Несомненно, банковские учреждения в Мексике и в мире являются отличным источником знаний благодаря их постоянному обновлению технологий и методов работы, что позволяет им конкурировать в условиях глобализации. По этой причине профиль персонала, который работает в этих компаниях, имеет определенные характеристики, которые делают его очень ценным на рынке труда. Мы можем найти от персонала с базовой университетской академической степенью до докторов финансов и администрации.
Существует широкий и очень разнообразный персонал, обладающий общими и конкретными знаниями. Тогда мы бы подумали, что финансовые учреждения, особенно в области систем, собирают не только технические знания, но также финансовые, административные, социологические и бухгалтерские знания, поэтому мы могли бы спросить себя, не представляет ли это большое богатство как актив для банковские учреждения?
Все эти знания приобретают форму интеллектуального капитала для банковских учреждений. Точно так же, как основные средства компании управляются и отражаются в финансовых отчетах, так и компании должны иметь возможность управлять этим активом, называемым интеллектуальным капиталом, как чем-то нематериальным, но оно существует в каждом из работающих в нем людей. Мы не должны путать администрирование персонала с его собственными функциями управления персоналом, с типом администрирования, с которым он может работать, например, с управлением знаниями.
Управление знаниями - это способ, которым мы собираемся собирать, организовывать и получать доступ ко всему опыту, навыкам, идеям, процессам и знаниям, которые существуют в компании и которые члены организации сохраняют для использования своих функций. Для этого необходимо начать с базового процесса, который состоит из создания знаний, происходящих в рамках ежедневного обучения, накопления опыта и развития навыков; позже, передавая и экспортируя его остальным членам группы или организации. Поэтому обучение является важным элементом, позволяющим оценить мудрость каждого человека.
Все знания, которые организация приобретает через свой персонал, столь же ценны или больше, чем те же основные средства, и это потому, что мы говорим о людях, которые составляют эту организацию, и, без сомнения, человеческий фактор - это то, что более ценным.
Мы можем работать над аспектами обучения в организациях и людях, и, таким образом, мы также будем участвовать в том, как рабочие группы образуют ячейки знаний и взаимодействуют через группы непрерывного совершенствования и, следовательно, Знания могут быть распространены внутри организации.
Человеческий ресурс, который работает в системных областях банковских учреждений, очень изменчив, благодаря его приобретенным возможностям и потому, что его знания могут быть применены не только к другим конкурирующим банковским учреждениям, но и за пределами этой области. Учитывая огромное количество экономических ресурсов, которые используются для подготовки людей, которые сотрудничают в компаниях такого типа, это очень дорого, когда по разным причинам люди перестают предоставлять свои услуги компании.
Точно так же, как дорого подготовить человека к выполнению деятельности в офисе, тем дороже не сохранить часть или все знания, которые он приобретает за время работы в компании. Области систем по своей природе работают с такой скоростью, которую требуют их пользователи, и поэтому трудно прекратить их работу, чтобы иметь возможность выполнять другие типы задач, которые могли бы создать дополнительную ценность для их деятельности и экономическую ценность. в организацию. Задачи, такие как обучение и обмен знаниями, даются, во-первых, во многих случаях для достижения назначенного бюджета и морального обязательства со стороны менеджеров, а во-вторых, через очень быстрые беседы, групповые встречи и тренинги, которые мало или ничего они выполняют функцию обмена знаниями.
Обе задачи имеют принципиальное значение для создания интеллектуального капитала компаний. Мало того, что обучение происходит посредством обучения на курсах, нацеленных на покрытие областей возможностей или недостатков, но также существует организационное обучение, которое сегодня не понимается как элемент, способствующий инициативе людей, который стимулирует мотивацию научиться преподавать и устанавливать организационные обязательства, которые, хотя и не написаны, должны проявляться как поведение, заслуживающее награды.
В некоторых банковских учреждениях денежное вознаграждение существует в качестве единственного мотивирующего элемента для внесудебных взносов. Во многих других есть организационные признания, такие как церемонии или медали. Оба совершенно действительны. Тем не менее, человек остается в стороне как генератор знаний, и это может быть мотивировано вовлечением его в качестве фундаментальной части в процессе изменения организационной культуры.
Люди не эксплуатируются и в некоторых случаях игнорируются. Следовательно, они покидают компании и, хотя экономические потери не отражаются в краткосрочной перспективе, они проявляются в среднесрочной и долгосрочной перспективе, когда недостатки, недостатки и трудности возникают из-за знания того, что делал этот человек и что никто сейчас может сделать, потому что не было никакого намерения поделиться знаниями или сохранить их у компании. Кривая обучения, которую необходимо преодолеть, создается не только у человека, который ее заменяет, но и в группе, которой можно было бы избежать, «спасая часть или все» от ранее созданного знания.
Менеджер, директор и владелец компании играют основополагающую роль в планировании целей, позволяющих сохранить свой персонал на еще более длительный период. В более короткий период времени организация должна попытаться «захватить» знания этого человека, чтобы способствовать его развитию и управлению указанным активом.
Часто в системных компаниях есть «гуру», выдающиеся члены, с которыми консультируются, чтобы ответить на любые вопросы и / или дать предложения о системе или проблеме, возникающей в процессе ее создания. Можем ли мы этого добиться » гуру »были предшественниками и проводниками культурных изменений, которые передаются всем другим членам организации, чтобы знания передавались и« хранились »в хранилище организации? Если мы достигнем этого, мы предпримем очень важный шаг к культуре совершенства и основам стратегии управления знаниями.
В заключение, системные организации должны быть в состоянии осуществить культурное изменение от операционных уровней до управленческих уровней. Надлежащее управление и тяжелая работа со стороны человеческого фактора или человеческих ресурсов, чтобы «убедить» в преимуществах обмена знаниями на всех уровнях организации, были бы рекомендациями, которые ваш сервер дал бы в общих чертах для начать с управления знаниями.
