В современном администрировании организационная культура играет очень важную роль, поскольку она представляет собой средство для достижения организационных целей, которые ведут к выполнению миссии и достижению видения, которое придает значение компании.
Хотя организационная культура - это модель поведения, в которой взаимодействуют все члены организации, существуют элементы, которые необходимо поощрять, усиливать или изменять.
В этом смысле роль администрации людских ресурсов играет очень важную роль, поскольку она становится элементом поддержки для ее достижения.
Организационная культура часто фиксирует имидж компании и устанавливает неявные правила поведения людей в ней.
Управление знаниями в этом контексте важно, так как оно должно отвечать за развитие тех элементов, которые находятся в рамках общих убеждений и ценностей, и которые могут способствовать повышению настроения персонала организации эффективным способом для достижения ее целей.,
Люди вынуждены приспосабливаться к окружающей их среде и внутри нее, постоянно стремясь удовлетворить свои потребности и достичь эмоционального баланса.
Этот процесс адаптации преследует удовлетворение основных потребностей, а также необходимость принадлежать к социальной группе.
Необходимость принадлежать к социальной группе подразумевает необходимость самооценки и самореализации. Неспособность удовлетворить эти потребности вызывает проблемы адаптации, поскольку она зависит от других людей, особенно тех, кто находится у власти.
Внутри организаций существуют разные группы интересов: группы людей с разными целями и амбициями. Люди будут объединяться с теми, кто имеет схожие амбиции или кто испытывает угрозу от подобных страхов, как в отношении их личной жизни, так и в их рабочих отношениях.
Эта политическая конкуренция в компаниях проникнет в процесс изменений и будет отражена в таких вопросах, как:
- Чем отличаются цели людей? За что они будут бороться? Какие ресурсы контролирует каждый? Что дает им власть над другими?
Культура изменения любой организации является следствием культуры смены ее членов, первая из которых вряд ли может существовать, если вторая не существует.
Важно подчеркнуть, что - изменение организационной культуры должно быть следствием, оно не может быть воспринято как цель, - поскольку организационная культура отражает отношения членов организации, что очень затрудняет попытки изменить чувство и мышление каждого из них, если в административный процесс, который управляет организацией, не вносятся другие изменения.
Кроме того, Изменение или Преобразование Организационной Культуры не может облагаться налогом, и при этом нельзя требовать, чтобы он наблюдал результаты в одночасье, это должно произойти из-за осуждения членов организации.
Таким образом, культурные изменения, которые преследуются, должны быть привиты, и их последствия могут быть видны в среднесрочной перспективе.
В процессе изменения или трансформации организационной культуры управление знаниями играет ведущую роль. Указанное управление должно быть разработано как стратегическая, а не оперативная функция, и должно стать посредником в процессе изменений и постоянно обеспечивать соблюдение правил и политик, которые позволяют достигать и поддерживать предложенные цели.
Тем не менее, управление процессом организационных изменений не должно быть исключительной ответственностью области людских ресурсов, поэтому не следует исключать и другие области, составляющие организационную структуру организации, так как это должна быть общая ответственность всех те, кто руководит организацией, понимая под этой новой концепцией в качестве менеджера по человеческому капиталу любого, у кого есть хотя бы один человек под их руководством.
Менеджер по человеческому капиталу должен создать нормы и политику, которые позволят разработать и поддерживать желаемый организационный климат в организации, а также обеспечить его соблюдение всеми ее членами, независимо от уровня, к которому они принадлежат.
Культурные различия, возникающие у персонала организации, можно считать критическими, когда развиваются культурные потрясения, которые не позволяют прогрессировать в проектах организационных изменений.
В организациях есть люди, которые имеют сильную тенденцию идентифицировать и посвятить себя своей сфере деятельности, своим сотрудникам и своим клиентам, что в некоторых случаях отражается в меньшей текучести кадров и большей готовности принять проблемы и обязательства.
Однако некоторые другие демонстрируют обратное и являются теми, кто обычно способствует культурному шоку. Эти культурные различия необходимо учитывать во время реализации стратегий, ориентированных на изменение организационной культуры, поскольку, хотя тип культуры должен быть одинаковым - институциональный, да, это возможно, и должны предусматривать некоторые варианты в процессе внедрение и развитие.
Эти варианты должны быть заранее определены, оценены и рассмотрены менеджером по человеческому капиталу, и их цель состоит в том, чтобы использовать преимущества и уменьшить недостатки, выявленные при анализе преобладающих культурных особенностей в обеих субкультурах.
Удовлетворенность работой, которую выполняют люди, определяется преобладающим организационным климатом внутри организации.
Иными словами, в рамках организационной культуры окружающая их среда вызывает у работников большую удовлетворенность, чем задачи, которые они выполняют на разных работах.
Организационный климат необходим для стабильности персонала, он зависит от того, хотите ли вы проводить много времени внутри организации или, наоборот, от того, что изменения в краткосрочной перспективе предусмотрены в ваших личных планах.
В оперативной области персонал, хотя и не удовлетворен своей работой, обычно демонстрирует большую стабильность, и это связано с тем, что возможности для трудоустройства и развития личности намного более ограничены, чем в стратегической области.
Это вызывает беспокойство, поскольку люди, которые демонстрируют большую стабильность, не обязательно делают это из-за удовлетворенности работой, это может быть связано с приспособлением или необходимостью.
Участие коллаборационистов в процессе непрерывного совершенствования организации должно поощряться ее властями и различными непосредственными руководителями, поэтому нельзя ожидать, что сотрудники предпримут инициативу, если среди коллаборационистов существует низкий уровень принадлежности. - компания, и очень мало удовлетворения в работе, которую они делают.
Содействие участию сотрудников означает предоставление им свободы осуществлять свою деятельность в соответствии с четкими руководящими принципами для действий, которые позволяют им гибко разрабатывать мероприятия в рамках процессов, которые они выполняют, и воплощать в жизнь свою инициативу и творческий подход для улучшения этих мероприятий, достижения целей. пресет с большей эффективностью.
Отсутствие участия персонала приводит к организационной стагнации и потере знаний, опыта и здравого смысла у тех, кто непосредственно вовлечен в выполнение задач, которые выполняются для достижения целей компании, поскольку именно они являются теми, кто Будучи ответственными за выполнение оперативной деятельности, они лучше знают слабые стороны каждого из них и / или процессов и систем в целом.
Ценности внутри организации являются определяющими факторами организационной культуры, поскольку они отражают ее, поэтому они должны быть общими для всех ее членов и должны составлять часть их убеждений и принципов, их необходимо постоянно поощрять и поощрять к что они становятся крепостью и, как следствие, может быть достигнут желаемый тип культуры.
Концепция основных ценностей в организации не должна предоставляться толкованию или суждению ее членов, поскольку каждый человек будет использовать свои критерии, чтобы понять их и применять на практике, вследствие важности, которую каждый из них придает им.
Эта концепция должна быть ориентированной и подчеркивать для каждого из них значение, которое они имеют для организации, принимая во внимание то, что они являются частью институциональной миссии и видения.
Постоянная оценка процесса внутренней коммуникации очень важна в управлении изменениями или трансформацией организационной культуры, поскольку персонал действует в соответствии со знанием целей организации и всех тех событий, которые происходят в компании.
Организационные цели иногда не достигаются из-за нехватки информации и не обязательно из-за неэффективности и действенности персонала.
Процесс коммуникации должен быть спланирован и обеспечен обратной связью, чтобы он мог усилить формальное общение и минимизировать неформальное общение, что в большинстве случаев вызывает отклонения в оперативных задачах.
Эффективное общение является обязанностью всех членов организации, оно не является исключительным и может стать культурным фактором, который позволит достичь целей организации с большей подвижностью и большей настойчивостью, поскольку устранит ненужные усилия и ресурсы.
Межличностные отношения между всеми членами организации, независимо от иерархических уровней или структурных областей, представляют собой отражение организационной культуры и являются прямым следствием организационного климата, который преобладает в компании.
Хорошие межличностные отношения способствуют эффективному общению и стимулируют совместное участие персонала в поиске постоянного улучшения компании. Напротив, если межличностные отношения плохие, будет невозможно реализовать планы организационного развития, основанные на командной работе.
Отождествление персонала с его коллегами является фактором, обеспечивающим удовлетворение работой, которую они выполняют, поэтому обеспечение хороших межличностных отношений является условием эффективного выполнения Организацией своей миссии и видения.
Кроме того, важно учитывать, что между персоналом и клиентами или пользователями услуг организации также существуют межличностные отношения, поэтому необходимо оценивать качество обслуживания предлагаемых услуг.
Структурное разделение, которое обуславливает организационный дизайн различных областей, составляющих компанию, и специализацию функций, которая обуславливает функциональный дизайн каждой из рабочих мест, составляющих эти области, способствует концентрации усилий на поиске конкретные цели (задачи рабочих областей и / или задачи рабочих мест) и перенос организационных целей на задний план.
Выполнение организационных целей является прямым следствием эффективности координации усилий между различными областями или рабочими местами, и это в свою очередь межведомственных отношений и межличностных отношений, которые происходят внутри компании.
Мотивация персонала внутри организации является следствием хорошего организационного климата, она возникает только в том случае, если есть удовлетворенность работой и если уровни связи между персоналом и компанией достаточно устойчивы и устойчивы.
Чувство принадлежности или отождествления персонала со своей организацией, со своими коллегами и с действиями или задачами, которые они выполняют, поощряет участие персонала в процессе постоянного совершенствования и облегчает процесс изменения или трансформации организационной культуры. В противном случае, если персонал организации не мотивирован и не проявляет признаков неудовлетворенности тем, что он делает, и всем, что его окружает, это будет способствовать сопротивлению переменам и дисквалификации любых попыток улучшения, тем самым способствуя препятствовать развитию организации.
Участие персонала организации в процессе изменений очень важно для достижения желаемого успеха в кратчайшие сроки, такое участие будет напрямую зависеть от мотивации, которая должна поощряться и должна сопровождаться политикой признания персонала.
Мотивация персонала будет способствовать процессу принятия решений. Принятие решения является результатом выбора между несколькими вариантами.
В компаниях это означает действия по разрешению проблем или событий, которые происходят постоянно.
Любой человек может решить общие проблемы в организации без консультации с начальством. Отсутствие этого принципа является еще более критичным для тех проблем, которые в конечном итоге возникают, и что из-за недостатка знаний для получения решения важно проконсультироваться с одним или несколькими людьми, которые по иерархии, здравому смыслу или опыту могут решить проблему.
Обогащение работы основывается на уровнях ответственности и важности, которые персонал выполняет в рамках одного или нескольких процессов и в организации в целом.
Важность должности по отношению к задачам, которые выполняются, и к принятию решений, которые могут свободно решать и решать административные проблемы, способствует ответственности и приверженности занимающего должность.
Следовательно, эффективность персонала пропорциональна важности, которую он считает для организации.
Вышеупомянутое указывает на то, что человек, который считает себя важным благодаря действиям и функциям, которые он выполняет, будет более эффективным перед лицом проблем, с которыми ему обычно или в конечном итоге приходится сталкиваться, тем самым достигая усилий, даже более чем необходимых для их решения, удовлетворения его личных потребностей, потребности компании и прежде всего потребности ее клиентов.
Напротив, человек, который из-за политики компании должен ограничивать себя только для выполнения функций, для которых он был нанят, с небольшой свободой и независимостью, чтобы идти дальше, не внесет больше, чем ожидалось.
