Широко распространено мнение, что эта новая среда, которую мы можем назвать кризисной, является плохой новостью для всех компаний. Однако реальность другая. Есть систематически компании, которые выходят из сложных ситуаций. На самом деле, один из наиболее важных выводов исследования заключается в том, что 23,5% из них подкрепляются в этих ситуациях. В чем твой секрет? Изменить модель управления, использовать возможности и правильно руководить командами, принимать правильные решения
Чтобы выявить различия между ними, был проведен анализ в ста восьмидесяти трех компаниях и более чем в трехстах случаях, в результате чего был сделан вывод о том, что различия заключаются в действии по направлениям действий, которые мы называем «Декалог возможностей». стратегический и оперативный »:
1. Пересмотрите свою стратегию на основе новой среды.
2. Контроль денежных средств, прибыльности и просрочек.
3. Рефинансирует долг и оптимизирует текущий.
4. Инновации, прежде чем новые потребности ваших клиентов.
5. Сосредоточьтесь на своих хороших покупателях и продуктах, и откажитесь от остальных.
6. Продажа является ключевой, но она минимизирует риски и затраты.
7. Не снижайте цены без разбора.
8. Производите только то, что вы продаете, и повышайте производительность.
9. Воспользуйтесь бесконечными возможностями управления закупками.
10. Перепроектировать организацию, сохранить талант и принимать решения.
Рефинансирование и корректировка ресурсов для продаж. Что касается рефинансирования, то проводится анализ компаний, которые его проводят и успешно решают, а также инструментов, которые они используют. Существует также раздел, посвященный настройке ресурсов и объема продаж, поскольку это показатель, который систематически используется в передовых практиках и оказывает большое влияние на прибыльность и поток денежных средств. Декалог разработан для проведения процесса реструктуризации оптимальным образом, сводя к минимуму негативное влияние на организацию.
После всего этого акцент делается на концепции реализации и управления изменениями, поскольку крайне важно, чтобы все идеи и планы действий стали реальностью. Объясняется методология преобразования компании, а также необходимые отношения в лидерах для достижения успеха в этих ситуациях.
Я хотел бы рекомендовать вам прочитать эту работу, думая, что это инструмент, который может помочь вам успешно управлять вашей компанией в новой среде. Для этого в конце каждого раздела я предлагаю вам потратить несколько минут на размышления о влиянии, которое каждая обсуждаемая тема может оказать на ВАШУ компанию, с тем чтобы разработать план работы, чтобы воспользоваться возможностями. Давай сделаем это!
Если предыдущее исследование было самым крупным и самым ранним, проведенным по кризисному управлению, это издание углубляется в изучаемые темы, расширяя при этом размер анализируемой выборки. Подробно обсуждались глубокие менеджеры, старшие менеджеры и управленческие практики ста восьмидесяти трех компаний, представляющих структуру бизнеса Испании. Кроме того, опыт команды Improven использовался более чем в трехстах случаях.
Компании, участвующие в исследовании, являются образцом символических секторов экономики Испании: промышленность, услуги, розничная и оптовая дистрибуция, продукты питания, автомобили, отдых и туризм, недвижимость и строительные материалы (см. Диаграмму I). Чтобы не искажать результаты и чтобы они были полностью репрезентативными для различных отраслей, ни один сектор не превышает 18%.
По уровням выставления счетов (см. Диаграмму 2) компании объединены в шесть групп: 12% менее 10 миллионов, 23% от 10 до 50 миллионов, 26% от 50 до 100 миллионов, 21% от 100 до 300 миллионов, 10% от 300 до 1000 миллионов и 8% с размером более 1000 миллионов евро.
Что касается характера компаний, таких как структура бизнеса в Испании, очень важной частью выборки (81%) являются семейные компании, а 19% - не семейные, в основном многонациональные.
Очень важной частью выборки (81%) являются семейные предприятия, а оставшиеся 19% являются многонациональными
Что касается структуры отчета, этот документ состоит из пяти частей. Во-первых, выясняется, почему, вопреки распространенному мнению, кризис - это возможность. Во второй части выявляются лучшие практики со стратегической и операционной точек зрения («Декалог стратегических и операционных возможностей»), которые оказались успешными в различных сферах деятельности компании. Тогда есть два раздела, связанные с достаточностью ресурсов для продаж и процессом рефинансирования долга. Отчет заканчивается разделом о внедрении и практических уроках для лидеров в ситуациях перемен («Декалог хороших отношений с руководителями»), где разрабатываются концепции реализации направлений деятельности в компании.
Обычно говорят, что кризис - это возможность, но редко на научной основе, чтобы продемонстрировать это. Чтобы изучить это явление, в Improven мы провели эту исследовательскую работу, изучая поведение многих компаний: их конкурентное положение, их практику и их результаты в течение тех лет, когда было несколько отраслевых и общих кризисов.
Вывод был ошеломляющим: 23,5% исследованных компаний были усилены в среднесрочной перспективе, то есть они улучшили свои конкурентные позиции во время кризиса. Эти данные очень важны, потому что это не означает, что 23,5% пережили кризис, но что они вышли из него подкрепленными. Этот факт вселяет оптимизм и напоминает компаниям о том, что нужно ежедневно совершенствоваться, чтобы воспользоваться этой возможностью.
Это объясняется тем, что, когда наступает кризис, секторы обычно уменьшаются как по размеру, так и по количеству конкурентов, поэтому существует тенденция к большему распределению рынка. Чтобы проиллюстрировать этот аргумент на примере конкретного сектора, было проведено исследование пищевого подсектора, пережившего серьезный кризис. Это был раздробленный сектор с общим оборотом в 2 306 млн. Евро, который состоял из 72 компаний, из которых пять имели оборот более 100 млн. Евро, занимая 44% доли рынка:
После нескольких лет кризиса размер сектора сократился на 22%, а число его компаний сократилось с 72 до всего 31, а 57% исчезли. Было много закрытий и некоторые приобретения лидерами сектора, с которыми практически 60% квоты было сосредоточено в трех компаниях:
Очевидно, что при хорошем управлении кризис - это возможность: 23,5% исследованных компаний вышли из кризиса подкрепленными
Лидер отрасли прошел путь от выставления счетов 230 миллионов с рентабельностью продаж на 7,3% до выставления счетов 564 миллионам с рентабельностью 11,2%. В то же время средняя доходность пяти крупнейших компаний увеличилась с 4,31 до 8,3%. Это реальный случай, который ясно иллюстрирует концепцию, которую мы выделяем среди выводов этого исследования. Любой кризис - это гонка на длинные дистанции для всех участников сектора, которая способствует выживанию сильнейшего: самого быстрого, самого подготовленного, того, кто прилагает максимум усилий, чтобы выжить и вырваться вперед. Для этого важно управлять лучше, чем конкуренты, чтобы победить в отраслевых переопределениях.
Когда цикл меняется, компании принимают меры для обеспечения их жизнеспособности и конкурентоспособности. На самом деле, 93% компаний столкнулись с процессами реструктуризации.
Поэтому основная цель этого исследования - изучить, какие меры предпринимают компании, и выявить различия между теми, кто добивается хороших результатов, и теми, кто этого не делает.
Очевидно, что при хорошем управлении кризис - это возможность: 23,5% исследованных компаний вышли из кризиса подкрепленными
Лидер отрасли прошел путь от выставления счетов 230 миллионов с рентабельностью продаж на 7,3% до выставления счетов 564 миллионам с рентабельностью 11,2%. В то же время средняя доходность пяти крупнейших компаний увеличилась с 4,31 до 8,3%. Это реальный случай, который ясно иллюстрирует концепцию, которую мы выделяем среди выводов этого исследования. Любой кризис - это гонка на длинные дистанции для всех участников сектора, которая способствует выживанию сильнейшего: самого быстрого, самого подготовленного, того, кто прилагает максимум усилий, чтобы выжить и вырваться вперед. Для этого важно управлять лучше, чем конкуренты, чтобы победить в отраслевых переопределениях.
Когда цикл меняется, компании принимают меры для обеспечения их жизнеспособности и конкурентоспособности. На самом деле, 93% компаний столкнулись с процессами реструктуризации.
Поэтому основная цель этого исследования - изучить, какие меры предпринимают компании, и выявить различия между теми, кто добивается хороших результатов, и теми, кто этого не делает.
Скачать оригинальный файл
