Управление процессом

Высокие темпы развития промышленного мира достигли уровней насыщения для некоторых продуктов, что добавило либерализации международной торговли, что позволяет нам обеспечить выживание только лучших на контрактных и высококонкурентных (конкурентных) рынках. Власть перешла от предложения к спросу, что делает все более требовательного покупателя смыслом любого бизнеса. В рамках этой системы PROCESS MANAGEMENT полностью фокусируется на внешнем клиенте, показывая внутри компании его потребности (минимальный стандарт) и его ожидания (субъективные), являясь выполнением последних, которые создают добавленную стоимость для продукта или услуги.,

Качество, объективно, не существует. Это концепция, которая всегда содержит субъективность. Кто-то должен установить шаблоны сравнения, которые определяют характеристики, которые продукт должен учитывать для его качества.

Качество в бизнес-среде, ориентированной на продукт или производственные процессы, понимается как: способность к использованию или соответствие стандартам и спецификациям.

ISO состоит из сертификации, которую компания готова сертифицировать и работать, чтобы иметь ожидаемое качество (характеристики) определенного продукта или услуги (стабильное соответствие спецификациям).

Бесспорно, что сертификат имеет много преимуществ:

• Демонстрация возможностей. Конкурентное преимущество по сравнению с несертифицированными.

• Сокращение количества требований, проверок, аудитов и т. Д., Чтобы получить одобрение для клиента.

• Бесплатный транзит товаров и услуг на местном и международном рынках.

Качество в управлении, а не управление качеством. Что действительно важно, так это не сосредоточиться на наличии или отсутствии сертификации качества. Сертификаты качества не будут иметь большого значения в качестве отличительного фактора по сравнению с конкурентами, если клиент более требователен, чем стандарты, или если весь сектор имеет сертификацию качества. На самом деле, речь идет о достижении безупречного управления, абсолютного качества в управлении.

Когда дело доходит до общего качества, традиционных методов омологации недостаточно. Необходимо обеспечить не только определенные характеристики продукта или производителя. Речь идет о подтверждении того, что компания в состоянии действительно предложить и продолжать предлагать в будущем продукты, о которых идет речь, с указанными характеристиками, с обещанным соответствием доставки, с вниманием, которое ожидает клиент, и т. Д.. То есть Total Quality.

Понятие качества перестает ограничиваться характеристиками продукта и начинает охватывать все отношения между Компанией и Клиентом. Основное внимание уделяется наличию стоимости, а не отсутствию дефектов, которые, безусловно, предполагаются заказчиком.

Концепция качества распространяется на все, что делается в компании или должно быть сделано, чтобы лучше удовлетворить клиентов. Тогда можно говорить о качестве в тройном контексте:

1. Качество продукции как один из ее атрибутов

2. Качество обслуживания, обслуживание клиентов, поскольку оно способствует удовлетворению ожиданий клиентов за счет увеличения воспринимаемой им добавленной стоимости.

3. Качество управления, которое влияет на восприятие клиента через работу персонала; Это проявляется в принятии стратегий, разработке политики и разработке процедур, направленных на удовлетворение потребностей клиентов и последовательное управление ресурсами и людьми.

Между прочим, в УПРАВЛЕНИИ ПРОЦЕССОМ наиболее правильное значение для концепции качества: что клиент ожидает получить за то, что он готов заплатить, основываясь на предполагаемой ценности. С этой точки зрения качество эквивалентно «ориентации на клиента компании»; Причина, по которой PROCESS MANAGEMENT представлена как система управления качеством, нацеленная на общее качество.

Техническость и ложное чувство индивидуальной специализации, а также внутренняя конкуренция и феодальная иерархия многих компаний привели к тому, что их члены были ориентированы на выполнение своих личных задач. Каждый гордится своей работой с технической точки зрения, а остальное не имеет значения.

Традиционный менеджмент был ориентирован на результат, прибыль, забывая о своей основной непосредственной причине: удовлетворении и лояльности клиентов. Каждый человек концентрирует свои усилия на поставленной перед ним задаче, пытаясь выполнить ее в соответствии с полученными инструкциями и спецификациями, но мало информации о конечном результате своей работы. Даже в производственных процессах неудивительно, что производитель не знает, по крайней мере, ясно, как его работа влияет на конечный продукт. На административных и управленческих должностях это происходит еще чаще.

Эта структура пирамиды, очень полезная в компаниях, где решения всегда принимаются большим начальником, начинает испытывать трудности, когда требуется полное качество в каждой операции, в каждой транзакции, в каждом процессе; это заставляет этого великого босса размножаться, особенно в надзоре.

Происхождение традиционных структур основано на фрагментации природных процессов, продукта разделения труда (Тейлора) и последующей группировки в результате специализированных задач в функциональных областях или отделах. В этих традиционных структурах; Ни один из региональных директоров не несет единоличную ответственность за успешное завершение процесса, так как ответственность разделена на области, и несколько областей вмешиваются в одну и ту же транзакцию. Таким образом, генеральное управление будет нести ответственность за это. Подводя итог, можно сказать, что в традиционном управлении ОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ должно очень часто вмешиваться в завершенные процессы, поскольку в одном и том же процессе многие департаменты или районы взаимодействуют с разными менеджерами, чья единственная координация может быть достигнута старшим руководством. Также в этом типе организаций,Адаптация к требованиям клиентов обычно происходит медленнее и дороже, что напрямую влияет на конкурентоспособность.

Организации пирамид хорошо реагировали на сильно растущую и предсказуемую среду спроса, которая давно исчезла. Реальная власть смещается от предложения к спросу, и клиент, каждый из них, стал единственным руководством ко всем деловым действиям. Этот факт, наряду с трудностями предвидения будущего развития конкурентной среды, требует глубоких изменений в Компании: в ее методах управления и в людях.

Речь идет о воссоединении действий вокруг процессов, которые ранее были фрагментированы в результате серии преднамеренных решений и неформальной эволюции, что означает признание того, что сначала процессы, а затем организация, которая поддерживает их, чтобы сделать их работоспособными. Это видеть процесс как естественный способ организации работы. Структура может совпадать или не совпадать с процессом, поскольку на одном рабочем месте она может выполнять функции для разных процессов.

Компания в среде, ориентированной на клиента, определяется как:

Организация, которая применяет возможности или ресурсы для удовлетворения определенных потребностей своих клиентов.

Компания - это система систем, каждый процесс - это система функций, а функции или виды деятельности сгруппированы по отделам или функциональным областям. Следовательно, УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ заключается в комплексном управлении каждой из транзакций или процессов, которые выполняет компания. Системы координатных функций независимо от того, кто их выполняет. Вся ответственность за транзакцию возлагается на менеджера, который делегирует, но сохраняет за собой окончательную ответственность за успешное завершение каждой транзакции. ОБЩЕЕ УПРАВЛЕНИЕ участвует в координации и конфликтах между процессами, но не в конкретной транзакции или процессе, за исключением исключения.

Каждый человек, участвующий в процессе, не всегда должен думать о том, как лучше делать то, что он делает (разделение труда), но почему и для кого он это делает; поскольку удовлетворенность внутреннего или внешнего клиента определяется последовательным развитием процесса в целом, а не правильным выполнением каждой отдельной функции или действия.

В УПРАВЛЕНИИ ПРОЦЕССАМИ внимание сосредоточено на результате процессов, а не на задачах или действиях. Есть информация об окончательном результате, и каждый знает, как индивидуальная работа способствует глобальному процессу; что означает ответственность за весь процесс, а не за вашу личную задачу (долг).

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССАМИ основано на назначении менеджера, ответственного за каждый из бизнес-процессов. В своей наиболее радикальной форме ведомственная организация заменяется. В других, возможно, переходных формах структура департамента сохраняется, но ответственность за него несет лицо, ответственное за процесс, и, по крайней мере, в отношении этого процесса, оно может иметь полномочия над функциональными (матричными) менеджерами.

Управление процессами имеет следующие характеристики:

• Анализировать ограничения вертикальной функциональной организации для повышения конкурентоспособности Компании.

• Признать существование внутренних процессов (соответствующих):

- Определить процессы, связанные с критическими факторами успеха компании или обеспечивающими конкурентное преимущество.

- Измерьте их эффективность (Качество, Стоимость и срок) и сравните их с добавленной стоимостью, которую видит клиент.

• Определить потребности внешних клиентов и направить компанию к их удовлетворению.

• Понимать различия в масштабах между процессно-ориентированным улучшением (что и для кого выполняется) и тем, что сфокусировано на отделах или функциях (как это делается):

- Производительность набора против индивидуума (Глобальная эффективность против Частичной эффективности).

- Отдел - это звено в цепочке, процесс, к которому он добавляет ценность

- Организация вокруг результатов, а не задач.

• Назначьте личные обязанности каждому процессу.

• Установите показатели эффективности и цели улучшения в каждом процессе.

• Оценить способность процесса удовлетворить их.

• Держите их под контролем, уменьшая их изменчивость и зависимость от неслучайных причин (используйте статистические контрольные диаграммы процесса для обеспечения предсказуемости качества и стоимости).

• Постоянно улучшать свою глобальную деятельность, ограничивая ее общую изменчивость

• Измерить степень удовлетворенности внутреннего или внешнего клиента и сопоставить ее с оценкой личной работы.

Между прочим, большая трудность заключается не в технической составляющей этого способа управления компанией, а в изменении отношения людей. Некоторые из парадигм, по которым мы получили образование, такие как тейлорийская логика, организационная структура и Иерархия, должны подвергаться сомнению, так же как некоторые культурные ценности, которые сейчас рассматриваются как тормоз для творчества.

Изменения в поведении, особенно в руководстве и руководящих органах, необходимые для управления процессами Компании, обобщены в:

1. Внешняя ориентация на клиента, в отличие от внутренней ориентации на продукт.

2. Объединить в мысли людей и улучшить действия против тейлорийской логики. Дело не в том, чтобы работать больше, а в том, чтобы работать по-другому.

3. Приверженность результатам в сравнении с соблюдением.

4. Процессы и клиенты против отделов и начальников.

5. Участие и поддержка против иерархии и контроля.

6. Ответственность за процесс против функциональной иерархической власти.

Процессы всегда разрабатываются менеджерами; Когда они сосредоточены на удовлетворении определенных внутренних потребностей, таких как контроль или ограничения ведомственной ответственности, они включают ряд действий сомнительной добавленной стоимости. Если мы четко определим миссию и цели процессов с точки зрения добавленной стоимости, воспринимаемой потребителями, эти действия будут считаться неэффективными и, следовательно, существенными, автоматически станут очевидными.

Цели управления процессом

• Как система менеджмента качества, главная цель Process Management заключается в повышении результатов Компании путем достижения более высокого уровня удовлетворенности клиентов. В дополнение к увеличению производительности за счет:

Сокращение ненужных внутренних затрат (деятельность без добавленной стоимости). Сократить время доставки (сократить время цикла). Повысить качество и ценность, воспринимаемые клиентами, чтобы им было приятно работать с поставщиком. Включите дополнительные виды услуг, низкие затраты, ценность которых легко воспринимается клиентом (например, информация)

Чтобы понять процесс управления, мы можем рассматривать его как систему, основными элементами которой являются:

• Ключевые процессы

• Координация и контроль его работы.

• Управление вашим улучшением.

Без сомнения, компания такого типа с высоко автономными процессными командами является более гибкой, эффективной, гибкой и предприимчивой, чем классические бюрократические функциональные организации. Это также ближе и лучше нацелено на клиента.

В заключение следует отметить, что конечной целью PROCESS MANAGEMENT является совместимость улучшения удовлетворенности клиентов с лучшими бизнес-результатами.

Управление процессами легко понять по подавляющей логике, но его трудно усвоить из-за парадигматических изменений, которые оно содержит.

Некоторые различия между процессными организациями и традиционной функциональной организацией:

- Процессы: от сложного к простому

- Деятельность: от простого к сложному.

- Показатели: показатели или результаты.

- Персонал: от контролируемого до уполномоченного.

- Менеджер: от диспетчера к тренеру / руководителю

УПРАВЛЕНИЕ ФУНКЦИЯМИ

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ

Специализированные отделы Отдел организационной формы

Функциональные боссы

Иерархия - контроль