Введение
Понятие «Управление знаниями» в моде. Кроме того, все компании должны использовать его и на самом деле. Какой предприниматель не знает, что ему и его сотрудникам необходимо постоянно учиться и обучаться, чтобы быть более эффективными, улучшать обслуживание клиентов, сокращать расходы и внедрять инновации? Короче говоря, чтобы быть более конкурентоспособным.
Нет необходимости убеждать кого-либо в том, что истинные конкурентные преимущества все больше заключаются в нематериальных активах и все реже в материальных элементах, механизмах, производственном оборудовании, объектах и т. Д. Все это можно купить; Тем не менее, нет рынков, где можно приобрести знания, процедуры, средства для улучшения обслуживания клиентов; улучшить отношения с основными поставщиками нашей компании, потому что мы являемся их клиентами, и мы ожидаем от них, по крайней мере, того же режима, который мы собираемся предоставить нашим; улучшить внутренние процессы, потому что наш опыт говорит нам, что одно и то же оборудование, машины и носители могут быть более или менее прибыльными в зависимости от людей, которые их используют; Потому что мы убеждены, что только постоянные инновации позволят нам продолжать работу на рынке.
Условия, в которых работают компании, изменились, равно как и их активы. Самые ценные и продуктивные не фигурируют в балансовых отчетах; С помощью традиционных инструментов мы также не знаем, как они влияют на наши отчеты о доходах.
Финансовые показатели недостаточны, потому что они не сообщают нам, улучшаем ли мы наши конкурентные преимущества, улучшаются ли наши отношения с клиентами и поставщиками. И, прежде всего, потому что бухгалтерский учет и его финансовая отчетность говорят нам о прошлом, но не о настоящем, не говоря уже о будущем. Управление малым и средним бизнесом на основе бухгалтерского учета похоже на вождение, управляемое зеркалом заднего вида.
Осознавая этот недостаток, два видных североамериканских профессора, Каплан и Нортон, создали систему сбалансированных показателей (CMI), которая предлагает компаниям думать, анализировать и оценивать четыре перспективы.
Финансовая перспектива. Цифры, балансы и отчеты о прибылях и убытках.
Перспектива клиента. Подумайте и определите типы клиентов, рынки, оцените их прибыльность, лояльность, затраты на их приобретение, способы их удержания.
Перспективы процессов. Попробуйте определить те внутренние процессы, которые повышают ценность для клиента. Конечно, некоторые или многие из этих процессов не способствуют максимальному удовлетворению клиента или внутреннего клиента, но мы должны будем спросить себя об их потребностях и их стоимости.
Перспектива обучения и роста… Одним из наиболее важных столпов, на которых основаны три предыдущих взгляда, является способность компании и тех, кто в ней работает, постоянно учиться и расти. Если в целом обучение не может быть отделено от работы, в МСП нет обучения без работы или работы без обучения. Они оба одно и то же.
Успех любой компании, крупной, средней или микроэкономической, в конечном счете, зависит от ее способности удовлетворять потребности и ожидания тех, кто в ней работает, и тех, кто связан с ней (поставщиков, клиентов, общества или сообщества, в котором они работают). работать и т. д.).
ВСЦ как инструмент
В этом документе мы представляем нашу точку зрения на формирование и управление знаниями в МСП.
В любом типе компании или организации знания понимаются как набор возможностей, которые обеспечивают заинтересованным сторонам в компании более эффективную работу, плодами которой являются улучшение финансовых и нефинансовых результатов в среднесрочной и долгосрочной перспективе. отношения между всеми участниками, а также между ними и компанией; Короче говоря, развитие, рост и выживание компании.
В МСП эта связь усилий с результатами должна быть еще более заметной, и в краткосрочной перспективе, поскольку их ресурсы (финансовые, структурные и вспомогательные, и прежде всего) еще меньше, чем у крупных компаний.
Любая программа работы с МСП должна быть очень осторожной с языком. В противном случае предприниматель, скорее всего, выслушает впечатляющих «гуру», а затем заключит: «Это хорошо, но я не могу это применить». Дело не в том, что существует язык «умный», а другой - «неуклюжий», но следует помнить, что используемый словарь тесно связан с технологиями и людьми, доступными в компаниях. Например, если мы используем такие термины, как SAP, WAP на семинарах или семинарах; мы цитируем "гуру" как Портер или Хамел; мы предлагаем проводить дорогостоящие опросы; «Мы должны усилить наш отдел исследований и разработок», та же терминология, которую мы используем, не только отдаляет нас от предпринимателя, но мы можем переливать его с определенным пессимизмом: «Это все очень хорошо, но, как всегда,Я не могу применить это к моей компании, потому что у меня нет средств. Я осужден и впредь быть МСП ».
В этой системе отсчета мы убеждены, что любая учебная программа по управлению знаниями для МСП должна начинаться с предложения простых и ценных масштабируемых инструментов, то есть их можно использовать с большей или меньшей широтой и сложностью, поскольку, хотя все они являются МСП, эта концепция В него входят небольшие мастерские и даже фрилансеры, а также компании с оборотом в десятки миллионов евро. Начиная с реализации инструментов, программа может развиваться, развивая стратегические и организационные концепции, которые оправдывают применение инструментов, что может позволить постепенное или эскалационное наращивание компонентов инструмента.
CMI - это инструмент, который помогает предпринимателям и менеджерам формулировать свои цели (которые обычно основаны на их ценностях и ожиданиях), а также измерять их, чтобы сравнивать и сообщать о них тем, кто с ними работает. Но проблема коммуникации не так важна для МСП (мы все видимся и говорим формально и особенно неформально). Тем более, что работодатель / менеджер думает и формулирует свое стратегическое видение, передает его своим работникам и другим заинтересованным сторонам.
Чтобы CMI не оставалась простой «информационной панелью», измерения должны быть связаны с целью и задачами компании через причинно-следственные связи, которые в нашем методе устанавливаются через причинно-следственные связи динамика систем, популяризированных Питером Сенге в его книгах «Пятая дисциплина» и «Пятая дисциплина на практике».
Мы переводим как «заинтересованные участники» английское выражение «заинтересованные стороны», то есть все люди или группы, заинтересованные в надлежащем функционировании и выживании компании: сотрудники, клиенты, поставщики, акционеры и общество в целом.
