В административном отношении появился новый термин в бизнес-среде, который позволяет нам осознать, что все может измениться, термин «Управление знаниями», который говорит о том, что мы должны перестать думать о людских ресурсах как о ресурсе и увидеть в возможность управлять своим талантом.
Работа по управлению знаниями направлена на содействие активному участию персонала как единственного способа разработки стратегий, которые имеют значение по сравнению с конкурентами, поскольку существует несколько поставщиков одного и того же продукта и / или услуги с характеристиками Точно так же, как и у клиента, у клиента есть свобода поиска и выбора компании, которая отвечает его потребностям с эффективностью и творческим подходом, где логически они будут склоняться к той, которая предлагает им лучший сервис.
Внедрение Управления Знаниями важно и начинает играть важную роль в создании нового имиджа для организаций, что позволяет предлагать продукты и / или услуги с большим энтузиазмом, преданностью и инициативностью; но также, чтобы подготовиться и иметь возможность конкурировать с престижными международными организациями, обладающими большим опытом, инфраструктурой, желанием предоставлять более качественные услуги, и что в очень краткосрочной перспективе они станут прямыми конкурентами вследствие тенденций глобализации рынков.,
Лидерство на рынке останется в руках тех, кто разрабатывает лучшие методы и системы работы, используя творческий подход своих сотрудников в качестве основного источника внутреннего развития для достижения впечатляющих улучшений в сфере обслуживания и качества помещений, перед лицом новых вызовов и возможностей, с которыми сталкиваются В настоящее время обеспечивает с учетом изменений, которые ожидаются в очень короткий срок.
Работодатели и / или администраторы должны укреплять свою систему трудовых компетенций (людей), чтобы сделать прибыльными те организации, которые еще не прибыльны и более прибыльными для тех, которые уже успешно расположены на постоянно меняющемся рынке, в там, где усиливается конкуренция, и клиенты имеют свободу выбора, среди множества вариантов, которые предлагают им одинаковые или аналогичные преимущества.
Вот почему в настоящее время организации находятся в процессе борьбы, в которой в будущем возможность получить предлагаемые продукты и / или услуги будет иметь больше возможностей за счет использования внутренние процессы, адаптированные к реальным потребностям своих клиентов; среди которых выделяются: ловкость, скорость, аккуратность и комфорт. Напротив, те организации, которые стремятся к внутренней безопасности, а не к удовлетворенности клиентов и которые для этого заполняют процессы громоздкими и ненужными шагами, будут исключены.
Необходимо отложить в сторону то, что существует, и разработать новые организации, которые стремятся предложить клиенту те же продукты и / или услуги с лучшими характеристиками; не оставляя в стороне аспекты, связанные с контролем и основанные на реальности организаций, что включает знание всех этих технических, эксплуатационных и инфраструктурных аспектов на общем уровне и в каждой из его составляющих областей.
Сегодня основой организационных изменений является интеллектуальный потенциал тех, кто составляет компании, независимо от того, какое место они занимают в традиционных организационных схемах, которые вошли в историю.
Культура перемен
Организационные изменения являются необходимостью для любой компании, которая хочет выжить на сегодняшних рынках, поэтому слово «изменение» должно быть частью культуры организации в целом и каждого из ее членов.
Культурные аспекты оказывают мощное влияние на восприятие, поведение и производительность человека и компании в целом. Организации имеют свою собственную культуру, но в то же время они образованы множеством субкультур своих членов.
Культурные различия могут создавать конфликты и стать препятствием для развития, если не будут должным образом устранены. Это может иметь пагубные последствия, когда возникают конфликты между теми, кто отвечает за выполнение задач, составляющих процессы.
Отсутствие культуры изменений является общей проблемой в нашей среде, она возникает на всех уровнях, и ее причины отражены по крайней мере в одном из аспектов, которые будут изучаться ниже и которые, по мнению автора, представляют собой основные препятствия для внедрение культуры изменений в любой организации.
- Отсутствие общих аспектов организации и ее основных административных элементов. Сопротивление переменам и низкое участие персонала в программах постоянного улучшения и организационного развития. Несоответствие между организационными целями и личными целями всех членов компании.
Отсутствие общих аспектов организации и ее основных административных элементов:
Незнание и / или отсутствие интереса к этим аспектам формируют барьеры, которые не позволяют нам обнаружить необходимость изменений, предполагая, что все делается правильно и что нет необходимости в организационных преобразованиях.
Во всех организациях, даже в тех, которые управляются эмпирически, существуют руководящие принципы, которым должны следовать его члены для осуществления своей деятельности, а также внутренние нормы, политика и правила, которые помогают надлежащему функционированию всех механизмов, составляющих структуру указанных организаций. которые во многих случаях не внедряются на всех уровнях, а в худшем случае даже не проявляют к ним интереса со стороны бизнесменов и / или администраторов организации.
Большинству организаций не хватает миссии и видения, определенных в письменной форме, и их не раскрывают персоналу, который их составляет.
Это приводит к работе без четких целей и задач, которые требуют оценки адекватности направления и эффективности функций.
Незнание этих факторов не позволяет проверить, направлены ли усилия всех членов организации в правильном направлении и в то же время они сотрудничают с достижением институциональных целей или просто с конкретными целями каждого из них. районы и / или отделы, составляющие его структуру.
Не во всех организациях есть административные члены, квалифицированные по опыту и / или обучению, расположенные на соответствующих должностях для усиления административных аспектов, большая часть персонала подходит для рабочих мест, которые стремятся удовлетворить текущие потребности бизнеса, не думая о механизмах, которые в будущем могут помочь улучшить организацию.
Очень немногие предприниматели и / или администраторы постоянно меняют организационные модели и адаптируют их к текущим требованиям клиентов.
Структуры со многими иерархическими уровнями и с небольшой координацией или интеграцией между их компонентами все еще сохраняются, что не позволяет соотносить различные виды деятельности и группировать их соответствующим образом для большей эффективности.
Эта организационная модель приводит к тому, что ее члены не понимают свою работу, свои полномочия и свои отношения с другими членами этой организации и, как следствие, теряют эффективность из-за попыток сохранить старые административные схемы.
Незнание миссии и видения, а также отсутствие координации и интеграции ее членов приводят к тому, что они работают в разных направлениях и что некоторые департаменты имеют слишком большую независимость и слабую связь с другими областями организации, что является причиной, почему во многих Иногда возможно достичь определенных целей, которые кажутся подходящими, но которые не способствуют развитию и достижению институциональных целей, а наоборот могут препятствовать им.
Отсутствие планирования всех этих мероприятий, проводимых в организации, является следствием недостаточного знания ее общих аспектов и основных административных элементов.
Несомненно, не зная четко, куда направляются усилия, не позволяет планировать действия, которые должны быть выполнены для достижения их целей, очень трудно планировать без направления, как правило, то, что делается, это выполнять действия механически и однообразный, основанный на обычаях и опыте, приобретенном с течением времени.
Сопротивление переменам и низкое участие персонала в программах постоянного улучшения и организационного развития.
Внедрение культуры изменений является функцией администраторов организаций, поэтому важно, чтобы люди, занимающие административные должности, вовлекали сотрудников в эту работу, как часть обязанностей каждой работы, с момента приема на работу. или как часть программ обучения и развития для существующего персонала.
Знание процессов и целей, которые преследует каждый из них, должно быть частью внутренней культуры всех сотрудников организации, в дополнение к снижению специализации некоторых рабочих мест и, следовательно, зависимости от людей, которые их выполняют. конкретные функции внутри процессов.
Наличие, инициативность и поддержка со стороны персонала при внесении изменений в организацию - это аспекты, которые значительно помогают при их внедрении, сводя к минимуму риски неудачи. И наоборот, сопротивление смене персонала не позволяет быстрых действий и снижает вероятность успеха.
Важно, чтобы командная работа, состоящая из менеджеров и их сотрудников, была частью культуры организации, поскольку вероятность успеха увеличится с учетом мнения всех тех, кто участвует в процессах, когда они думают о проведении меняется.
Несоответствие между организационными целями и личными целями всех членов компании.
Когда новый сотрудник вступает в контакт с организацией в первый раз, именно тогда формируются мнения или оценочные суждения относительно всей организации, поэтому идентификация или чувство принадлежности должны начинаться с процесса выбора новых. сотрудники и не ожидайте, что это будет следствием времени.
Разработать процесс подбора стратегического персонала, который позволит узнать цели, интересы и амбиции кандидатов, найти в них тех, кто наилучшим образом соответствует целям, интересам и амбициям организации.
Удовлетворение потребностей новых сотрудников в результате достижения организационных целей должно быть самой важной задачей стратегического менеджера по персоналу, который достигнет стратегического выравнивания, что позволит ему иметь удовлетворенный персонал и, как следствие, подходы. позитивный, готовый столкнуться с любым процессом изменений.
Способность быстро и гибко реагировать на меняющиеся запросы клиентов должна быть частью культуры изменений всего персонала, составляющего организацию, независимо от ее структурных условий; Внутренний контроль не должен быть частью процессов и не должен устанавливаться из-за отсутствия доверия к людям, а тем более, чтобы скрыть внутренние недостатки.
Инициативность и творческий подход к внесению изменений позволят организации быть пионером и новатором в условиях конкуренции, способной создавать качественные процессы, которые могут стать конкурентным преимуществом.
Способность обновлять знания персонала должна зависеть от требований клиентов, а не от способности обновлять тех, кто руководит организацией, поэтому при принятии решения о внесении изменений важно знать мнение персонала, коммуникацию с ними жизненно важно улучшить то, что существует и адекватно удовлетворить ваши потребности.
Ключ к противодействию отсутствию культуры перемен
Ключ к противодействию отсутствию культуры изменений можно суммировать в двух административных основах, которые при правильном использовании помогут свести к минимуму сопротивление персонала и, как следствие, вероятность неудачи при реализации программ непрерывного улучшения в рамках любого типа бизнес.
Этими основами являются: Обучение и участие, хотя они кажутся простыми для реализации, очень трудно ожидать впечатляющих результатов без убеждения и поддержки со стороны более высоких уровней организации.
Говоря об обучении, хотя это является обычной практикой в любой компании, сегодня считается одним из фундаментальных элементов, который поддерживает качество продуктов и / или услуг, предлагаемых клиентам, поэтому их подход начинает принимать другая тема.
Поведение и знания людей, а также их потребности в обучении и личностном развитии являются важными факторами для применения новых процессов и для развития культуры изменений, которая применяется при их применении.
Программы обучения, которые передаются людям, должны преследовать цель ознакомления с общими аспектами организации и ее основными административными элементами, но прежде всего с общими процессами, которые выполняются внутри компании, а не только с который персонал проходит обучение непосредственно в них.
Современная тенденция состоит в том, чтобы отойти от организаций, основанных на людях, которые выполняют отдельные задачи и сосредоточиться на командной работе, которая позволяет эффективно достигать процессов, выполняемых ее членами, что может быть достигнуто только при условии их предоставления. гораздо более общие знания.
Функции каждой из должностей играют важную роль в качестве элементов знаний и опыта и всегда будут иметь место в организационной структуре, они также необходимы в рабочих группах, поскольку они не могут состоять только из людей со знаниями в общем, но с людьми с особыми и особыми атрибутами, с командным мышлением, основанным на процессах, которые они выполняют. Каждый из них добавит дополнительную ценность команде с конкретными знаниями и навыками.
Формирование команд выходит за рамки простого объединения людей, формирование команд начинается с процесса подбора персонала, адаптации профилей должностей к культуре и интересам каждой группы, к которой они будут принадлежать, и целям процессов, которые они будут поддерживать. в поисках баланса по отношению к возможностям и опыту людей.
Рабочие группы состоят из людей с дополнительными знаниями, которые работают для достижения одной и той же цели, и где каждый из них несет ответственность за ее достижение, они должны быть организованы в соответствии с процессами, а не с действиями, которые должен выполнять каждый из них.
В организациях существует много разных групп интересов: группы людей с разными целями и амбициями. Люди будут объединяться с теми, кто имеет схожие амбиции или которые чувствуют угрозу от подобных угроз.
Критический взгляд на методологию изменений признает, что преодоление сопротивления реорганизации не всегда может быть решено путем диалога, и что преодоление этого сопротивления может потребовать изменения материальных и идеологических условий, которые искажают или препятствуют общению.
Культура изменения любой организации является следствием культуры смены ее членов, первая из которых вряд ли может существовать, если вторая не существует.
При реализации программ организационных изменений важно поощрять участие персонала, не облагаться налогом, достаточно объяснить и удивить их тем, что вы хотите, и они удивят вас своими идеями.
Персонал должен иметь возможность быстро и легко понимать процесс изменений, не должно быть никаких зарезервированных действий, поскольку у каждого должно быть общее видение того, что происходит в организации, и это будет достигнуто только в том случае, если они хорошо подготовлены.
Функции, которые ранее были исключительной собственностью менеджеров, сегодня начинают делиться со всеми, кто участвует в процессах, совершенствуются и теперь идут рука об руку, поскольку организации стремятся извлечь выгоду из интеллекта всех своих членов.
Потенциал людей повышается благодаря комфорту и мотивации, которые они чувствуют, когда им позволено проявлять инициативу и работать без строгих правил. При оценке степени, в которой персонал должен иметь делегирование полномочий, важно проанализировать конкретные характеристики процесса и средства контроля, которые должны быть адаптированы к нему, чтобы минимизировать риски.
Люди, которые предпочитают брать на себя инициативу для выполнения своих задач, разочарованы тем, что они должны работать в соответствии со строгими руководящими принципами, навязанными более высокими иерархическими уровнями. Поэтому важно дать возможность тем, кто выполняет задачи, проводить собственный контроль качества и инспекцию.
Ключ находится в расширении возможностей, что позволяет нам лично взять на себя ответственность за удовлетворение потребностей клиентов.
Содействие участию сотрудников означает предоставление им свободы осуществлять свою деятельность в соответствии с четкими руководящими принципами действий, которые позволяют им гибко развивать мероприятия в рамках процессов, которые они выполняют, и воплощать в жизнь свою инициативу и творческий подход для улучшения этих мероприятий и достижения заранее установленных целей с большая эффективность.
Недостаток знаний и участия персонала приводит к частым консультациям с более высокими уровнями для принятия решений или реагирования на неожиданные запросы клиентов, что в большинстве случаев является обычной практикой в любой организации, которая только поощряет создание ненужных должностей и, в худшем случае, ненужных областей или отделов, основанных на разделении труда, но затрудняющих проведение мероприятий и своевременное решение проблем, с которыми они сталкиваются ежедневно.
Решение казуистических проблем заключается не в создании промежуточных уровней или менеджеров среднего звена, которые отвечают за решение этого типа запросов, а просто в обучении всего персонала, предоставляя общие знания о компании и процессах, которые в ней осуществляются. Таким образом, каждый сможет участвовать в решении общих проблем, а также тех, которые в конечном итоге возникают.
Но этого недостаточно для тщательной подготовки персонала, важно делегировать полную ответственность за процессы, чтобы было решимость решать возможные проблемы с той же точностью и определенностью общих проблем.
Использование навыков и инициатив персонала очень важно для реализации программ по организационным изменениям, поскольку благодаря им можно добиться впечатляющих улучшений в выполняемой ими деятельности и устранить все ненужное.
Открытость и интерес к идеям сотрудников, не отказываясь от них с самого начала, позволяют продвигать механизмы, стимулирующие участие и распространение знаний всех членов организации, создавая обязательства и разрабатывая новые цели, которые позволяют обновлять то, что существует постоянно.
Улучшение зависит от опыта, знаний и знаний всех членов организации, особенно тех, кто отвечает за задачи, составляющие процессы, поэтому эффективность будет зависеть от участия каждого из них в обновление и изменение.
Процессы изменений могут работать хорошо только в том случае, если люди, которые их осуществляют, являются правильными, поэтому обучение и участие персонала является ключевым элементом для формирования культуры изменений во всех членах организации.
Знание людей, которые находятся в компании, является ключом, чтобы лучше использовать их. Необходима программа обучения с новым набором знаний и поведения, необходимыми для некоторых, если не для всех, людей.
Определите и согласуйте новый порядок иерархий, условий, ролей и обязанностей, чтобы можно было применять на практике программы непрерывного совершенствования.
Как часть этого нового бизнес-метода, точный характер ролей должен быть детализирован, а сотрудники должны быть обучены и направлены для их выполнения. Новые роли дадут сотрудникам большую степень авторитета и должны не только подчеркивать роли задачи, но и роли повышения производительности, которые должны быть выполнены.
