить «добавленную стоимость» каждого вида деятельности субъекта и, следовательно, проще попытаться исключить действия без «добавленной стоимости» и найти способ увеличить ее во всех действиях, которые уже имеют ее, что улучшает «общее качество» во всех видах деятельности субъекта. Поскольку качество определяется клиентом, внутренним и внешним, и концентрация в нем максимальна, это улучшение помогает намеченному качеству, совпадающему со многими из целей обоих, улучшает отношения и коммуникацию. Это не происходит самопроизвольно, но факт работы с процессами уже подразумевает определенное изменение менталитета, стремящегося быть более активным, более совместным,Поскольку вы должны думать о целом, команда, а не каждый элемент, который обеспечивает новое социальное измерение для тех, кто работает. Все эти изменения вызывают улучшение общения и отношений между работниками.
Командная работа
Необходимо развивать командную работу и культуру, основанную на обучении работников, ответственности, доверии и приверженности. Должны быть созданы команды, способные управлять и улучшать процессы, в которые они вмешиваются.
Когда руководство действительно берет на себя руководство процессом управления и становится движущей силой процесса непрерывного улучшения в вашей организации, оно должно делать это с участием всего персонала.
Необходимо, чтобы каждый работник точно знал, что от него ожидается и как будет оцениваться его вклад в достижение целей организации.
Рабочие фактически являются частью управления процессом, поэтому они являются частью разработки стратегий.
Менеджмент должен уметь мотивировать и узнавать своих работников. Распознавание означает поддержание постоянного общения, основанного на достаточной и необходимой информации, и информирование их о том, что субъект ценит и ценит их работу и усилия.
Командная работа необходима для разработки процессов и постоянного улучшения. Для этого он может быть основан на следующей схеме предложения Системы измерения и повышения производительности (Simapro), разработанной Мертенсом Л. (2006), которая годами развивалась в регионе:
Все элементы присутствуют, чтобы поддержать изменения со стороны человека и коллектива, и установить интеграцию на уровне процесса, но с четким пониманием того, что это значит; Во-первых, большее чувство ответственности.
Чтобы закончить, необходимо указать и спросить себя:
Когда будет понятно, каково взаимодействие рабочей среды и воспринимаемой реальности вместе с содержанием работы и организационными условиями, с потребностями, ожиданиями и стремлениями относительно реальности, с мотивациями и ценностями, с личными условиями и удовлетворенности жизнью и работой, что может привести к внедрению новых, более совершенных и более сложных способов работы и организации, а также управления и контроля, таких как процессы и системы?
Когда следует понимать, что техникам и технологиям, а также более высоким уровням интеграции или устойчивому росту производительности и эффективности для достижения длительного успеха должно предшествовать и всегда сопровождаться социально-человеческое обращение? в организационном плане или преодоление отчуждения социально-экономических отношений, в политическом и экономическом плане?
Из проведенных проверок, особенно для неквалифицированных людей, но даже для квалифицированных людей, но без необходимой и достаточной подготовки, не очевидно, что эволюция или скачок к другим уровням интеграции, помимо традиционной работы, такой как процессы и системы управления, глобальная организация, меняют не только цели, но и обязанности и содержание, потому что меняется контекст.
Речь идет уже не о мелких частях, а о более крупных частях или целом, которые представляют Глобальную организацию. Уровень уже не индивидуальный, а групповой. И проявления, и последствия, и взаимоотношения имеют, прежде всего, реляционный и структурный тип. Следовательно, социальное и личностное значение приобретают первостепенное значение перед техническим; и процессы не просто технологические и технические изменения.
Библиография
- Alhama, BR Алонсо, AF и Мартинес, NT (2005): социальное измерение компании. Суть новых организационных форм. Издательство социальных наук, Гавана, Алхама, Б.Р. Алонсо, А.Ф. и Мартинес, NT (2004): Новые организационные формы, IEIT, Гавана, Катценбах, Р.Дж. и Смит, К.Д. (1993): дисциплина команд. Harvard Business Review. Оламенди, Дж.: Confianza, www.estoesmarketing.com Ромеро, А. (2006): Почему вам нужно знать технику анализа процесса. www.tablero.decorando.comMertens, L. (2006): «Симапро: инструмент для управления знаниями и конкурентоспособности бизнеса», Доклад на Национальной конференции по производительности, Infotep-ILO-Cinterfor, Sto. Воскресенье.
