Управление процессами для удовлетворения потребителей услуг

Резюме

Управление процессами и, в частности, их совершенствование - это фундаментальный элемент, гарантирующий успех бизнеса сегодня, с различными методологическими критериями, которые помогут организации достичь ее. Настоящая работа была разработана с целью обмена элементами, которые способствуют повышению удовлетворенности пользователей от внедрения управления процессами. В исследовании проводится подробное библиографическое изучение предмета удовлетворенности клиентов и управления процессами.

Введение

В последнее десятилетие наблюдается общий рост интереса к качеству как в промышленных организациях, так и в сервисных организациях. Этот интерес отражается в растущем участии научного сообщества в исследовании проблем качества, в широком внедрении методов качества, таких как системы общего управления качеством и создание команд. качества и программ обслуживания клиентов среди других. В целом можно констатировать, что основной целью, преследуемой этим интересом к качеству, является удовлетворение потребностей клиентов и эффективность в достижении этого удовлетворения (адекватное использование организационных ресурсов) для поддержания или повышения конкурентоспособности бизнеса.

Организационные выгоды, получаемые от поставки качественных продуктов (потребительских товаров и услуг), являются допущением, на котором отстаиваются большие экономические и человеческие усилия, направленные на его достижение. Существует широкий консенсус относительно преимуществ бизнес-политики, ориентированной на качество. Его влияние на поддержание или увеличение доли рынка и лояльность клиентов к бренду или продукту обычно подчеркивается (Johns, 1996, p.9).

Управление качеством взаимосвязано с контролем затрат, уровнем выгод и прямой рекламой между клиентами (Buttle, 1996).

Сервисные компании имеют большое значение в местной и региональной экономике, становясь определяющим третичным сектором в экономической структуре любой страны, особенно в тех обнищавших или развивающихся странах, как страны южноамериканского региона, где они производят большие объемы. Официальная занятость и ее разнообразие, массовость и воздействие на общество, ее правильная ориентация на потребности и требования потребителей является необходимостью.

Из-за вышеупомянутых элементов общая цель этой работы определяется как совместное использование элементов, которые способствуют повышению удовлетворенности пользователей от внедрения управления процессами.

развитие

Часто говорят о необходимости ориентировать компании на клиентов, а не на продукты. В случае санитарных сооружений эта ориентация направлена ​​на обслуживание, продвижение деятельности и новых услуг с целью поддержания объекта в рабочем состоянии и поддержания хорошего уровня снабжения. Это важно, но процесс должен учитывать фигуру клиента и, соответственно, его потребности, потому что, если клиент заинтересован в компании, с помощью информации, которую мы предлагаем, мы прежде всего даем «обещание ценности» »Что мы должны выполнить (Perea, 2014).

В этом смысле мы должны помнить, что существует множество маркетинговых стратегий, которые в полной мере применимы к исследуемой компании, если приоритет отдается критерию, заключающемуся в том, что с помощью предоставляемых услуг клиенты стремятся улучшить свое состояние здоровья.

Стратегический маркетинг стремится узнать, каковы текущие и будущие потребности потребителей, анализирует рынок, оценивает возможность выхода в новые ниши, определяет сегменты, направляет бизнес в возможных возможностях, предлагаемых окружающей средой, и повышает ценность продукта. или услуга для достижения компенсации цены. Компания должна проводить непрерывный анализ переменных, которые вмешиваются в рынок, чтобы сформулировать необходимые стратегии с учетом своих ресурсов и способности предложить конкурентное преимущество.

1.1 Характер услуг маркетинга.

Для лучшего понимания природы маркетинга услуг необходимо проанализировать услуги вместе с их определением и характеристиками. Услуга в соответствии с Hernández-Bravo (2014) определяется как все идентифицируемые и нематериальные виды деятельности, которые являются основным объектом операции, предназначенной для удовлетворения потребностей потребителей.

С другой стороны, согласно определению García-Muñoz (2003), это может быть определено как любое действие или функция, которую одна сторона может предложить другой, которая является по существу нематериальной и не приводит к какой-либо собственности. Его производство может или не может быть связано с физическим продуктом.

Однако универсально приемлемое определение услуг до сих пор не достигнуто. Тем не менее, автор настоящего исследования считает эти определения обоснованными, сосредоточив свой анализ в основном на их качествах или характеристиках, выходящих за рамки их определения. В качестве основных характеристик выделяются следующие:

• Нематериальность: услуги по существу неосязаемы. Часто невозможно приобрести, почувствовать, увидеть, услышать или понюхать услуги до их покупки. Клиенту может быть дано что-то осязаемое для представления услуги, но в долгосрочной перспективе покупка услуги - это приобретение чего-то нематериального, из вышесказанного следует, что нематериальность является определяющей характеристикой, которая отличает продукты услуг. Часто услуги не могут быть отделены от лица, предлагающего их. Следствием этого является то, что создание или реализация услуги может происходить одновременно с ее потреблением, будь то частичное или полное. Товары производятся, затем продаются и потребляются, а услуги продаются, а затем производятся и, как правило, потребляются одновременно,этот элемент также показывает свою неразделимость. Неоднородность: часто бывает трудно добиться стандартизации производства услуг, поскольку каждая «единица» предоставления услуг может отличаться от других «единиц». Кроме того, нелегко обеспечить одинаковый уровень производства с точки зрения качества. Аналогичным образом, с точки зрения клиентов, также трудно оценить качество до покупки однородным образом. Емкость, не используемая сегодня, не может быть продана завтра, в отличие от того, что происходит с материальными товарами, которые могут быть сохранены. Собственность: нехватка имущества является основным различием между сферой услуг и производством продуктов,потому что клиент может иметь доступ только к определенному сервису. Оплата производится за использование, доступ или аренду определенных элементов. (Гарсия-Муньос, 2003)

Другая характеристика услуги заключается в ее характере, который позволяет определить элементы, которые имеют наибольший вес в услуге, и, таким образом, направлять действия по улучшению. Если услуга ориентирована на людей или имущество людей и какие действия предпринимаются по вышеуказанному. Эти действия могут быть материальными или нематериальными и могут быть ориентированы, как описано ниже (Mediavilla Saldaña, 2008):

• Ориентирован на физических клиентов: требует значительного воздействия одного или нескольких активов на людей. Физическое присутствие клиента необходимо для получения услуги Ориентировано на умы клиентов: в отличие от предыдущего, физическое присутствие не является необходимым, а действия заметно нематериальными. Они больше сосредоточены на умах клиента и поэтому позволяют обойтись без присутствия клиента. Обучение может проходить в физическом учреждении или дистанционно через Интернет, ориентированное на физическое имущество клиентов: для этого требуется не присутствие клиента, а физическое владение клиентом. Например: прачечная. Это требует одежды, но не присутствие клиента, чтобы иметь возможность одолжить его.Ориентирован на нематериальные блага клиентов: прямое участие клиента не обязательно во всех случаях. Примером этого может служить юридическая служба, где клиент делает свой запрос и представляет информацию. Процесс может продолжаться без присутствия или участия клиента. (Мелара, 2013)

С другой стороны, следуя критериям, предложенным Лавлоком (1984), могут существовать другие категории анализа, которые характеризуют действия, которые необходимо предпринять для улучшения услуг с помощью маркетингового подхода:

• Характер сервиса. Различают того, кто или что получает услугу, и имеет ли она видимые последствия. Отношения обслуживания могут быть формальными или неформальными, и это могут быть непрерывные или дискреционные отношения. Услуга может осуществляться индивидуально или коллективно и с разными уровнями адаптации к клиенту. Характер спроса и предложения. Существуют различные типы услуг в зависимости от того, является ли временное колебание спроса высоким или низким, и в зависимости от того, адаптируется ли предложение немедленно или нет, к изменениям спроса. Способ предоставления услуги. Услуга может выполняться в одном или нескольких местах и ​​различать, требует ли она перемещения потребителя или поставщика услуг.

Если услуга рассматривается с маркетинговой точки зрения, как товары, так и услуги предлагают преимущества или удовлетворение; и товары, и услуги являются продуктами.

1.1.1 Стратегии для лучшего управления в маркетинге услуг.

Управление маркетингом услуг предлагает множество возможностей для повышения интереса клиентов к организациям. В различных литературных источниках можно определить стратегии, которые должны быть приняты во внимание любой сервисной компанией, которая намеревается разработать улучшения в своих процессах для повышения удовлетворенности потребителей.Эти стратегии были разработаны на основе характеристик услуг, упомянутых выше. Некоторые из этих стратегий будут обсуждаться ниже:

• Делая услугу материальной: проблема нематериальности услуг должна быть решена путем разработки объектов или товаров, которые их представляют, то есть максимально приблизить их к материальной. Таким образом, это облегчает ассоциацию услуги для потребителя и способствует его большему успеху. Идентифицируйте услугу: для компании важно обеспечить, чтобы предлагаемая услуга была полностью идентифицирована потребителем и чтобы были различия с конкурентами. Для этого существует название или торговая марка услуги, которую компания должна обеспечить, чтобы для клиента было легко различить, запомнить и оценить имя. Название и бренд компании часто совпадают, но мы должны различать эти два понятия. Торговая марка включает название, но также добавляет символы, цвета и слоганы,так что эти элементы передают сообщение, которое предназначено для пользователей. Еще один способ приблизить услугу к потребителю и заставить его идентифицировать ее путем сопоставления известного персонажа с услугой. Фиксирование цены в соответствии с полученным значением: Согласно Santesmases-Maestre (2012), при установке цена услуг с учетом стоимости, которую услуга представляет для клиентов. Эти стратегии основаны на удовлетворенности, взаимоотношениях и эффективности Стратегии, основанные на удовлетворении, направлены на снижение неопределенности для потребителя, либо гарантируя обслуживание, либо возвращая цену, если клиент не удовлетворен. цены основаны на предложении наиболее выгодных цен для клиента,таким образом, что им удается поддерживать долгосрочные отношения с ними. Стратегии эффективности состоят в том, чтобы делиться с клиентом полученными сокращениями затрат с целью предложения ценности для клиента. Проведение перекрестных продаж: концепция перекрестных продаж заключается в предлагать два или более продукта вместе, так что глобальная цена двух вместе будет меньше, чем их цена, если они предлагались отдельно. Чтобы организация могла получить наивысшую прибыльность от перекрестных продаж, она должна соответствовать нескольким требованиям: направлять деятельность организации для удовлетворения потребностей клиентов; иметь квалифицированный и должным образом обученный персонал для успешной перекрестной продажи; поощрять эту деятельность;иметь возможность получать адекватную информацию от клиентов и поддерживать хорошее общение между сотрудниками и клиентами. Использование личного продвижения означает: для этой стратегии важно полагаться на личные продажи и личные средства коммуникации, поскольку личное общение с клиенты - это самый эффективный способ продвижения услуг. Дифференцируйте по качеству обслуживания: организация будет обеспечивать, чтобы предлагаемый ею сервис был более ценным для потребителя, когда ему удается дифференцировать свое качество. Этого трудно достичь, так как это очень субъективная и сложная мера. Поскольку качество обслуживания является многомерным и очень сложным явлением, мы можем упомянуть несколько атрибутов, среди которых мы выделяем: надежность, ловкость, ответственность, компетентность,доступность, вежливость, общение, доверие, безопасность и т. д. Поэтому делается вывод о том, что качество является очень важной целью, которую компании должны достичь, поскольку факт ее неисполнения может означать потерю клиентов компанией, увеличение затрат и уменьшение выгод, вызванных ошибками..Создайте солидный корпоративный имидж: он основан на управлении маркетингом компании по отношению к потребителю, углублении знаний о возможностях и угрозах окружающей среды и сосредоточении внимания на возможностях и слабых сторонах компании. Таким образом, компания стремится дифференцировать себя от конкурентов путем адаптации своих услуг к рыночному спросу. «Индустриализация» услуг: индустриализация услуг может быть достигнута тремя способами:заменяя людей инструментами, которые обеспечивают предоставление услуги; путем замены персонализированных систем обслуживания плановыми и стандартизированными системами; путем объединения оборудования с системами. Сингуляризация услуг: для компании это означает, что компания должна индивидуально и индивидуально адаптировать услуги, которые они предлагают, к потребностям и предпочтениям потребителей, чтобы клиент воспринимал услугу как эксклюзивную для него. (Di Pierri D, 2014)Это означает, что компания адаптирует предлагаемые ими услуги к потребностям и предпочтениям потребителей индивидуальным и индивидуальным образом, чтобы клиент воспринимал эту услугу как эксклюзивную для него. (Di Pierri D, 2014)Это означает, что компания адаптирует предлагаемые ими услуги к потребностям и предпочтениям потребителей индивидуальным и индивидуальным образом, чтобы клиент воспринимал эту услугу как эксклюзивную для него. (Di Pierri D, 2014)

Традиционное управление развилось в направлении полной удовлетворенности и лояльности клиентов, поэтому каждый человек концентрирует свои усилия на поставленной перед ним задаче, пытаясь выполнить ее в соответствии с полученными инструкциями и спецификациями, что заставляет их работать над повышением качества его преимущества.

1.2 Процесс и улучшение качества.

Известно, что процессы компании организованы вокруг одной или нескольких макро-задач, которые должны быть достигнуты с помощью одной или нескольких стратегий. В результате возникают процессы, которые разбиваются на подпроцессы, которые, в свою очередь, состоят из действий и задач. Следовательно, процесс может быть определен как набор действий, которые должны соответствовать следующим характеристикам:

• Имеют ясную цель. Их можно разбить на задачи. У них есть входы и выходы, можно определить клиентов, поставщиков и конечный продукт. Время, ресурсы, менеджеры могут быть определены (Vinajera-Zamora и Marrero-Delgado 2011)

В нескольких статьях, опубликованных разными авторами, включая Rey Reteiro (2007), говорится, что управление процессами - это способ управления всей организацией на основе процессов.

Управление процессами концентрирует внимание на результате процессов, а не на задачах или действиях, поскольку имеется информация о конечном результате, и каждый член организации знает, как отдельная работа вносит вклад в общий процесс; что означает ответственность за весь процесс, а не за вашу личную задачу.

Основной целью Process Management является повышение результатов компании путем достижения более высокого уровня удовлетворенности клиентов, а также повышения производительности за счет:

• Сокращение ненужных внутренних затрат (действия без добавленной стоимости). Сокращение сроков доставки (сокращение времени цикла). Повышение качества и ценности, воспринимаемой клиентами, чтобы поставщику было приятно работать. Включите дополнительные действия сервис, низкая стоимость, ценность которой легко воспринимается заказчиком.

Компании, как только они управляют своими процессами, могут делать это на основе двух основных подходов: по функциям и по процессам. Выбор делает различия с учетом характеристик обоих типов управления, которые изложены ниже, так как важно понять их, прежде чем проводить анализ и улучшение какого-либо конкретного процесса.

Таблица 1. Различия между организацией по процессам и традиционной функциональной.

Аспект для сравнения	Управление по функциям	Управление процессом
организация	По специализированным отделам	Естественными процессами
Критерии измерения	Производительность и соответствие производительности	Конкурентоспособность и стремление к результатам
Цель работы	Как улучшить задачу?	Какие задачи делать и для чего?
Проекция за границу	Бюрократия - формализм	Гибкость - изменения - инновации
Зона ответственности вождей	Функциональные боссы	Менеджеры процессов
Критерии принятия решений	Централизованная	Часть работы каждого

Источник: Адаптировано автором на основе критериев Винахера - Самора и Марреро - Дельгадо.

В дополнение к этим различиям необходимо учитывать и другие качества процессов, которые особенно важны для предоставления медицинских услуг: изменчивость и повторяемость. Оба были обработаны различными авторами и, в частности, будут проанализированы с точки зрения Pepper-Bergholz (2011).

• Изменчивость: каждый раз, когда процесс повторяется, есть небольшие различия в различных выполняемых действиях, которые, в свою очередь, генерируют вариации в результатах одного и того же: «Два результата никогда не идентичны». Повторяемость: процессы создаются для получения результата и попробуйте повторить этот результат снова и снова. Эта функция позволяет работать над процессом и улучшать его: «Чем больше повторений, тем больше опыта и лучше результаты»

Эти характеристики означают, что, с одной стороны, деятельность в области здравоохранения должна быть протоколирована или одобрена с целью поиска наилучших практик с целью достижения наилучших результатов, снижения их изменчивости и, с другой стороны, требует, чтобы люди, их выполняющие, повторяли это. снова и снова, чтобы достичь навыка, гарантирующего качество его исполнения.

Значение, которое добавляется к процессу, должно рассматриваться как возрастающее во времени, когда участие каждого из этих участников влияет или повышает качество результата или конечного продукта. В организациях, которые в основном предоставляют такие услуги, как здравоохранение, наиболее важным активом, который добавляет ценность конечному продукту, являются человеческие ресурсы, их приверженность, обучение и опыт, а также многие другие присущие ему заслуги способствуют качественному обслуживанию, чей настоящий смысл имеет разные интерпретации.

1.2.1 Значение качества.

Согласно Ривзу и Беднару (1994), «независимо от периода времени или контекста, в котором исследуется качество, концепция имела несколько определений, более или менее запутанных, и использовалась для описания самых разнообразных явлений». Эти авторы рассмотрели различные способы понимания качества, заключив, что не существует универсального и глобального определения этого понятия, но в основном четыре типа определения. Конструкция рассматривалась в первую очередь как превосходство, как ценность, как адаптация к спецификациям, и как удовлетворение / улучшение или реакция на ожидания клиентов. Каждое из этих определений кратко описано ниже, наряду с некоторыми преимуществами и недостатками качественного обслуживания в любой организации.

1.2.1.1 Качество как совершенство

Качество как совершенство определяется как «лучшее» в абсолютном смысле. С этой точки зрения достижение качества подразумевает, что организация должна приложить максимум усилий для достижения наилучших результатов. Качество было бы «лучшим» в абсолютном и универсальном смысле, поэтому «качество» можно назвать только лучшим продуктом. Одним из преимуществ принятия этого определения для организации, предлагающей «отличные» потребительские товары или услуги, будет приверженность ее сотрудников - потому что они знают, что они производят или предлагают лучшее - и гордость клиентов за то, что они могут купить лучшие товары или нанять лучшие услуги.

Тем не менее, это определение качества как совершенства является слишком абстрактным и субъективным, поскольку оно не дает четких указаний руководителям в отношении руководящих принципов, которым необходимо следовать для достижения этого уровня «превосходного» качества. Менеджеры должны как-то определить определение превосходства, но клиенты не могут подтвердить это, пока товар или услуга не будут доступны на рынке. Наконец, следует отметить, что цена отличного товара или услуги может быть недоступна количеству потребителей, необходимому для жизнеспособности компании в будущем.

1.2.1.2. Качество как ценность

Это определение качества возникает в середине 18-го века, когда некоторые торговцы начинают производить / предлагать более дешевые и низкокачественные (не превосходные) продукты для выхода на более широкий рынок. Качество как ценность больше не означает «лучшее» в абсолютном смысле, а «лучшее для каждого типа потребителя», то есть в зависимости от использования потребителем продукта и его цены (Feigenbaum, 1951, в Reeves и Беднар, 1994). Этот автор утверждает, что качество продукта не может рассматриваться без учета его стоимости и что, кроме того, его качество оценивается в соответствии с его ценой. Лучше всего баланс между ценой и стоимостью приобретаемого товара.

Такое определение качества как «ценности» позволяет сравнивать самые разные продукты и опыт. Например, сравнивая больницу высокого уровня с более низким. Таким образом, качество того, что потребляется / приобретается, оценивается в соответствии с уплаченной ценой («продукт хорош тем, что заплатил»). Потребители различают качество и уровень цен или ценность при выборе продукта / услуги. Однако понятие качества как ценности включает в себя несколько характеристик продукта (удобство, использование, продолжительность и т. Д.), Поэтому основная проблема этой концепции заключается в том, чтобы знать, какие компоненты важны для каждого человека, а какие относительные веса соответствуют каждый из этих компонентов. Дополнительная проблема заключается в том, что относительная важность каждого компонента может меняться со временем.

Наконец, разногласия между разными авторами относительно связи между качеством и ценностью выделяются. Они рассматриваются как синонимы, как различные конструкции и как подкомпоненты (значение как подкомпонент качества и наоборот). Короче говоря, это тесно связанные конструкции, пределы которых не были четко установлены.

1.2.1.3. Качество как «соответствует спецификации»

После развития «массового промышленного производства» в Соединенных Штатах концепция качества выглядит как «адаптация к спецификациям». Этот тип промышленности требовал стандартизированного, высокоточного производства, сводящего к минимуму ручной труд. С этой целью стали уточнять стандарты, в соответствии с которыми должны производиться компоненты и детали определенных изделий (оружие, часы, автомобили и т. Д.). Качество означало обеспечение взаимозаменяемости деталей и жизнеспособности производственной системы путем адаптации к спецификациям.

Массовое производство требовало статистического контроля качества компонентов и, следовательно, разработки количественного и объективного определения качества. Таким образом, задача технолога по получению качества будет состоять из

• (а) определить пожелания потребителя, выразив их в форме физических характеристик продукта или «спецификаций» и (б) найти способ получения продукта стандартизированным способом и с установленными качественными характеристиками (убедитесь, что продукт соответствует спецификации).

Начиная с качества в качестве корректировки спецификаций, организация может использовать объективные показатели своего прогресса в достижении качества и оценивать влияние уровня качества на общее управление компанией. Следовательно, организация может добиться эффективной и действенной доставки продукта, если потребности клиентов будут правильно определены. Для этой идентификации компоненты потребления или услуги должны быть тщательно проанализированы.

С другой стороны, это определение имеет определенные недостатки. Во-первых, потребители оценивают продукты, которые они потребляют или используют, субъективно и не оценивают их с точки зрения соответствия спецификациям. Например, автомобиль может предложить полное качество с точки зрения соответствия, но потенциальному клиенту может не понравиться это для его линии или цвета. Для некоторых авторов эта концепция качества может быть неприемлемой для услуг, особенно в тех случаях, когда частые контакты между клиентами и обслуживающим персоналом являются частыми. Норман (1984, в Ривз и Беднар, 1994) ставит под сомнение последствия стандартизации услуг, поскольку, возможно, соответствие спецификациям во взаимодействии может парадоксально привести к снижению качества.

Типичным примером применения этой концепции качества в сервисных компаниях являются рестораны быстрого питания (Mc Donalds, Pizza Hut…), которые характеризуются высокой степенью спецификации в своих методах производства и обслуживания. Спецификация предлагает отличные результаты в таких аспектах, как скорость и однородность в приготовлении и вкусе пищи, но она также может подразумевать определенную нехватку гибкости и адаптации к потребителям. Некоторые клиенты могут воспринимать корректировку спецификаций в обращении с человеком (стандартные фразы приветствия или выполнения заказа) как недоброе, неприятное или бесчеловечное.

Наконец, определение адаптации к спецификациям требует стандартизации, которая может препятствовать адаптивности или гибкости организации, которая хочет реагировать на изменения на рынке и развитие потребностей клиентов. Жизнеспособность компании, ориентированной на определение спецификаций, также зависит от способности ее менеджеров определять потребности клиентов.

1.2.1.4. Качество в ответ на ожидания клиентов.

Это определение качества является наиболее широко используемым сегодня. Это возникло с ростом сектора услуг и развитием исследований в области «маркетинга услуг». Исходя из этого, было отмечено, что при корректировке спецификаций не учитываются уникальные характеристики услуг и что необходимо определение качества, основанное на потребителях.

Начиная с 1950 года начали разрабатываться методы измерения предпочтений и желаний потребителей, а с 1960 года начались важные дебаты о применимости определения и методов качества в промышленном секторе для сферы услуг. Различия между потребительскими товарами и услугами (главным образом, нематериальность услуг) привели к переопределению качества для сектора услуг. С тех пор исследователи услуг считают, что только определение качества было широко признано подходящим, определение, основанное на восприятии клиентов и удовлетворении их ожиданий. Так,«качество - это то, что говорят покупатели, а качество определенного продукта (потребительского товара или услуги) - то, что покупатели воспринимают» (Buzzell and Gale, 1987, в Reeves and Bednar, 1994).

Джуран (1974, в Reeves and Bednar, 1994) включает эту точку зрения в свое определение качества как «пригодность использования» или степень, в которой продукт служит целям пользователя. Это также указывает на то, что это определение будет применимо к потребительским товарам и услугам. В 1988 году он добавил, что концепция качества должна обязательно учитывать две идеи: во-первых, качество означает удовлетворение потребностей клиента - внешних и внутренних по отношению к организации - и, во-вторых, отсутствие дефектов продукта.

Среди преимуществ этой точки зрения следует отметить важность пожеланий потребителей, поскольку именно они в конечном итоге оценивают качество. Это внешнее определение для организации, потому что оно зависит от потребителей, но организация, которой удается постоянно находить и удовлетворять ожидания своих клиентов, представляет почти непреодолимое конкурентное преимущество. Кроме того, измерение этого типа качества позволило бы сравнить различные типы продуктов и отраслей.

Даже компании в одном и том же секторе с разными стратегиями могут иметь одинаковый уровень качества, удовлетворяющий ожидания двух разных сегментов рынка. Это определение качества, как оно воспринимается потребителями, подразумевает субъективную оценку качества, что значительно затрудняет его количественную оценку. Основная проблема заключается в создании соответствующих инструментов статистического измерения.

• измерять ожидания клиентов, особенно те, которые связаны с нечасто приобретаемыми потребительскими товарами и / или услугами, обобщать индивидуальные представления каждого клиента о важности различных характеристик продукта-услуги и оценивать качество самые нематериальные аспекты услуг. Кроме того, это определение вызывает важную дискуссию о различии между понятиями качества и удовлетворенности клиентов.

Это важно учитывать, поскольку, как указывают Хопсон и Скалли (1993: 15), «когда обслуживание ниже ожиданий, это плохое обслуживание, хорошее обслуживание - это когда обслуживание превосходит ожидания».

В этом отношении Ареллано (1993) указывает, что «восприятие - это опыт интерпретации ощущения, вызванного стимулом, что в зависимости от опыта и культуры людей они будут наблюдать за окружающим миром». Об этом свидетельствуют различные заявления о восприятии качества получаемой услуги в зависимости от индивидуальных особенностей клиента.

1.2.1.5. Качество в соответствии со стандартами ISO 9000/2001.

Стандарты ISO / 2000 представляют собой последовательное семейство документов, которые позволяют любой компании направлять свое развитие на более высокий уровень, основываясь на соблюдении определенных в них принципов и создании прочной документальной основы, которая предоставляет организации и другим заинтересованным сторонам Сильные доказательства эффективности их процессов.

Стандарты, как один из их наиболее заметных успехов, имеют важный набор международно признанных определений, которые позволяют стандартизировать критерии в отношении качества. Среди них само определение качества, понимаемое как отношение или уровень в отношении требований клиента; Удовлетворенность потребителя понимается как восприятие и процесс непрерывного улучшения, которые помимо определения его, перечисляют этапы, которые гарантируют его успех: оценка, анализ, исправление и внедрение. Три основных определения для развития этого исследования приведены ниже:

• Качество в соответствии с ISO 9000/2000: Степень, в которой набор неотъемлемых характеристик (3.5.1) соответствует требованиям (3.1.2). Характеристика: отличительная черта. Требование: установленная потребность или ожидание, обычно неявные или обязательные. клиент в соответствии с ISO 9000: 2000. Восприятие потребителем степени, в которой были выполнены его требования. Процесс постоянного улучшения в соответствии с ISO 9000: 2000. Непрерывный процесс с использованием результатов аудита (3.9.6), аудиторских заключений. (3.9.7) анализ данных, проверка (3.8.7) руководством или другими средствами и, как правило, приводит к корректирующим (3.6.5) и профилактическим (3.6.4) действиям.

Стандарты обеспечивают нормативную базу для действий бизнеса и, следовательно, не показывают модели их реализации, которые должны разрабатываться заинтересованными компаниями. Об этом свидетельствует следующий список «действий», которые можно найти в теле стандарта:

• анализ и оценка существующей ситуации с целью определения областей для улучшения, установления целей для улучшения, поиска возможных решений для достижения целей, оценки указанных решений и их выбора, реализации выбранного решения; измерение, проверка, анализ и оценка результатов внедрения для определения того, что цели были достигнуты, формализация изменений ».

1.2.1.6 Соотношение между качеством и удовлетворенностью.

Как качество, так и удовлетворенность пользователей считаются критически важными аспектами для конкурентоспособности сервисных организаций через их отношение к поведению после покупки или после использования (Luque et al. 1995). Oberoi and Hales (1990) утверждают, что для некоторых авторов качество обслуживания зависит от его внутренней природы, в то время как для других качество зависит от восприятия того, кто пользуется услугой.

В первом случае критерии качества обслуживания должны устанавливаться независимо от восприятия и мнения пользователей сервиса (Rosander, 1992). С другой стороны, вторая концепция качества, под которой понимается субъективное восприятие клиентами / пользователями качества организации или «воспринимаемого качества», представляет собой менее четкие ограничения в отношении концепции удовлетворенности, поскольку она также в некотором смысле оценка организации. Эта путаница особенно интенсивна, когда качество определяется как удовлетворение ожиданий клиента / пользователя и реализуется через парадигму неподтверждения таких ожиданий.

Сходства, различия и отношения между этими двумя понятиями были предметом глубоких дискуссий. Хотя существуют разные позиции по этим вопросам, позиция большинства считает воспринимаемое качество более стабильным и более познавательным по своей природе, чем удовлетворенность, что было бы более специфичным для каждой транзакции с услугой и когнитивно-аффективного характера (Оливер, 1981). Другими широко обсуждаемыми вопросами, касающимися взаимосвязи между воспринимаемым качеством и удовлетворением, являются операционализация обеих конструкций и причинно-следственная связь между ними.

Однако, как отмечает Мартинес-Тур (1998), переменные, используемые для изучения обеих конструкций, похожи, хотя цели исследования обычно разные. Таким образом, исследования по удовлетворенности были сосредоточены на изучении процесса, который приводит к удовлетворению, его предшественников и последствий, в то время как исследования по качеству были в основном направлены на анализ его содержания или измерений.

1.2.2 Измерение качества обслуживания.

В целом, оценка качества услуг считается более сложной, чем оценка и оценка качества потребительских товаров (Gwashure, 1993, p.51). Эта трудность объясняется особыми характеристиками услуг, среди которых выделяется нематериальный характер многих атрибутов продукта-услуги (например, атмосфера, отношение персонала и т. Д.).

Для оценки качества обслуживания / удовлетворенности клиентов в медицинских учреждениях были разработаны различные методы, каждый из которых имеет свои преимущества и недостатки и с более или менее частичной перспективой качества обслуживания. Поэтому было бы целесообразно объединить некоторые из методов, изложенных ниже, как наиболее подходящий способ оценки, управления и мониторинга качества обслуживания и удовлетворенности клиентов.

1.2.2.1 Жалобы и комплименты.

Организации используют жалобы и комплименты клиентов для оценки предлагаемого качества. Информация, полученная с помощью этого метода, чрезвычайно полезна для выявления слабых сторон и возможностей для улучшения. Однако эта информация не является репрезентативной, потому что жалуется лишь небольшая часть недовольных клиентов. Некоторые клиенты недовольны полученной услугой и не возвращаются в компанию, но не выражают свое недовольство через жалобы, признавая, что отсутствие жалоб не обязательно указывает на удовлетворенность клиентов.

1.2.2.2. Техника критических происшествий.

Это активный и систематический метод определения точек, в которых можно улучшить качество. Он состоит из сбора и анализа «важных событий», которые производят впечатление на клиентов положительно или отрицательно и которые влияют на развитие их общего и стабильного отношения к компании, то есть на критические инциденты, которые происходят во время предоставления услуги.

Клиентов просят описать самые приятные и неприятные инциденты, которые произошли с сервисом во время их пребывания в компании. Эти инциденты затем классифицируются по различным категориям в зависимости от того, вызывают ли они удовлетворение, неудовлетворенность, оба эффекта или нет. Категории называются: Удовлетворительно, Неудовлетворительно, Критически и Нейтрально. Выявленные проблемы анализируются так, чтобы руководители и сотрудники предлагали решение (Lockwood, 1994; Bitner, Booms and Tetreault, 1990).

1.2.2.3 Сопоставление услуг («Сопоставление услуг» или «Чертеж»)

Этот метод состоит из систематического анализа процессов производства и потребления. Предоставление услуги соблюдается, и описывается последовательность событий, происходящих с точки зрения клиента. Таким образом, все эти действия, связанные с предоставлением услуг, сложность процесса, точки взаимодействия с человеком могут быть идентифицированы и графическое представление каждого из этапов. Каждая точка взаимодействия между сотрудником и клиентом затем анализируется и при необходимости перерабатывается. Этот метод особенно полезен для обучения сотрудников и для изменения организационных процессов.

1.2.2.4 Аудит качества.

Аудит может быть определен как «независимая оценка качества обслуживания» (Джуран и Грина, в «Джонс и Локвуд», 1989, с.158). Это внешние оценки характера опыта обслуживания в учреждении. Упрощенным и все более используемым способом сделать это независимое суждение является посещение «таинственного клиента», в ходе которого эксперт по качеству выдает себя за клиента, а сотрудники не знают об этом, чтобы оценить качество предлагаемой услуги.

1.2.2.5 Измерение качества обслуживания с помощью атрибутов.

Этот метод измерения предполагает, что продукт состоит из набора атрибутов и, следовательно, качество обслуживания будет представлять собой мультиатрибутивную конструкцию (Meyer and Westerbarkey, 1996, p.186). Согласно Джонстону (1995, стр. 70), восприятие качества клиентов должно состоять из разнородного набора атрибутов, а удовлетворенность клиентов напрямую связана с уровнем качества, который предлагает компания. Однако практически невозможно получить данные об удовлетворенности клиентов для каждого атрибута качества. По этой причине необходимо определить среди всех атрибутов, которые характеризуют продукт-сервис, те, которые являются фундаментальными для клиентов при оценке качества.

Множество атрибутов продукта взаимодействуют друг с другом, влияя на мнения потребителей и уровень их удовлетворенности (Sasser et al., 1978; Bitner, 1992, оба в Meyer, 1996, p.187). Измерение качества должно быть сосредоточено на выявлении атрибутов или измерений, которые наиболее существенно влияют на общее восприятие клиентом качества и / или удовлетворенности и последующего поведения. Это, в свою очередь, атрибуты, которые указывают основные ожидания и предпочтения клиентов и, следовательно, представляют ключевые области для улучшения обслуживания. Согласно Мейеру и соавт. (1996, стр. 193), для обеспечения удовлетворенности клиентов «требуется творческий талант менеджера, чтобы найти наиболее конкурентоспособные и приемлемые параметры качества,так что видение клиента может быть легко установлено и надежно ».

В целом, этот тип меры представлен в форме вопросника и является одним из наиболее широко используемых в учреждениях обслуживания. Одним из основных преимуществ этого метода является относительно низкая стоимость сбора данных из-за его высокой стандартизации.

Особой модальностью измерения качества с помощью атрибутов является так называемый метод важности / эффективности. Используя эту технику, для каждого атрибута получают оценку того, насколько это важно для клиента, и другую оценку для восприятия предлагаемого качества. Например, клиент может оценить питание в больничном учреждении с госпитализацией как очень важное и воспринимать его как очень плохое. Таким образом, оценка, полученная за еду, будет указывать аспект, на который нужно действовать. После того, как обе оценки были получены для каждого атрибута, они могут быть представлены в виде графика в двух измерениях: важность и исполнение. Каждый квадрант требует отдельной стратегии и разного уровня исполнения, чтобы удовлетворить клиентов, достигнув или превзойдя их ожидания,или чтобы избежать недовольства. Следующие стратегии вытекают из этой классификации:

• Улучшение: в этом квадранте находятся атрибуты, которые воспринимаются как важные и которые не достигают соответствующего уровня. Необходимо предпринять действия для улучшения предлагаемого уровня Поддерживать: эта категория включает атрибуты, воспринимаемые как важные и достигающие уровня, требуемого потребителями; Предложенный уровень должен быть сохранен. Низкий приоритет: в этом секторе появляются атрибуты, которые клиенты не считают важными, а уровень или исполнение которых довольно низкое. Они не требуют дополнительного внимания. Превосходное качество: вот атрибуты, которые не важны для клиентов, но качество которых выделяется. Чрезмерный уровень усилий вкладывается в эти атрибуты. Важность (Мартин, 1995).

1.2.2.6 Проблемы измерения качества обслуживания на основе атрибутов.

Одним из основных препятствий, связанных с этим методом, является субъективность, присущая человеческому восприятию. С одной стороны, трудно определить, что представляет собой качество, учитывая, что «разные клиенты придают разный вес различным атрибутам продукта и / или услуги» (Reeves and Bednar, 1994, p.433). Была предпринята попытка уменьшить проблему определения соответствующих атрибутов, которые являются общими для всего сектора, путем выбора атрибутов для конкретных продуктов и для конкретных секторов рынка. В этом смысле цель данного исследования сфокусирована на выявлении ключевых качественных характеристик сектора. Другой тип проблемы - методологический. К ним относятся выбор шкалы измерения,конкретный или глобальный состав оценки атрибутов и поиска надежной факторной структуры (Meyer et al., 1996, p. 192; по материалам Churchill and Surprenant, 1982; Hausknecht, 1990; Landy and Farr, 1980). Теоретическая и эмпирическая связь между качеством определенных атрибутов и воспринимаемым глобальным качеством не является строго аддитивной, но может быть понята как уникальная концепция, которая отличается от суммы его частей. Кроме того, на методологическом уровне представляется необходимым измерять обе конструкции по отдельности, чтобы обеспечить некоторую разумную достоверность данных.его можно понимать как уникальное понятие, отличное от суммы его частей. Кроме того, на методологическом уровне представляется необходимым измерять обе конструкции по отдельности, чтобы обеспечить некоторую разумную достоверность данных.его можно понимать как уникальное понятие, отличное от суммы его частей. Кроме того, на методологическом уровне представляется необходимым измерять обе конструкции по отдельности, чтобы обеспечить некоторую разумную достоверность данных.

Агрегирование рейтингов разных клиентов для генерации агрегированных показателей атрибутов по отдельности или глобально также представляет теоретические проблемы. Может случиться так, что потребители, которые думают, что атрибут важен, воспринимают его как недостаток, в то время как те, кто считает, что тот же атрибут не важен, могут чувствовать, что он достигает адекватного уровня (Ennew et al., In Meyer, 1996).

1.3.1 Основные принципы управления процессами.

Анализ и усовершенствование процессов требуют углубления в фундаментальные аспекты, которые характеризуют процессы, и имеют кардинальное значение в подходе различных слоев, которые признаны в литературе для их классификации. В настоящее время существует единодушное мнение о том, что в компании можно выделить как минимум три различных типа процессов (Nogueira et. Al., 2004):

• Стратегические процессы. Операционные или ключевые процессы. Вспомогательные процессы.

Эти характеристики, анализируемые в процессе управления, очень помогают улучшить услуги в тех областях, где они предоставляются, независимо от области применения, причем область здравоохранения не освобождается от этой полезной дифференциации. Однако следует отметить, что область оперативных процессов имеет свои особенности, которые заставляют ее уделять гораздо больше внимания, чем в других областях, поскольку на карту поставлены человеческие жизни. Вот подход к основным характеристикам этих слоев:

Стратегические и плановые процессы: Охватывает коммуникацию, маркетинг, стратегическое планирование и системы управления. Это процессы определения, проектирования, разработки, внедрения и мониторинга Системы управления, включая краткосрочное, среднесрочное и долгосрочное планирование. Они связаны с потребностями рынка. Его анализ позволяет направлять остальные процессы организации.

Реализация продукта / предоставление услуг / эксплуатационные или ключевые процессы: включает в себя деятельность по проектированию процессов, разработке продуктов, коммерческому оформлению счетов, обслуживанию клиентов. Это процессы, связанные с разработкой, поставкой, производством и маркетингом продуктов и услуг, обслуживанием и удовлетворением клиента, жалобами и претензиями, послепродажным обслуживанием, разработкой решений для клиента, управлением портфелем заказов. Они напрямую связаны с клиентом.

Процессы поддержки или поддержки или управление ресурсами: сюда входят процессы, связанные с деловой информацией и знаниями, управлением персоналом, рабочей средой, учетными и административными процессами, разработкой систем, командами, используемыми технологическими инновациями, обновлениями. ИТ, управление знаниями и управление финансами, среди других. Эти процессы отвечают за обеспечение организации необходимыми ресурсами.

Проведя характеристику типов процессов, можно начать подходить к методологиям улучшения, основываясь на том факте, что анализ и улучшение процессов включают в себя знание и оценку реальности, которая находится внутри организации, внутренности. всех его областей, его системы управления и ее результатов, чтобы знать их объективно, принимая во внимание стратегическое планирование. Существуют различные методологии управления процессами, которые обсуждались различными авторами (Ногейра, 2004; Медина, 2010), которые будут проанализированы ниже.

Были определены как минимум шесть методологий: Vellón (2002), Анализ и рационализация процессов (ARP), Paneque (2002), Amozarrain (1999), Методология управления и улучшения процессов и Nogueira (2002).

Сами авторы изучили некоторые другие существующие методологии для улучшения бизнес-процессов, которые были менее привлекательными и / или были включены в предыдущие методологии, что обсуждается в их соответствующих работах и ​​принимается автором. Они упоминаются в них:

• Системный или научный метод улучшения процесса. Ishikawa.1985 Руководство по проектированию процессов. Эльгильский университет им. Мигеля Эрнандеса, 1997 год. Совершенствование бизнес-процессов для организаций. Компания STX Arena. 2000 Обзор и корректировка процессов обслуживания, процедур и стандартов. Sol Meliá Hotel Group, отдел качества, отдел Кубы. 2001 Методология для институционализации подхода и управления процессами в организации. Гонсалес Мендес. 2002. Методология диагностики и выявления возможностей для улучшения процессов. Руис Угальде. 2002 г. Порядок совершенствования гостиничных процессов. Негрин Соса. 2002.

Из выявленных методологий автор считает, что методики Vellón (2002), Paneque (2002), Amozarrain (1999) и методологии управления и улучшения процессов в основном ориентированы на молчаливое описание процессов как принцип анализа. отсутствие использования разнообразных и более сложных инструментов и даже методологического пространства в его структурировании; Методология ARP представляет собой более аналитическую среду, но ее анализ сосредоточен на рационализации (Этап II), которая может быть контрпродуктивной, так как этапы расширения могут быть необходимы для повышения качества предоставляемых услуг, ограничительное мышление может привести к ухудшению процесса,Автор рассматривает предложение Ногейры (2002 г.) как наиболее полную методологию, принимая во внимание, что оно разграничивает конкретные категории или этапы, которые лучше определяют практическое развитие улучшений, которое включено в методологический момент II («Процесс разработки»), но также имеет как отсутствие концепции аналитического момента для улучшения процесса.

Помимо выявленной критики, анализ всех выявленных методологий позволил принять во внимание предложение вопросов, представляющих практический интерес, для предложения по улучшению процесса.

Создание междисциплинарной рабочей группы, состоящей не более чем из семи человек (Amozarrain, 1999, в основном члены совета директоров. Они должны знать систему и инструменты управления, присутствовать эксперта и назначать член совета директоров в качестве координатора проекта. Кроме того, должно быть разработано планирование встреч и развития проекта с учетом этапов, определенных в проекте.

С помощью мозгового штурма составляется список всех процессов и действий, которые происходят в организации, с учетом следующих предпосылок: имя, назначаемое каждому процессу, должно быть простым и отражать концепции и действия, включенные в него., Кроме того, этот процесс должен быть понятен любому сотруднику организации. Рекомендуется, чтобы число процессов колебалось от 10 до 25 в зависимости от типа компании (Amozarrain, 1999), поскольку выявление нескольких или слишком многих процессов увеличивает сложность их последующего управления.

После того, как процессы организации перечислены, важно определить, какие необходимые процессы в конечном итоге появятся на карте процессов организации? Для его определения могут использоваться следующие критерии: (ISO 9000: 2000)

• Процессы, которые влияют на степень удовлетворенности клиентов, поскольку от них во многом зависит способность удовлетворять их потребности и ожидания. Процессы, связанные со способностью организации поставлять соответствующие продукты и услуги. высокий процент ресурсов организации и, как следствие, ее оптимизация и эффективность имеют очень важное значение для достижения конкурентных результатов.

На этом этапе мы переходим к разработке карты процессов организации (если таковая имеется) в качестве эффективного метода визуализации процессов на всех уровнях; упорядочены их иерархии и отношения, что обеспечивает управление прежде всего:

Использование экспертного метода в качестве метода групповой работы для генерации идей и поиска консенсуса в различные моменты расследования (Suárez, 2001)

• Мозговой штурм (метод Дельфи (коэффициент Кендалла).

Установление порядка очередности для улучшения наиболее важных процессов с учетом вкладов, которые клиент может получить, и затрат, которые его внедрение может иметь для организации. Рабочая группа должна провести субъективную оценку с учетом следующих аспектов:

• Рассчитать стоимость улучшения: оценка его стоимости будет проведена с учетом критериев экспертов Влияние на клиента: решения компании влияют прямо или косвенно на клиентов. Эксперты должны спросить себя, в какой степени предложения по улучшению влияют на удовлетворенность процессом.

Линейный корреляционный анализ может помочь понять внутренние отношения, которые не так легко оценить, что поможет улучшить предложенные улучшения.

Порядок приоритетов может быть выбран для представления улучшений из анализа в матрице двойной записи (General Motors), аналогичной той, которая проводится в анализах стратегического типа.

Недостатки, обнаруженные в методологиях, а также их полезный вклад должны быть проанализированы соответствующим образом, чтобы после синтеза они приводили к согласованию модели, подходящей для исследовательских потребностей данной работы.

1.3.1 Как улучшить процессы.

После методологического обсуждения необходимо углубиться в методы, которые сопровождают и помогают материализовать цели исследования, которые влечет за собой любое вмешательство по улучшению.

В научной литературе (Galloway, 2012; Trischler (2010); López Carrizota (2008) можно найти рекомендации для практического улучшения бизнес-процессов. Первое из них - сделать это именно таким, как мы этого хотим. Процесс должен сначала быть сделан, чтобы это произошло.

• Определите способ выполнения процесса. Определите набор руководящих принципов или инструкций о том, как должен выполняться процесс. Выполните действия процесса. В соответствии с ранее установленными инструкциями. Убедитесь, что процесс прошел в соответствии с планом (в соответствии с инструкциями). Убедитесь, что следующее повторение процесса будет выполнено в соответствии с инструкциями. Какие отклонения от инструкций произошли? Как их можно избежать в будущем?

Этот цикл деятельности гарантирует, что существует «определенный или стабилизированный способ» ведения дел и что процесс эффективно соответствует этому «стабилизированному способу».

Улучшите его, как только мы это сделаем.

Когда, несмотря на правильное выполнение действий, определенных для процесса, все еще существуют проблемы (жалобы получателей, растрата ресурсов и т. Д.) Или процесс не адаптируется к тому, что нужно клиенту (необходимо реструктурировать процесс), это необходимо применить цикл улучшения. Действие по улучшению - это любое действие, направленное на изменение «того, как мы хотим, чтобы процесс произошел». Эти улучшения должны быть логически отражены в улучшении показателей процесса. Управление в соответствии с принципами Total Quality использует различные методы и инструменты для улучшения процессов организации. Некоторые творческие и основаны на воображении, другие основаны на статистических методах или конкретных методологиях,но все они имеют общую цель улучшения процессов, к которым они применяются.

Другая рекомендуемая рекомендация по улучшению процесса - применить цикл улучшения PDCA (Plan, Do, Check, Act):

• Запланируйте цели улучшения для того же самого и способа, которым они будут достигнуты. Выполните запланированные действия для улучшения процесса. Проверьте эффективность действий по улучшению. Обновите «новый способ заставить процесс происходить» с улучшения, которые оказались эффективными.

Аналогичным образом, в этих текстах можно найти типы улучшений, которые могут быть внесены в процессы и которые могут концептуально направлять любые попытки улучшить качества процесса.

Структурные улучшения. Процесс может быть улучшен на основе творческого вклада, воображения и критического чувства. Эта категория улучшения включает в себя, например:

• Переопределение получателей. Переопределение ожиданий. Переопределение результатов, генерируемых процессом. Переопределение участников. Переопределение последовательности действий.

Такие улучшения являются принципиально концептуальными. Инструменты и методы, используемые для этого типа улучшений, являются творческими или концептуальными, такими как Новые инструменты для управления качеством, опросы клиентов, реинжиниринг, анализ стоимости, QFD и другие., Улучшения производительности. Вы можете улучшить работу процесса, пытаясь сделать его более эффективным. Для этого типа улучшения полезны классические инструменты решения проблем, системы предложений, план экспериментов и другие, основанные на данных. Можно также использовать инструменты, описанные для повышения эффективности, в дополнение к простым инструментам, предназначенным для устранения отходов, таким как 5S или 5W1H. Этот тип улучшения также основан на работе с данными.

Выводы

До этого момента были проанализированы теоретические основы удовлетворенности потребителей при предоставлении услуг в целом и медицинских услуг в частности. Различные определения и маркетинговые характеристики были проанализированы в изученной литературе; Можно сделать вывод, что это имеет жизненно важное значение, поскольку во многих компаниях именно департамент возглавляет и в то же время определяет, что будет предложено, кому оно будет предложено и, наконец, кому оно будет продано.

Несколько инструментов управления процессом были получены из изученной литературы. Принимая во внимание характеристики и принципы этой модели управления, можно констатировать, что она будет очень полезна для улучшения услуг, независимо от области применения.

Библиография

• Ареллано, Э. (2014). Научно-исследовательский институт университета им. Сулии (ЛУЗ). Маракайбо Венесуэла. Получено 3 июля 2014 г. по адресу [email protected], C. (2003). Разработка методологии непрерывного совершенствования на основе подхода к управлению процессами и моделей совершенства с применением QFD. Магистерская диссертация в области промышленной инженерии, Universidad del Norte, Барранкилья, Колумбия. Berdugo, C. & Luna, C. (2002, июль). QFD и комплексная логистика: голос клиента является первым звеном в цепочке. Engineering and Development, (11), 45-57. Битнер, MJ, Booms, BH и Tetreault, MS (1990). Служба встречи: диагностика благоприятных и неблагоприятных инцидентов. Журнал маркетинга, 54 (1), 71-84.CCSS-CENDEISSS. (1996, октябрь). Определения качества медицинских услуг.В Сан-Хосе Программа непрерывного улучшения качества:.CCSS. (Са). Критерии построения качественных показателей. Модель отличного качества. Сан-Хосе, Коста-Рика: Технический консультативный комитет по постоянному улучшению качества, Испанский логистический центр. (тысяча девятьсот девяносто пятый год). Процедура установления ориентированных на клиента стратегий. Испания: Автор Чейз Р.Б., Аквилано Н.Я. и Джейкобс Е.Р. (2000). Управление производством и эксплуатацией. Мексика: Mc GrawHill. Civera Satorres, M. (2008). Анализ качества отношений и удовлетворенности в условиях больницы на основе установленной модели управления. Кандидатская диссертация. Curbelo, T. (2004). Основы общественного здравоохранения. Куба. Гавана: Редакция Ciencias Médicas. Di Pierri D, C. (2006, июнь). От массового производства к массовой кастомизации:потребительские пожелания и новые технологии как формирующие факторы изменений. Аргос, 23 (44). Получено 30 августа 2014 г. из базы данных Scielo, www.scielo.org.ve/scielo.php? Script = sci_arttext & pid = S0254-16372006000100003 & lng = es & nrm = iso>.Donabedian, A. (1995, июнь). Качество медицинской помощи. Преемственность и изменение в поиске качества. ITAES Magazine, (2), 19-24.Fernández Nélida, B. (1996, May). Гарантия 0, качество медицинской помощи; Опыт Коста-Рики. Кордова, Аргентина: Технический институт по аккредитации учреждений здравоохранения (ITAES), Галлоуэй, Д. (2012). Постоянное улучшение процессов.: Ed Gestión 2000. García Sandoval, H. (2012). Маркетинг - сервис отношений. Получено 30 августа 2014 г. с сайта http: //www.buenastareas.com / essays / Marketing-and-Service / 5299656.htmlGarcía-Muñoz, A. (2003). Маркетинговая служба. Получено 22 августа 2014 г. с сайта www.dspace.espol.edu.ec/bitstream/123456789…González, ME (2001). QFD: функция отображения качества. Мексика: МакГроу - Хилл. Гонсалес, Марта Б. (1995). Улучшение качества медицинских услуг в Коста-Рике. Сан-Хосе, Коста-Рика: CCSS / CENDEISSS.Gutiérrez - Ibarluzea I. и González - Guitián C. (2007). Как найти руководство по клинической практике?, Клинические руководства, 7 (1: 2). Получено 26 июня 2014 г. из.Gwashure, I. (1993). Операционализация качества гостиничного сервиса посредством научных измерений. MSc Диссертация. Университет Суррея, Англия. Харрингтон, JH (1993). Совершенствование процессов компании. Колумбия: Mc Graw Hill. Hernández-Bravo, J. (2014).Маркетинг в сфере услуг., Джонстон Р. (1995). Детерминанты качества обслуживания: довольные и неудовлетворительные. Международный журнал управления индустрией услуг, 6 (5), 53-71. Джонс, П. и Локвуд, А. (1989). Управление гостиничными операциями. Лондон: Cassell.Lockwood, A. (1994). Использование сервисных инцидентов для определения точек улучшения качества. Международный журнал современного гостиничного менеджмента, 6 (1/2), 75-80, Лопес Карризота, FJ (2008). Интегрированная система управления. Колумбия: Колумбийский институт технических стандартов и сертификации. Lovelock, CH, & Weinberg, CB (1984). Маркетинг для государственных и некоммерческих менеджеров. Нью-Йорк: Wiley.Martínez-Tur, V. (1998). Характеристики и управление спортивными сооружениями и их влияние на удовлетворенность и поведение пользователей. Кандидатская диссертация.Университет Валенсии, Испания. Mediavilla Saldaña, L. (2008). Параметры для оценки качества в активных туристических компаниях, через дизайн многомерного инструмента. Университет Камило Хосе Села. Получено 26 июня 2014 г. с сайта http://www5.uva.es/agora/revista/7/agora7-8_mediavilla_4.pdfМедина Леон, A. et al. (2010). Актуальность управления процессами в стратегическом планировании и постоянном совершенствовании. EIDOS Magazine, (2), 36-46. Melara, M. (2013). Определите характер услуги. Получено 24 августа 2014 г. с сайта http://marlonmelara.com/identifica-la-naturaleza-del-servicio/Mesa Lago, C. (1986). Кризис социального обеспечения и здравоохранение. Латиноамериканский опыт и уроки. Мексика: Fondo de Cultura Económica. Мейер А. и Вестербарки П. (1996).Измерение и управление удовлетворенностью гостей отеля. В MD Olsen, R.Teare и E. Gummesson (Eds.) Качество обслуживания в организациях гостеприимства (стр. 185-203). Лондон: Cassell.Mohs, E. (1983). Здоровье в Коста-Рике. Сан-Хосе: ЧР UNED. Новая Зеландия Руководящие группы. Примечания по адаптации / обобщению руководящих принципов. (2007). Получено 26 июня 2014 г. с сайта http://www.health.govt.nz/about-ministry/ministry-health-websites/new-zealand-guidelines-group.Nogueira Rivera, D., Медина Леон, C. (2004). Основы контроля над управлением бизнесом. Гавана: Редакция Pueblo y Educación. Оливер, Р. (1981). Измерение и оценка процесса удовлетворенности в розничной торговле. Журнал розничной торговли, 57, 25-48. Pepper-Bergholz, S. (2011, май). Определение процесса управления. Medwave, 11 (05), 28-37. Pere, I. (sa).Регулирование качества и доступа к медицинским услугам. Барселона, Испания: Universitat Popeu Fabra-CRES.Perea, L (2014). Маркетинг и креатив в фитнесе и здоровье.,: Перес Кинтана, М. (2011). Сектор здравоохранения.,: Перес, JA (1996). Управление процессами, реинжиниринг и улучшение бизнес-процессов. Испания: ESIC Редакция. Раковануй Кирстен, NT и Staehr, J. (1995). Технологии постоянного улучшения качества медицинской помощи. На Всемирном форуме здравоохранения, 16, 158-165. Ривз, Калифорния и Беднар, Д.А. (1994). Определение качества: альтернативы и последствия. Академия управленческого обозрения, 19 (3), 419-445, Рей Петейро, Д. (2007). Традиционное управление и управление процессами. Получено 27 апреля 2013 г. по адресу: https://www.gestiopolis.com/gestion-por-procesos-y-modelado-de-procesos/Rosander, AC(1992). Поиск качества услуг. Мадрид: Диас де Сантос. Santesmases Maestre, M. (2012). Маркетинг. Концепции и стратегии. (6-е изд.).: Ed. Pirámide. Schroeder, RG (1998). Оперативное управление. Мексика: Mc GrawHill. Schroeder, RG (2005). Оперативное управление. (6-е изд.). Мексика: Mc GrawHill Швейцария, Международная организация по стандартизации. Стандарт ISO 9000: 2001. Швейцария: ISO Trischler, WE (2010). Улучшение добавленной стоимости процессов.: Ed Gestión 2000. Verdugo Sobral, A. (2014). Медицинские услуги. Получено 23 августа 2014 года по адресу: https://www.minsal.cl/Vinajera-Zamora, A. and Marrero-thin (2011). Концептуальная модель и порядок повышения уровня обслуживания клиентов на кубинских цепях поставок электромеханической продукции на Кубе:корпус счетчиков электрической энергии EPEM Вилла Клара. Неопубликованная кандидатская диссертация. «Марта Абреу», Центральный университет Лас-Вильяс, Куба. Уолтон, М. (1992). Метод управления Демингом на практике. Барселона: Норма. Уильямсон Джон У. (1982). Обучение обеспечению качества и сдерживанию затрат в сфере здравоохранения. Руководство факультета. Вашингтон, округ Колумбия: Ассоциация американских медицинских колледжей.