Эта статья ссылается на некоторые соображения стратегического управления. Он основан на выражении того, почему компании должны придерживаться стратегического подхода, что подразумевает изменение отношения высшего руководства. Представлены основные этапы и действия модели стратегического управления, предложено несколько определений стратегии, предложенных различными авторами, предложены компоненты и уровни бизнес-стратегии, поясняющие каждый из этих уровней, чтобы было ясно, что на третьем уровне Функциональная стратегия - это место, где должна осуществляться деятельность по стратегическому управлению человеческими ресурсами.
Далее подробно объясняются различные этапы модели стратегического управления Navas и Wars, которые можно использовать для разработки стратегий управления персоналом в компаниях.
Введение
В наши дни интернационализация, глобализация и обострение конкуренции составляют жизненно важные элементы в деловом мире.
Сильные политические, экономические и социальные изменения позволяют обществам претерпевать глубокую эволюцию в своих стратегических менталитетах, наряду с высокой степенью технологического развития и способностью усваивать все более современные методы, которые позволяют руководителям наделяться стратегическим видением Предвидеть будущее управления бизнесом и максимально смягчить уровень неопределенности, характеризующий деловую активность в эти времена. Эти требования придают руководству персоналом всех уровней приоритет управления людскими ресурсами.
Стратегическое управление человеческими ресурсами (GERH) в настоящее время является объектом особого внимания менеджеров не только из-за той роли, которую оно играет в разработке и применении стратегии компании, но также из-за ее прямого и немедленного эффекта. в существенном и устойчивом росте производительности.
Произошедшие изменения, как в концепции, так и в функции, которая была приписана человеческому фактору в последнее время, создают очень благоприятные условия, так что в настоящее время Департамент людских ресурсов действительно можно рассматривать как стратегическую функцию с активная роль, как в разработке стратегии, так и в ее реализации.
Стратегия управления персоналом должна обеспечивать систематическую, упреждающую и гибкую адаптацию к изменениям окружающей среды и иметь видение будущего, интегрированное в глобальный стратегический подход компании, что достигается, если при формулировании какой-либо стратегии они учитываются последствия этой стратегии для людских ресурсов; стратегия людских ресурсов, которая существует в настоящее время, и отвечает ли она новым стратегическим подходам; должны быть разработаны стратегии управления персоналом, которые дают эффективные ответы на их новые требования с точки зрения ключевых аспектов управления персоналом, необходимых для каждой стратегии, и могут предоставить компании конкурентные преимущества.
Целью данного материала является предоставление некоторых элементов по разработке стратегий управления людскими ресурсами на основе модели стратегического управления Навас и Войны.
развитие
Я - процесс стратегического управления
Организационные изменения в эти времена из-за условий, навязанных агрессивной и турбулентной средой для компаний, стали одной из наиболее управляемых концепций. В этом смысле в литературе нашли отражение несколько моделей успешного вождения изменений (Stoner, 1984; Robins, 1993; Menguzzato 1991).
Компании должны научиться жить в условиях перемен, предвидя решения, которые позволят им выжить и развиваться в условиях турбулентной и конкурентной среды, что приводит к стратегической концепции управления. Эта стратегическая ориентация на управление еще не получила широкого распространения в бизнес-организациях, где перед лицом насущной необходимости постоянная динамика не так проста (Certo, 1994; Boyet, 1999).
Стратегическое отношение преследует постоянную адаптацию компании к крайне нестабильной среде, основанной на убеждении, что будущее может быть улучшено посредством соответствующих стратегических действий.
Это предполагает изменение отношения высшего руководства и, следовательно, изменение их поведения (Menguzzato and Renaut, 1988).
Действительно, высшее руководство компании, используя стратегию, выбирает не только внутреннюю организацию, но и выбирает среду, определяя способы конкуренции на предприятиях, в которых она присутствует.
Это подразумевает, что конкурентная стратегия не только реагирует на окружающую среду, но также пытается формировать окружающую среду в пользу компании (Porter, 1987). Это, по сути, фундаментальная основа модели стратегического управления.
Процесс стратегического управления варьируется от создания стратегий (с учетом устремлений компании, ее характеристик, сильных и слабых сторон и возможностей и угроз для окружающей среды) до ее последующей реализации.
Многочисленные авторы предлагают различные методологические подходы к процессу стратегического управления (Menguzzato, 1991; Navas and Martín, 1996; CCED, 2000; Blanco, 2000), но большинство согласны с тем, что стратегическое управление является процессом с последовательностью этапов, которые они выполняют в определенном порядке. В модели Наваса и Герры наблюдаются следующие фазы и действия:
Этап 1: Стратегический анализ:
- Формулировка миссии. Внутренний и внешний анализ (стратегическая диагностика). Постановка стратегических целей.
Этап 2: Стратегическая формулировка.
- Разработка и разработка стратегий (на корпоративном, деловом и функциональном уровнях).
Этап 3: Реализация стратегий:
- Оценка и выбор стратегий. Реализация выбранных стратегий. Контроль.
В этом процессе, хотя и существует порядок, необходимо осуществлять постоянную обратную связь информации по всей ней, из-за взаимодействия, которое существует между различными элементами, включенными в фазы.
Успех этого процесса зависит, во-первых, от человеческого фактора, а во-вторых, от систем, которые компания использует для правильного поведения.
Человеческий фактор всегда был существенным в компании, однако его рассмотрение и изучение не всегда проводились с одной и той же точки зрения; это было рассмотрено как еще один производительный фактор, поведение которого обусловлено их уровнем вознаграждения; В настоящее время концепция человеческого фактора рассматривается в качестве основного компонента компании. Согласно Menguzzato (1991), влияние человеческого фактора имеет решающее значение при разработке стратегий; отсюда важность создания систем GERH.
1.1. Определение бизнес-стратегии
Термин «стратегия» происходит от греческого «стратегов», что означает «общий», и первоначально использовался в военной области, а затем появился в экономической и академической областях.
Стратегия была определена многими авторами, ниже мы приведем некоторые из них:
«Диалектика компании с ее окружением». один
«Совокупность решений, определяющих согласованность инициатив компании и реакции на ее среду». (Табатони и Яриун, 1975). два
«Бизнес-стратегия объясняет общие цели компании и основные направления деятельности в соответствии с текущими и потенциальными средствами компании, чтобы добиться ее оптимального внедрения в социально-экономическую среду». 3
«Стратегия - это адаптация ресурсов и навыков организации к изменяющейся среде, использование возможностей и оценка рисков на основе целей и задач». 4
«Это общие программы действий и использование ресурсов для достижения полных целей; график и изменения целей организации, ресурсы, используемые для достижения этих целей, и политики, регулирующие приобретение, использование и распоряжение этими ресурсами; определение основных долгосрочных целей компании и принятие направлений действий и выделение необходимых ресурсов для достижения этих целей ». 5
Генри Минцберг (1990), один из авторов, который больше всего изучил стратегию; В своей оценке он проанализировал, что стратегия может происходить из следующих представлений термина:
- Стратегия как план: как руководство к ситуации. Стратегия как руководство к действию: она работает как маневр для победы над конкурентами. Стратегия как шаблон: она работает как модель в потоке действий, то есть как инструмент для корректировки указанных действий. Стратегия как позиция: как средство владения организацией в окружающей среде. Стратегия как перспектива: это соответствует более широкому видению, подразумевает, что это не только позиция, но и способ восприятия мира.
Исходя из вышеизложенных соображений, автор рассматривает возможность предложить следующее определение стратегии:
«Комплекс интеграционных действий, которые должны быть разработаны на разных уровнях компании для достижения широких целей, основанных на знании возможностей и ограничений и потенциальных благоприятных и неблагоприятных событий в окружающей среде, которые позволяют ему быть в выгодном положении перед конкурентами ».
Бизнес-стратегия в современных условиях - это динамичный процесс. Нельзя утверждать, что один тип стратегии лучше другого, это зависит от внутренних условий компании и окружающей среды.
Бизнес-стратегия характеризуется низкой степенью специфики, поскольку ее функция заключается в предоставлении набора норм и правил и критериев для будущих решений компании; необходима минимальная спецификация этой ориентации, которая может быть определена на основе компонентов, и это на разных уровнях.
Компоненты бизнес-стратегии.
Компоненты бизнес-стратегии следующие: (Menguzzato and Renaut, 1994: 86).
- Сфера или сфера деятельности:
Этот компонент бизнес-стратегии направлен на определение сферы деятельности компании, то есть широты и характеристик ее «продуктивных» отношений с ее социально-экономической средой.
Речь идет о том, чтобы указать, кто является или какие «предприятия», в которых компания планирует участвовать.
- Отличительные возможности:
Этот компонент включает в себя настоящие и потенциальные ресурсы (физические, технические, финансовые, человеческие и т. Д.) И навыки (технологические, организационные, управленческие и т. Д.), Которыми владеет и доминирует компания. Кроме того, необходимо указать уровень и модель развития этих возможностей.
- Конкурентные преимущества:
Это те характеристики, которые компания может и должна развивать, чтобы получить и / или укрепить выгодное положение по сравнению с конкурентами.
- Синергия:
Это поиск положительного синергетического эффекта, который должен быть результатом баланса между сферой деятельности, отличительными компетенциями и конкурентными преимуществами.
Три предыдущих компонента не следует рассматривать независимо друг от друга, а следует искать позитивную взаимодополняемость между ними таким образом, чтобы была достигнута максимально возможная степень эффективности.
Стратегия уровней.
Тот факт, что компании нуждаются в улучшении своего управления в условиях растущей турбулентности, определяет иерархию бизнес-стратегии по уровням.
В компании с одним видом деятельности или бизнесом, сталкивающимся с простой и стабильной средой, допускается существование единого уровня стратегии, когда поиск отличительных способностей, конкурентных преимуществ и синергии путается со стратегической заботой на функциональном уровне.
В турбулентной среде необходимо определить два уровня стратегий, поскольку тщательная разработка ресурсов и успешных компетенций, а также поиск конкурентных преимуществ и синергизма становятся гораздо более необходимыми из-за неблагоприятной и нестабильной среды и важнейших функциональных стратегий. они должны быть оформлены и скоординированы в рамках стратегии деятельности.
Когда речь идет о диверсифицированной компании, она понимается как набор видов деятельности или бизнеса, и в дополнение к двум предыдущим уровням добавляется более высокий уровень стратегии, который охватывает различные бизнес-стратегии и ставит проблему успешного сочетания. из разных видов деятельности.
Бизнес-стратегия имеет три уровня:
Глобальная стратегия или корпоративная стратегия, также называемая «стратегией компании» или «основной стратегией». На этом первом уровне речь идет о рассмотрении компании по отношению к ее среде. Эта стратегия - то, что решает бизнес развиваться и бизнес устранять.
На этом уровне стратегии первый и второй компоненты приобретают большую относительную важность, поскольку они пытаются ограничить сферу деятельности компании и распределить возможности между различными предприятиями, которые составляют область. Четвертый компонент затем понимается как поиск синергетического эффекта, возникающего в результате адекватной интеграции и взаимодополняемости различных видов деятельности, поскольку, по сути, важно делать акцент на взаимодополняемости и взаимных усилиях выбранных видов деятельности, а также на удельном весе. каждого в портфеле и последующее распределение ресурсов и навыков. (Menguzzato and Renaut 1994: 87-88).
На втором уровне находится «бизнес-стратегия», которая представляет собой конкретную стратегию для каждого бизнеса, то, как будет осуществляться управление бизнесом, какой портфель продуктов будет развивать компания и т. Д.
На этом уровне проблема касается, в частности, второго и третьего компонентов.
В четвертом компоненте акцент делается на синергию, создаваемую успешной интеграцией различных функциональных областей в каждом упражнении. (Menguzzato and Renaut, 1994: 88).
На третьем уровне находится «функциональная стратегия». Это стратегии, соответствующие функциональным областям: производство, маркетинг, финансовые стратегии и т. Д. Они осуществляются областями, но всегда решаются высшим руководством.
На этом уровне находится эта работа.
На этом последнем уровне ситуация заключается в том, как использовать и применять ресурсы и навыки в каждой функциональной области; в каждой деятельности или каждой стратегической единице, с целью максимизации производительности этих ресурсов.
Ключевыми компонентами на этом уровне являются второй и четвертый, последний соответствует синергетическому эффекту, полученному в результате правильной координации и интеграции различных политик и действий, разработанных в каждой функциональной области. (Menguzzato and Renaut, 1994: 88).
В рамках отдела кадров необходимо предпринять ряд действий, вытекающих из ряда решений, вытекающих из бизнес-стратегии и потребностей, вытекающих из ее реализации.
Функциональная стратегия управления людскими ресурсами точно предусматривает разработку мероприятий, которые включены в функции Управления людских ресурсов, и все это в рамках необходимости мобилизовать все людские ресурсы (на всех уровнях) для достижения общих целей компания и последовательные стратегии, которые должны позволять им быть достигнутыми.
Функциональные стратегии должны способствовать достижению целей компании, поэтому ее можно считать связующим звеном между общей стратегией и планами.
Бизнес-стратегия выражает то, что компания хочет сделать и как она это сделает, чтобы достичь своих устремлений и общих целей, которые в конечном итоге отражают то, чем компания хочет стать в будущем.
Тем не менее, также важно определить, как люди связаны со стратегией компании, поскольку менеджеры не будут выполнять это упражнение самостоятельно, будучи заблокированы в своих областях; На каждом уровне каждый из них будет собирать рабочих и вовлекать их в задачу определения того, как их область способствует успеху подразделения на следующем более высоком уровне.
В этом смысле работники могут идентифицировать: (Davenport, 2000).
- Наиболее точные средства измерения вашего индивидуального и группового успеха в инвестировании, которые поддерживают реализацию вашей бизнес-стратегии. Препятствия, которые, по его мнению, препятствуют его способности вносить максимально эффективный вклад. Ответственность за устранение препятствий лежит на управлении от департамента до бизнес-единицы. Малоценная деятельность, которую нужно подавлять, чтобы повысить эффективность работы людей. Информация, которая им нужна для принятия разумных решений о том, как выполнять свои задачи.
1.2. Стратегическое управление человеческими ресурсами
Роль людских ресурсов проходила последовательные этапы на протяжении многих лет: от административной функции административного управления экономикой и / или управления производством в 1950-х годах до 1980-х годов, когда переход от управления персоналом к управлению персоналом, что означает, что они больше не считают их инструментом стратегии, чтобы рассматривать их в качестве стратегического субъекта.
GERH - это «комплекс мероприятий, которые вводят в действие, развивают и мобилизуют людей, необходимых организации для достижения ее целей».
GERH - это высокоуровневая, макроорганизационная и динамичная функция управления, ориентированная на долгосрочную перспективу, независимо от того, выполняется ли она функционально специализированным отделом, который должен проявить инициативу и помочь твердо и решительно добиться адаптации компании и рабочие изменения в их среде.
Характеристики новой функции управления персоналом следующие:
- Его управление больше не является исключительной компетенцией конкретных управлений. Это становится стратегическим и творческим из добавленной стоимости. Это центр результатов, а не только затрат. Он подлежит принятию решений о его централизации или децентрализации. Проявляет заботу о человеке не как о ресурсе, а как о цели управления.
Из определения ГЕРХ следует следующее:
- В процессе GERH вмешиваются все члены организации, то есть общее руководство с командными заданиями, рабочие с переговорами по контракту и представители персонала. Чтобы ввести в действие людей организации, необходимо определить кадровую политику и сформулировать социальные функции с учетом целей организации (стратегическая предпосылка). Методы необходимы для получения, сохранения и развития этих человеческих ресурсов (операционная предпосылка). Все вышеперечисленное не может быть выполнено без помощи нормативных и инструментальных административных инструментов (материально-техническое обеспечение).
Первые стратегические действия отдела кадров ориентированы на следующие направления:
- Поощрять бизнес-культуру, которая способствует развертыванию людских ресурсов и созданию более адекватных рамок для разработки более эффективных политик, программ и процедур для управления ими. Прогнозировать потребности персонала в количестве, с квалификацией и качествами, необходимыми для будущего развития. Формулирование карьерных стратегий, которые гармонизируют потребности компании с потребностями развития людей. Заставьте людей чувствовать себя более мотивированными, с большим чувством принадлежности и преданности организации. Большая активная, инновационная и высокопроизводительная способность всех людей.
Многие авторы предложили несколько моделей GERH, среди которых можно упомянуть: Besseyre Des Horts (1988), Ishikawa (1988); Вертер и Дэвис (1988); модель HRH Beer et al. (1990); Чиавенато (1992); Луарт (1994); CIDEC (1994); Cuesta и Martínez (1995), но они не отличаются по содержанию.
Первый этап модели начинается с формулирования миссии человеческих ресурсов, которая является не чем иным, как высшей целью организации в социальной сфере, для которой необходимо учитывать деловую культуру, поскольку GERH является одной из функций, которая наиболее явно или явно ссылается на него.
Деловая культура - это «набор ценностей, убеждений, отношений, ожиданий, обоснований, способностей,…, общих для всех или, по крайней мере, подавляющего большинства членов организации и являющихся многими другими неявными нормами, влияющими на их поведение в контексте их работы »7
Культура обуславливает поведение людей внутри компании, поэтому она представляет собой одну из самых сильных сторон организации, если она правильно разработана, в противном случае это одна из главных слабостей.
В этом случае компания должна разработать действия, которые позволят работникам идентифицировать себя с ней и создать стимулирующую рабочую среду.
Как только миссия определена, проводится внутренняя и внешняя диагностика, которая позволит сформулировать стратегическую проблему и стратегическое решение.
1.2.1 Анализ угроз и возможностей из внешней среды
Вторым компонентом процесса стратегического управления является анализ окружающей среды, целью которого является выявление возможностей и угроз. Из всех сред, которые могут оказывать влияние на ГЕРХ, наиболее значимыми являются следующие:
- Анализ социальной среды:
Эта среда представляет собой совокупность факторов, которые структурируют компетенции, то есть определяют мужчин и женщин, которые нужны компании в ее деятельности и в рамках ее будущего развития.
- Анализ экономической среды:
В этом случае следует обратить внимание на информацию из общей или местной экономической среды, такую как: оценка реальной стоимости жизни, темпов роста мировой экономики, а также сектора, в котором находится компания, оценка индекса оплаты, среди других.
- Анализ технологической среды:
В этом анализе необходимо учитывать выбор и квалификацию компетенций, необходимых для адекватного использования новых технологий, учитывая их важность при оценке потребностей персонала.
Анализ политико-правовой среды:
Этот анализ соответствует интеграции определенных элементов, таких как: существующие социальные законы, которые могут быть ограничениями или возможностями для компании, законы или правительственные постановления, которые могут заинтересовать GERH, среди прочих.
I.2.2 Анализ сильных и слабых сторон предприятия
Этот анализ является обязательным дополнением к внешнему анализу. Это позволяет точно определить сильные и слабые стороны организации и включает в себя определение количества и качества доступных ей ресурсов.
Чтобы получить информацию о практике GERH в том виде, в каком она существует в настоящее время в компании, аудит должен применяться ко всем таким же зависимостям, который дополняется опросом общественного мнения, который позволит узнать, как работники относятся к разным аспекты GERH.
Проанализировав среду и внутренние возможности, вы можете перечислить:
Возможности: это факторы, которые могут проявляться в окружающей среде, не имея возможности влиять на их возникновение, но которые позволяют удобно ими воспользоваться, если действовать в этом направлении.
Угрозы: это факторы среды, в которых невозможно предотвратить или спровоцировать изменения, но если они произойдут, они могут повлиять на работу системы, а также помешать и помешать выполнению миссии.
Сильные стороны: это выявление основных факторов, характерных для организации, которые представляют собой сильные стороны, на которые следует ориентироваться при выполнении миссии.
Недостатки: это выявление основных факторов организации, которые являются слабыми сторонами, которые необходимо преодолеть для достижения более высоких уровней эффективности.
Одним из инструментов, используемых для стратегической диагностики, является SWOT Matrix.
I.2.3 SWOT-анализ
Этот метод является жизненно важным инструментом для диагностики потенциальных возможностей и ограничений организации и ее взаимодействия с окружающей средой, чтобы определить стратегии, которым следует следовать, которые предполагают такие взаимодействия.
Создание такого массива является относительно простой задачей и, следовательно, его популярностью.
Обрабатывать и интерпретировать его удобно для выработки основных стратегических руководящих принципов гораздо сложнее, поэтому необходимо использовать его с особой осторожностью и без спешки.
Из сочетания возможностей и угроз с сильными и слабыми сторонами получаются 4 основные стратегии:
- Стратегии выживания: это те, с которыми компания должна столкнуться, чтобы исправить существующее слабое место и угрозу, которая возникнет во времени. Адаптивные стратегии: они являются результатом сочетания будущей возможности со слабостью настоящего. Защитные стратегии: они являются результаты взаимодействия возможной угрозы с силой настоящего Стратегии наступления: это результат сочетания силы в настоящем и возможности в будущем.
Этот анализ выявит общую стратегическую проблему и общее стратегическое решение.
Общая стратегическая проблема:
Это будет сформулировано следующим образом: если угрозы материализуются с учетом слабых сторон организации, сильные стороны не могут быть использованы для полного использования возможностей (ADFO).
Общее стратегическое решение:
Это будет разработано следующим образом: Укрепление сильных сторон для максимизации возможностей, минимизации слабых сторон и смягчения воздействия угроз (SWOT).
Следуя логической последовательности модели стратегического управления, формулировка целей соответствует.
I.2.4 Формулировка стратегических целей
Этот этап важен, поскольку он станет необходимой системой отсчета, на основе которой будут строиться и оцениваться стратегия и планы действий в социальной сфере.
Цели - это цели, на которые направлена деятельность любой организации или отдела. Они служат руководством для стратегического планирования на самых низких уровнях и предлагают критерии для оценки работы организации.
Цели должны быть:
- Приемлемо для всех заинтересованных сторон в компании, чтобы избежать сопротивления или даже реальных препятствий для последующего применения действий. Гибкий в их формулировке, чтобы позволить возможную адаптацию к серьезным изменениям во внешней или внутренней среде. Измеряется на основе результатов, полученных в каждой из областей управления персоналом, затронутых этой целью. Мотиваторы для всех сотрудников компании, поскольку они представляют собой перевод руководящих принципов компании в конкретные перспективы на ближайшие годы. Понятно для всех; особенно для иерархических менеджеров, чья миссия заключается в реализации этих целей на местах. Реалистичная,чтобы избежать слишком больших разочарований для персонала, который, напротив, ожидал бы много слишком амбициозных целей. Согласуются друг с другом, поскольку речь идет о разработке глобального (систематического) подхода к социальной функции.
Не все критерии могут быть выполнены, но они должны быть выполнены хотя бы частично, чтобы сформулированные цели послужили основой для разрабатываемой социальной стратегии.
Затем мы переходим ко второму этапу процесса, стратегической формулировке, в которой должны быть определены возможные стратегические варианты, которые впоследствии будут выбираться на основе достижения поставленных целей.
I.2.5 Определение стратегических вариантов
Определение возможных стратегических вариантов зависит от нескольких факторов, среди которых можно упомянуть:
- Опыт компании: в этом случае вы должны сначала выбрать уже испытанные решения, поскольку именно они могут быть успешными, когда дело доходит до их применения. Отличительная компетенция компании: во время этой идентификации предпочтение будет отдаваться вариантам, которые используют ноу-хау компании, например, привилегию концепции торговли или деятельности. Квалифицированные результаты компании: Очевидно, что будут выбраны варианты с наибольшими возможностями увеличения социально-экономических достижений компании. Позиция власти социальной функции в компании: этот фактор определяет степень выполнимости различных вариантов, чем сильнее эта позиция, тем больше вероятность выбора оригинальных вариантов в процессе идентификации.Зависимость компании от внешней стороны: в данном случае некоторые варианты не могут быть выбраны, если связи, которые объединяют компанию с ее средой, слишком сильны.
Эти связи определяют сеть ограничений и возможностей, которые необходимо учитывать при определении различных возможных вариантов.
С учетом этих факторов будут определены стратегические варианты, которые имеют наибольшие шансы на успех при их применении, то есть те, которые позволяют достичь целей, сформулированных на социальном уровне.
I.2.6 Выбор возможных стратегий
После того, как возможные стратегии были определены на предыдущем этапе, целесообразно выбрать те, которые будут наилучшим образом соответствовать ранее сформулированным целям. Этот компонент подразумевается на последнем этапе процесса стратегического управления.
При выборе возможной стратегии или стратегий выбор одной или нескольких стратегий составляет первый этап и делается с учетом определенных критериев, по которым каждая из возможных стратегий может быть взвешена для более глобальной оценки., Выбранная стратегия должна максимально соответствовать одному или нескольким критериям, которые считаются важными в ситуации, в которой находится компания.
Критерии, на которые делается ссылка, следующие: (Besseyre, 1988: 167 - 168)
Соответствие целям. Этот критерий, безусловно, является наиболее важным в этом процессе отбора. В этом смысле необходимо оценить, какие стратегии лучше всего позволяют достичь поставленных целей.
Финансовые затраты на приложение. Этот второй критерий также имеет решающее значение при выборе стратегии. Оценка этой стоимости не может быть сделана на очень точной основе, поскольку некоторые элементы будет трудно (даже невозможно) количественно оценить.
Имеет значение получение порядка уровня бюджета, который должен быть выделен для реализации выбранных стратегий.
Период применения. Этот критерий фактически ограничивает степень реальной осуществимости стратегий, определенных как возможные.
Действительно, даже если были предприняты усилия для выбора только тех стратегических вариантов, которые могут, в случае необходимости, применяться, некоторые из них будут более трудными, и это по нескольким причинам: сопротивление изменениям, неадекватная инфраструктура управления, коммуникация.
Соответствие культуре и проекту компании. Этот критерий находится на другом уровне, чем предыдущие, поскольку он больше касается оценки духа, чем буквы обозначенной стратегии, при выполнении функции управления персоналом a Важную роль в процедурах «культура компании и проект», ее менеджер должен обязательно обеспечить, чтобы выбор был традицией культурных особенностей компании, и, прежде всего, ориентации, определенные в рамках проекта.
Вес внешней среды: этот критерий, уже принятый во внимание на предыдущих этапах, все еще может иметь значение при сделанном выборе.
Вес местного социального сообщества (район, город, регион…) может, например, быть решающим в выборе или квалификации навыков, которые благоприятствуют местной рабочей силе.
Внутренний социальный климат. Как и предыдущий, этот критерий также рассматривался на предыдущих этапах, но все же здесь он может играть определяющую роль при выборе стратегии.
Это действительно должно быть обосновано с точки зрения воображаемых сценариев (что произойдет, если…?), Поскольку главное - сохранить внутренний социальный мир, что является требованием каждой современной компании.
Список соответствующих критериев, очевидно, намного длиннее на самом деле. Лицо, ответственное за социальную функцию, несет ответственность за определение того, какие из них выбрать и как использовать их для выборов.
С этого момента можно реализовать и контролировать выбранные стратегии.
Выводы
Из всех рассмотренных аспектов можно сделать вывод, что стратегия управления персоналом и ее применение сегодня раскрываются как фундаментальное требование для достижения окончательного успеха стратегии компании.
Поэтому крайне важно, чтобы бизнес-стратегия имела свою поддержку в стратегии управления персоналом; потому что эта важность отвечает двойной необходимости.
Во-первых, это потребность, возникающая внутри компании, которая может рассматриваться как результат более высокого уровня общей подготовки людей и, следовательно, более высокого уровня требований в поисках удовлетворенности работой (условий труда). качество жизни; информация и связь; участие в принятии решений и т. д.).
Во-вторых, необходимость, созданная в результате эволюции общей среды и конкурентной среды. Чтобы достичь вышеизложенного, необходимо исходить из знания ситуации, сложившейся в компании в области управления персоналом, и оттуда выполнять свои прогнозы в соответствии со своими стратегическими целями.
Библиография
1. Besseyre des Horts, C.H. (1988): Стратегическое управление человеческими ресурсами. Ред. Деусто. Бильбао.
2. Буэно Кампос, Э. (1996): Стратегическое управление компанией. Методология, методики и кейсы. Ред. Пирамида. Madrid.5 Edition.
3. Кьявенато, Идальберто (1992): Управление людских ресурсов. Эд МакГроу-Хилл. Мексика.
4. Куэрво Гарсия, А. (1995): «Стратегическое управление компанией», в Управление бизнесом в 90-х годах. Дань уважения профессору Марциально-Хесус Лопес Морено, ред. Civitas. Мадрид, с. 51-69.
5. Куэста Сантос, Армандо (1999): «Технология управления персоналом». Издание Академия. Гавана.
6. Cuesta Santos, Armando (2001): «Управление компетенциями». Ред. Академия. Гавана.
7. Гарсия, Рохелио Дж. (1999): «Стратегическая формулировка. Подход для менеджеров ». Ред. Феликс Варела. Гавана.
8. Menguzzato Boulard, M. и Ренау Пикерас, JJ (1988): «Организационные последствия стратегического управления». Старшее руководство, Num. 139, май, июнь; стр. 249-259.
9. Menguzzato Boulard, M. И Ренау Пикерас, JJ (1994): «Стратегическое направление компании. Инновационный подход к управлению ». Ред. Ариэль. Барселона.
10. Навас, Хосе Э. и Геррас, Луис А. (1996): «Стратегическое направление компании. Теории и приложения ». Ed. Civitas, SA Мадрид
11. Павон, Рамиро (2001): «Стратегическое управление людскими ресурсами». Монография. Восточный университет Сантьяго де Куба.
Электронная библиография
1. Сигаррон, Лорето (2000): «Стратегическое управление человеческими ресурсами». Интернет сайт. Испания, Портал человеческих ресурсов Terra Networks.
2. Эскат Кортес, Мария (): «Управление человеческими ресурсами и стратегиями». http // www. gestiopolis. com / каналы / derrhh / статьи / 37 / grrhhest. HTM.
3. Лопес, Карлос (): «Миссия: Стратегический компас. http: //www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articles/28/mission. HTM.
4. Морено, Клаудия (): «Стратегия». [email protected]. [email protected].
5. Ронда Пупо, Гильермо А. (): «Концепция стратегии».
6. Симпсон Чавес, Франциско (): «Стратегическое управление компанией, общая идея». http: /www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articles/30/direstui.htm.
7. «Бизнес-стратегия и стратегическое планирование». www, origven.consultores.com / pages / consultancy-management / plan-стратегии.pnp.
8. «Кадровые стратегии». Www.arearh.com/rrhh/estrategiasrrhh.htm.
9. «Модель процесса стратегического администрирования».. http://www.gestiopoli scom / resources / documents / fulldocs / ger / modplanestrauch.htm »
1 Менгуццато и Рено: «Стратегическое направление. Инновационный подход к управлению ». Эд Ариэль, Барселона, 1994, с.78
2 То же, что и выше
3 То же, что и выше
4 Морено, Клаудия: «Стратегия».clauvmoreno @ yahoo.com.ar Или serdeisel @ Nornet.com.ar
5 Мариньо Вивар, JL ”Модуль стратегического управления”. Мастер делового администрирования. ETECSA, Гуантанамо. Pp.5
6 Эскат Кортес, Мария: «Управление персоналом и стратегии». gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/37/grrhhest.htm
7 Менгуццато и Рено: «Стратегическое направление. Инновационный подход к управлению ». Эд Ариэль, Барселона, 1994; С. 350
