Знание - новая основа конкурентоспособности в посткапиталистическом обществе » Питер Друкер
Знание является единственным неограниченным ресурсом, единственным активом, который увеличивается с его использованием » Пол Ромер
Эпоха знаний
Мы вступаем в совершенно иную эпоху, чем та, которую мы знали. Большое изменение отмечается переходом от парадигмы индустриального общества к парадигме общества знаний.
Повышение производительности за счет оптимизации фрагментации работы или применения традиционных схем больше не является решением. Понятная таким образом революция производительности уже исчерпана. Новая эра труда предполагает применение знаний как нового источника создания ценности и богатства.
Создание добавленной стоимости с помощью знаний - это инновации и совершенствование продуктов и услуг компании, основанных на интеллектуальном и творческом подходе людей.
Почему мы должны управлять знаниями, что мы должны знать и делать, и какие результаты мы надеемся получить?
Растет убежденность в том, что знания о знаниях необходимы в наше время для успеха бизнеса и, возможно, также для его выживания. Еще до обсуждения «ключевых компетенций», «умных организаций», «стратегического планирования» хорошие менеджеры ценили опыт и ноу-хау своих сотрудников, то есть их знания. Однако только недавно стало понятно, что для достижения успеха в сегодняшней и завтрашней экономике требуется гораздо больше, чем просто случайный или даже невольный метод управления знаниями.
Разочарование причуд, теорий, панацеи и серебряных пуль заставило компании искать что-то более простое, что-то неснижаемое и жизненно важное для производительности, производительности и инноваций.
В результате, исполнительное сообщество осознало, что то, что знает организация и ее сотрудники, является существенной основой деятельности организации.
Проблему, поставленную руководителями, можно резюмировать следующим образом: «У нас нет реального представления о том, как управлять дополнительной информацией и ценными знаниями для наших компаний».
Во-первых, большая часть знаний, которые нужны бизнесу, уже существует внутри самих организаций, но недоступна или недоступна при необходимости. Генеральный директор HP сказал: «Если бы HP знала, что она знает, мы были бы в три раза более прибыльными». Другими словами, то, что мы называем рынком знаний, работает во всех организациях, что происходит просто потому, что он работает не очень эффективно.
На самом деле компания - это сообщество людей, организованных для производства чего-либо, ее производственные мощности зависят от того, что они обычно знают, и знаний, которые они приобрели в своих рутинах и в производственном оборудовании. Материальные активы компании имеют ограниченную ценность, если люди не знают, что с ними делать.
Можно сделать вывод, что в «Век знаний» основным фактором производства является серый, весит примерно 1300 грамм, ложится в голову и называется «человеческим мозгом».
В общем, если вы считаете, что инвестиции в развитие человеческого капитала и управление знаниями вашей компании не важны, попробуйте невежество и посмотрите, как это происходит.
Интеллектуальный капитал и управление знаниями
Следуя модели интеллекта, заложенной в euroforum, 1998, ценность компании можно определить по стоимости ее активов плюс стоимость, которую она может генерировать в будущем. Итак, давайте посмотрим на график 1
Модель интеллекта на евро форуме 1998
Модель определяет два ключевых класса активов, но в этой статье мы кратко остановимся на разработке некоторых комментариев о нематериальном активе, который является основой для развития интеллектуального капитала в компании (рисунок 2).
Мы кратко опишем каждый из них:
- Человеческий капитал: относится к полезным знаниям для компании, которыми обладают люди, а также к их способности регенерировать его, это основа генерации двух других интеллектуальных столиц, этот капитал принадлежит не компании, а людям, которые Они работают над этим, поскольку люди увеличивают свои знания, человеческий капитал будет расти. Структурный капитал: это знания, которые организации удается сделать явными, включая структурированные знания, от которых зависит эффективность и внутренняя эффективность компании: информационные и коммуникационные системы, доступные технологии, системы управления, рабочие процессы, патенты. Структурный капитал принадлежит компании, он остается в организации после того, как люди покидают его. Прочный структурный капитал способствует увеличению потока знаний и подразумевает повышение эффективности организации. Реляционный капитал: стоимость набора отношений, которые поддерживаются за пределами компании: клиентская база, поставщики, альянсы, сообщество и т. Д.
Как мы отмечали, человеческий капитал управляется механизмом знаний и тем, как им управляют в организации, но прежде чем мы определим управление знаниями, необходимо провести некоторые различия между данными, информацией и знаниями и степенью ценности, которую они добавляют для компании.,
- Данные: набор отдельных и объективных фактов событий, например, годовой объем продаж. Информация: данные, наделенные важностью, например, прибыльность на клиента, продукт или услугу, которую клиент нанимает, и т. Д. Знание: это набор понятий и навыков, с помощью которых люди могут решать проблемы.
Поскольку читатель сможет сделать вывод о том, что добавляет ценность, это знания, а то, что вряд ли добавляет ценность, это данные.
Простая сумма информации не превращается в знание, потому что знание - это информация в действии, оно возникает в результате работы людей с информацией. Это включает социальный и человеческий процесс совместного понимания, чтобы наконец эффективно использовать информацию.
Управление знаниями направлено на создание ценности из нематериальных активов организации. Это процесс сбора коллективной экспертизы компании, где бы она ни находилась - в базах данных, на бумаге или в сознании людей, и ее распространение там, где это помогает добиться наилучших результатов.
Мы стремимся донести правильное знание правильным образом и в нужное время нужному человеку, чтобы он мог понять его и принять лучшие решения.
Поскольку информация преобразуется в знания посредством социального процесса, этот подход должен учитывать технологическое измерение, но в основном должно фокусироваться на человеческом измерении: практиках людей на работе и культуре организации.
Уровни знаний
Различают явное знание, находящееся на сознательном плане, это знание, документированное, например, в процедурах, руководствах, инструкциях, библиографии и т. Д., Из неявного знания, которое существует в умах людей, находящегося на бессознательном уровне. и это проявляется во взаимодействиях и разговорах, поэтому его захват является эпистемологическим и онтологическим процессом, так как большую часть времени держатели не осознают, что являются носителями молчаливого знания.
Неявное знание - это то, что находится в предсознательном плане и что человек запускает мыслительный процесс, чтобы его экстернализовать.
Модель вмешательства
Мы подчеркиваем целостную модель вмешательства с точки зрения защиты концепции каждой реальности в целом, отличной от суммы ее составных частей.
Целостная модель вмешательства ®
Мы кратко разработаем каждый круг и затем придем к нашей модели управления знаниями.
- Системы управления: в соответствии с основами Национальной премии за качество она определяется как «Система для определения политики и целей и достижения указанных целей. Система менеджмента организации может включать в себя различные системы менеджмента, такие как система менеджмента качества, система финансового менеджмента или система экологического менеджмента ».
Здесь мы должны провести различие между компаниями, которые уже имеют системы управления, которые рассматриваются как основа для начала работы с нашей моделью, то есть они уже имеют базу знаний, описанную в руководствах, и компаниями, как правило, МСП, которые до начала При применении программы управления знаниями было бы целесообразно сначала разработать базовую систему управления.
- Онтологический коучинг: «Ничего не произойдет без личной трансформации», разговорные навыки, самопознание, трансформация того типа наблюдателя, которого мы являемся реальностью и который мы учимся изучать, помогут внести изменения в организационную культуру и, следовательно, в взаимодействия между людьми. Эти изменения не будут длиться долго, если они не будут основаны на системе убеждений, ценностях, способах восприятия мира, способах взаимоотношений и ответственности.
Наше вмешательство от онтологического коучинга направлено на то, чтобы люди научились расширять свои способности к эффективным действиям, оно действует не только в области языка, разговора, но также в телесной и эмоциональной сферах.
- Лидерство и эмоциональный интеллект. Как учит нас Стивен Кови: « Лидерство - это передача ценности и потенциала людей таким ясным, убедительным и последовательным образом, что они действительно могут увидеть их внутри», это запустит процесс видения., сделать и преобразовать. Изменения, как мы говорим выше, происходят сначала изнутри, его характер, его компетентность, его инициатива и его позитивная энергия - короче говоря, его моральный авторитет, чтобы найти свой голос, а затем вдохновлять и мотивировать других, чтобы найти его собственный.
Таким образом, наиболее устойчивые организации - это те, которые знают, как создавать поколения эффективных лидеров, они способны создавать атмосферу сотрудничества и доверия, которая возможна только через эмоциональный интеллект, который, по словам Даниэля Голмана, обусловлен взаимодействием четырех основных областей: самосознание, самоуправление, социальная осведомленность и управление отношениями.
- Управление знаниями: мы уже разработали часть предложенной выше модели вмешательства и, таким образом, готовим организацию к управлению знаниями и развитию ее интеллектуального капитала, и теперь, по нашим наблюдениям, самое важное - поставить человеческий капитал в центр стратегии Для этого компания является необходимым условием для работы над отношениями людей, поскольку, в отличие от машин, люди могут решить делиться или сохранять знания, идеи и творческие способности.
У людей есть надежды и чаяния, мы можем доверять и брать на себя обязательства, и доверие и приверженность, которые мы чувствуем, влияют на нашу готовность отдавать больше, чем то, что продиктовано долгом, создают пространство доверия и создают возможности для его реализации, что является фундаментальным с момента успеха команды зависит от доверия ее членов, доверие является связующим звеном между организациями.
Обращаясь к рисунку 4, мы должны завершить анализ, сказав, что очень важно, чтобы управление знаниями объявлялось в стратегическом планировании компании как политика, связанная с мотивационной системой организации.
Знание захватывается из формальных и неформальных диалоговых пространств, которые мы называем Круги обмена знаниями (CIC), и будет четко указано на карте знаний, доступной для всей организации.
Наконец, мы хотим поделиться восемью фундаментальными принципами, которые необходимо учитывать при внедрении управления знаниями в организации:
- Знания зарождаются и находятся в умах людей. Обмен знаниями требует доверия. Технология обеспечивает новое поведение знаний. Обмен знаниями следует поощрять и поощрять. Важна поддержка и ресурсы управления. Знания должны начинаться с пилотной программы. Для оценки инициативы необходимы количественные и качественные измерения. Знание является творческим, и его развитие необходимо продвигать необычным образом.
Библиография
- Системы управления знаниями Стюарт Барнс Эд. Томсон Знания в действии Давенпорт-Прусак Эд. Прентис Холл Эмоциональный интеллект Дэниэл Гоулман Эд. Вергара Эмоциональный интеллект в компании Дэниел Гоулман Эд. Вергара. Семь привычек высокоэффективных людей Стивен Кови Эд. Paidós Восьмая привычка эффективности к величию Стивен Кови Эд. Paidós Пятая дисциплина Питер Сенге Эд. Норма. Танец перемен Питер Сенге. Ред. Норма. Метаменеджмент Фреди Кофман Ред. Граница. Модель Dow Chemical Источник: Euroforum 1998 Схема рыночной стоимости Skandia Источник: Edvinsson and Malone (1997) Процессы преобразования знаний в организации Источник: Нонака и Такеучи Модель канадского имперского банка 1995 года Источник: Saint-Onge (1996), в Euroforum (1998).Модель Intelect Euroforum (1998) Модель Prost Gilbert (1999) Модель KPGM Fuente Tejedor Aguirre (1998) Модель инструмента оценки управления знаниями (KMAT) Источник Arthur Andersen (1999).
