Проводится выставка, которая подтверждает, как изменения должны стать инструментом человеческого развития, обучения и революции в мышлении, что должно быть признано руководителями предприятий, ответственными за развитие инфраструктуры для ее внедрения и продвижения изнутри. компании, уделяя особое внимание управлению знаниями, инновациям, технологиям, коммуникации и человеческому капиталу. В общем смысле некоторые основные и наиболее очевидные реакции на изменения в компаниях раскрыты, а не единственные, подчеркивая необходимость воспринимать и идентифицировать их как важный аспект, гарантирующий их надлежащее управление, и предоставляются определенные аналитические инструменты, отобран среди различных источников в литературе,Они могут помочь определить индивидуальные и корпоративные модели реагирования в разгар этого процесса, цель которого состоит в том, чтобы предоставить общий язык, который облегчает общение и анализ во многих и внутри бизнес-системах, применение которых поможет обеспечить Целевая группа пытается прийти к какому-либо заключению по обсуждаемым темам, изучить новые проблемы и выработать более глубокое понимание среди членов, структурировать свое восприятие того, как компания реагирует на изменения, всегда в попытке достичь конвергентного мышления. Такой подход был структурирован в четырецель которого состоит в том, чтобы предоставить общий язык, который облегчает общение и анализ во всех и внутри многих бизнес-систем, применение которых поможет команде попытаться прийти к определенному выводу по рассматриваемым темам, изучить новые проблемы и развивать более глубокое значение среди членов, чтобы структурировать свое восприятие того, как компания реагирует на изменения, всегда в попытке достичь конвергентного мышления. Такой подход был структурирован в четырецель которого состоит в том, чтобы предоставить общий язык, который облегчает общение и анализ во всех и внутри многих бизнес-систем, применение которых поможет команде попытаться прийти к определенному выводу по рассматриваемым темам, изучить новые проблемы и развивать более глубокое значение среди членов, чтобы структурировать свое восприятие того, как компания реагирует на изменения, всегда в попытке достичь конвергентного мышления. Такой подход был структурирован в четыреструктурировать свое восприятие того, как компания реагирует на изменения, всегда в попытке достичь конвергентного мышления. Такой подход был структурирован в четыреструктурировать свое восприятие того, как компания реагирует на изменения, всегда в попытке достичь конвергентного мышления. Такой подход был структурирован в четыреизмерения, и у них есть четыре связанных утверждения, которые облегчат оценку восприятия людей относительно отношений, поведения и реакций на изменения во время применения инструмента.
ВВЕДЕНИЕ
Деловая среда Кубы подвержена ряду быстрых и глубоких изменений, которые неизбежно приводят к глубокой трансформации процессов, стратегий и организационных структур в обществе и компаниях. Конечно, бизнес-контекст погружен в глубокий процесс изменений и реструктуризации, особенно из-за появления и распространения, которое постоянно происходит в новых формах управления бизнесом. Это представляет собой процесс, который компании не могут не осознавать, и они должны попытаться включить и должным образом управлять всеми теми инструментами и механизмами, которые позволяют им предлагать большую добавленную стоимость в результате их собственного процесса изменений.
Следовательно, чрезвычайно важно продвигаться вперед в этом широком процессе управления изменениями в бизнес-контексте, поскольку высшие руководители страны прямо выразили свою точку зрения в отношении развития и обновления бизнес-системы. Изменения должны стать инструментом человеческого развития, обучения и революции в мышлении благодаря возможностям, которые они предлагают не только обществу, но и отдельным лицам, организациям и сообществам для развития их полного потенциала, в содействии их устойчивому развитию и улучшению качества их жизни.
Его творческое, интенсивное и всестороннее толкование и применение будет способствовать решению фундаментальных проблем, связанных с людьми, обществом, компаниями и их экономическими, социальными и культурными проблемами, которые должны быть в центре внимания любой компании. Это правда, что реализация изменений ставит новые задачи и задачи, но необходимо решать и преодолевать такие проблемы и проблемы, а также изучать, выбирать и применять самые современные методы управления изменениями.
Признано, что присвоение и использование самых современных теорий и инструментов управления изменениями мотивировали важные изменения во всех аспектах динамики бизнеса, изменяя не только то, как компании осуществляют свою производственную деятельность, но и создание новых секторов экономической деятельности и занятости. Таким же образом, его реализация на практике изменила определенные концепции и действия и послужила стимулом для появления новых форм культурного строительства, созданных самой компанией.
В результате, в соответствии с этим процессом изменений, в компании Comercializadora Escambray стало общепринятой практикой использовать системный подход и систематический характер через определенные промежутки времени в процедурах, которые регулируют работу организации контрольных списков, используемых как справочные документы во внутренних аудитах и в качестве части внутреннего контроля, также полезные для практической реализации концепции самооценки, а также различных систем обследований для оценки рабочего состояния различных систем управления и обеспечения их постоянное улучшение. Эти инструменты, в свою очередь, воспринимаются как «живые» элементы,Они систематически обновляются и улучшаются в зависимости от изменений и трансформаций среды и различных возникающих сценариев. Кроме того, основываясь на предложениях и критериях, вытекающих из практического опыта оценщиков и различных аудиторий, к которым применяются вышеупомянутые инструменты.
Таким образом, контрольные списки могут быть упомянуты для оценки работы системы менеджмента качества, принимая ISO 9001: 2008 в качестве эталонного стандарта; Экологический менеджмент (ISO 14001: 2004); Человеческий капитал (ISO 18000; NC-3000-3002); Внутренний контроль (Резолюция 60/11, Генеральный контролер Республики Куба) и другие, например связанные с деятельностью в области логистики; система опросов для оценки организационного климата, общения, продвижения и рекламы; внутренняя и внешняя удовлетворенность потребителя; Организационное развитие; Наука, инновации и технологии; Управление компьютером и др. Кроме того, европейские и иберо-американские модели совершенства использовались в качестве инструментов самооценки.
Во всех случаях было опробовано, что упомянутые инструменты являются объективными, соответствуют деятельности, подлежащей оценке, и что они гарантируют отслеживаемость и оценку вовлеченных процессов и их взаимодействия, пытаясь использовать их адекватно и в достаточной мере, что мотивирует постоянные изменения. и модификации, чтобы обновить их до всегда новых условий, избегая того, чтобы они имели поверхностный характер, с намерением, чтобы они были завершены, и предоставляли достаточную информацию для характеристики и оценки конкретной деятельности или задачи, чтобы облегчить проведение всестороннего анализа, который включить возможность оценки взаимосвязи между различными процессами организации.Он пытается не только привлечь общественность и заинтересованные стороны, но и привлечь их к управлению компанией.
Однако до сих пор в организации не было никакого инструмента, позволяющего оценить поведение компании и ее реакцию на переходные процессы, то, как люди чувствуют себя, как компания учится на протяжении всего этого процесса, и тип лидерство требуется для управления изменениями. Такое предложение, в первую очередь, составляет основную цель этой работы, которая вместе с убеждением высшего руководства компании превратить его в организацию, которая учится учиться, должна создать культуру, которая позволит ему противостоять одномерному анализу и индивидуальные предписывающие ответы, генерирующие позитивный синергизм посредством скоординированных усилий и точности индивидуальных и коллективных обязанностей.
Аналогичным образом, автор заявляет, что работа способствует, как бы трудно это ни казалось, пониманию того, что сохранение индивидуального анализа при решении проблем занимает достаточно времени, чтобы позволить им коллективно проветриваться. Суть лидерства в обучающейся компании. Этот процесс может быть сложным и пугающим для руководителей, обученных индивидуальной ответственности и внешней оценке, но необходимый для обучения бизнеса. Группа учится, когда у них есть вся информация о проблеме, а не только мнение, определенное как правильное в любой предварительной оценке. Действительно, конкуренция необходима для того, чтобы появилось противоположное мнение и, в то же время, для выдвижения возражений,разумный и иррациональный. В этом смысле уместно помнить, что основной принцип теории систем заключается в том, что неоднородность производит энергию, а однородность приводит к энтропии.
Следовательно, в нынешней кубинской деловой практике необходимо использовать открытый подход к изменениям, и в качестве необходимого приоритета управляющие бизнесом должны признать важность развития необходимой инфраструктуры для внедрения и продвижения этого внутри компаний, с особым акцентом в области управления знаниями, инновациями, технологиями и коммуникациями, которым высшее руководство страны предоставляет преференциальное место в качестве условия для полного осуществления критики и участия работников в развитии своих компаний, а также основные инструменты управления изменениями.
Разъясняется, что при разработке работы не было предпринято никаких конкретных действий, и при этом не делается ссылка на какое-либо конкретное учреждение. Обсуждаемые ситуации и действия могут возникать или не возникать в определенные моменты и обстоятельства и в той или иной компании, независимо от их конкретной корпоративной цели или деятельности. Обнаружение и распознавание его возможного появления положительно повлияет на его надлежащее управление и предотвратит его распространение, что следует рассматривать как обязанность управленческой команды любой компании. Отрицание или игнорирование их возможного существования или появления никогда не будет положительным, скорее это будет тормозом развития и достижения запланированных целей, таких как возникновение внутреннего соперничества,культурное предположение, которое основано на старой этике антагонизмов и чьи недостатки слишком велики, чтобы гарантировать, что оно работает в соответствии с современными концепциями сосуществования и бизнес-требований.
Я надеюсь, что я не подойду к работе меньше, чем нужно или более, чем разумно, в зависимости от поставленной перед ней цели.
Краткое описание маркетинговой компании Escambray
Comercializadora Escambray является каналом коммерциализации Министерства строительства (MICONS) материалов, оборудования и инструментов для строительства и других, способствуя инвестиционному процессу страны с коммерциализацией параметров комплексного обслуживания, что представляет собой элемент баланса в сроки доставки инвестиций и технического обслуживания в стране. На рисунке 1 показано интересное и конкурентное распределение по всей кубинской национальной территории.
Это компания по улучшению бизнеса, которая имеет Систему управления качеством, сертифицированную Национальным управлением по стандартизации Республики Куба, Систему управления коммуникациями, Экологический менеджмент, Управление человеческим капиталом, Науку, Инновации технология и резолюция 60/11 канцелярии Генерального контролера Республики Куба, которая является жизненно важным инструментом внутреннего контроля в кубинских компаниях. На рисунке 2 обобщено содержание различных руководств по эксплуатации и собственной (частной) документации, связанной с различными процессами и системами управления в организации.
Более подробную информацию о компании можно увидеть в другой работе автора под названием «ИКТ в управлении и бизнес-образовании. Перспектива для Comercializadora Escambray »опубликовано в:
ПЕРЕМЕНА
Нет ничего проще, ничто не стабильно в деловом мире. Бизнес-среда заметно меняется и меняется очень быстро и радикально, что часто приводит нас в замешательство. Сложившаяся ситуация социальных изменений и экономических преобразований будет иметь важное влияние не только на социальные структуры, но и на бизнес-структуры, в то же время вызывая эти культурные элементы и этические проблемы, которые могут быть беспрецедентными во многих из них, и в то же время время, которого трудно избежать.
Процессы перемен провоцируют возникновение новых противоречий, которые открывают пространство для новых субъективностей, новых устремлений, многие из которых очень трудно удовлетворить, различия усиливаются, и некоторые люди более успешны в реализации своих чаяний, чем другие., что усиливает развитие сильного индивидуализма, амбивалентного с этической точки зрения, поскольку, с одной стороны, он поддерживает важные инициативы для выживания компаний и возможности поиска новых экономических и управленческих решений, но, с другой стороны, С другой стороны, это провоцирует ежедневную борьбу индивидуального типа, которая концентрирует большую часть стремлений на личном благополучии и действиях, которые могут способствовать этому. Это неизбежные последствия, хотя они, очевидно, могут быть ограничены.
Теперь, что бы мы ни делали, этого недостаточно. К чему мы должны привыкнуть, так это к постепенным изменениям, которыми мы не можем управлять постепенно, с тщательным и медленным планированием; Да, осторожно, но не медленно, и в этой ситуации мы должны быть в состоянии создать и гарантировать широкий консенсус и контролируемое исполнение. Таким образом, мы вынуждены не только управлять изменениями, но и создавать их, даже если они связаны с большими изменениями и быстро. В такие моменты, если мы сделаем паузу, чтобы рассмотреть вопросы очень спокойно, ситуация изменится на наших глазах, и наши осторожные суждения больше не будут применяться.
Важно понимать, что старые способы управления больше не работают. Сложные организационные схемы и системы связи, иерархии, вертикальная компания, весь аппарат командно-контрольных методов администрирования, командования и управления больше не служат нам в нынешних условиях.
Изменения постоянны и происходят с нарастающей скоростью. Сегодняшний руководитель не может ждать стабильности 20 лет назад, он вынужден жить в условиях перемен. Принятые сегодня решения могут не сработать завтра, поэтому сопротивление людей переменам является главным врагом любой компании, которая вынуждена вносить изменения, необходимые для того, чтобы быть конкурентоспособными и выживать, без какой-либо дополнительной гарантии что в будущем ожидается больше изменений для разрешения возникающих новых конкурентных ситуаций.
Тема сопротивления переменам - это великая негативная сила, которая противостоит прогрессу и угрожает будущему. В итоге:
- Конкурентоспособность Постоянные изменения Сопротивление переменам,
Это три элемента, которые угрожают жизни любой компании, и что весь управленческий персонал должен знать, справляться и работать с основным вниманием.
Но эти проблемы не только для управления, это проблемы группового сознания, с которыми должна столкнуться вся рабочая масса. Цель состоит в том, чтобы стать компанией превосходства, поэтому мы все должны объединить наши усилия для этого.
Изменение может быть настолько глубоким, что оно выйдет за пределы простого технического вопроса. Это коснется не только того, что делают наши менеджеры, но и того, чем они являются. Не только их смысл задачи и как к ней подойти, но и их чувство себя. Не только его способ видеть мир, но и его образ жизни в мире.
Бизнес-менеджеры обязаны предоставлять элементы, инструменты, информацию посредством учебных мероприятий, чтобы каждый работник мог понять ситуацию и сотрудничать для достижения запланированных целей. Они должны стать лидерами, педагогами, тренерами, тренерами своих сотрудников. Недостаточно указывать другим указательным пальцем и давать указания, инструкции, приказы. Это не главное в процессе изменений, хотя многие продолжают это делать. Это, скорее, демонстрирует непонимание.
Сегодня многие лидеры и менеджеры считают, что бизнес ведется с помощью цифр (таких как «баланс») или сил (таких как «рыночные силы») или даже из плоти и крови («наши сотрудники»). Но если смотреть холодно, изолированно и без необходимой интеграции, это может превратиться в ошибку. Прежде всего, бизнес состоит из идей; идеи, выраженные словами и действиями. Как сказал Фидель по случаю речи, произнесенной в классе Magna Центрального университета Венесуэлы 3 февраля 1999 года, «революция может быть только дочерью культуры идей». Революция есть изменение; изменение это революция
Во времена организационных изменений важно помнить, что только индивидуум способен овладеть существующими знаниями и технологиями, создавать новые методы и, кроме того, генерировать идеи, которые могут революционизировать компании; Короче говоря, чтобы правильно понять изменения.
Несомненно, человеческий капитал представляет собой фундаментальную связь и агент всего этого процесса изменений. Следовательно, успех компаний зависит от того, как воспринимается их человеческий капитал, как воспринимается сопротивление изменениям и как мотивировать и интегрировать людей в проект, который они надеются достичь. Менеджмент должен создавать надежду, давать уверенность и мотивировать, создавать идеи и воплощать их в жизнь. Вы должны использовать этот процесс как этап обучения, включающий и не исключающий, как возможность революционизировать мышление и грамотное сознание. Если вы не знаете, как вести людей, нет компаний.
В настоящее время всегда будут необходимы новые организационные структуры, новая философия, другой способ управления организациями или их настройки, который объединяет людей в динамику перемен как способ быть конкурентоспособным. Люди не являются и не могут быть налогоплательщиками за изменения; Они являются инструментом самих изменений, и в соответствии с их деятельностью, знаниями, готовностью работать в команде, духом сотрудничества, реальным сотрудничеством, поведением, убеждениями, привычками, восприятием и эмоциями они смогут более или менее направлять компании к успеху.
Принимая во внимание в основном техническую подготовку человеческого капитала многих компаний и, вероятно, ограниченные знания, полученные в ходе их профессиональной подготовки, о том, как справляться с этими основными аспектами, связанными с изменениями и их управлением, а также о том, как переориентировать установки и поведение, новые Бизнес-модель, новый дизайн и новое руководство - это, без сомнения, базовая человеческая формация (обучение тому, как изменить отношение и организационную культуру), которой, возможно, не хватало в этом образовании, но без которой это не так. возможное сотрудничество, которое помогает развивать конкурентоспособность компаний. Это также повлияет на формирование деловых ценностей и то, как они изменяются с признанием людей.
Во время процесса организационных изменений важна командная работа, исключающая «частные деревни»; важно обмениваться информацией и знаниями, устраняя «сектантство» и «секретность»; важно быть открытым, честным, доверять и уважать других, избегая манипуляций и обмана, поведения, которое ведет только к внутреннему разделению в самих компаниях; необходимо определить, что является срочным и что важно, чтобы избежать того, что все становится срочным, что может способствовать превращению компаний в «пункты неотложной помощи», это разрушает любую стратегию и планирование; Мы должны гарантировать, что сущность не разбавлена, истинное значение того, что должно быть расставлено по приоритетам и сделано, и по какой причине оно существует как компания;необходимо смотреть неутомимо, чтобы добиться большего счастья в людях, и в этом смысле все усилия, которые прилагаются, всегда будут незначительными; Теперь успех основан на вкладе и сотрудничестве рабочих, а не на их недоверии и разделении. Союз необходим, достижение гегемонии группы.
Люди могут планировать, организовывать, сотрудничать, влияя на окружающую среду и свое будущее. Первым, кто интересуется компаниями, продолжающими двигаться вперед, является работник, который перестал быть облагаемым налогом лицом, который ждет, чтобы «увидеть, что происходит», чтобы стать активным субъектом, который обсуждает, способствует улучшению, стремится сэкономить время, затраты и улучшение качества как путь к выживанию и развитию.
Многие авторы утверждают, что будущие организации будут теми, которые лучше всего подготовлены к тому, чтобы иметь свой человеческий капитал, которые наиболее открыты для изменений и освоения новых технологий, знаний и тех, которые смогли создавать и развивать новые способы положительного влияния на их жизнь, тем самым улучшая их восприятие удовлетворенности жизнью, их способность адаптироваться, свое видение и способность проецировать себя из настоящего в будущее, свою приверженность всем процессам организации, их способность общаться и сталкиваться с командной работой, взаимодействовать, участвовать и учиться у окружающих, применять полученные знания на благо организации, что делает этот процесс динамичным, вдали от формальностей и рутины, и, очень особенноваша способностьучаствовать, а не совершать, во всех видах деятельности, которые развивает организация, начиная с той, которую они особенно выполняют. Кроме того, в той же степени, в которой они способны развивать свои отношения с клиентами и поставщиками, воспитывая в них чувство лояльности и заставляя их чувствовать себя частью компании.
Новые функции, новые взгляды, новые ценности - это изменение культуры компаний в международном контексте, и это перенесет нас в ближайшие годы. Тот, кто не понимает, а кто не воплощает эти идеи в жизнь, не имеет будущего. Успех заключается в новом обучении, которое подготавливает людей к «знанию о том, как быть», а также к «умению», что позволяет им вовлечь их в иллюзию достижения целей, поставленных в процессе организационных изменений.
Управление и лидерство, связанные с управлением изменениями
Часто понятия направления и лидерства используются как эквиваленты, когда их значения действительно различны.
По сути, функция управления была вызвана с начала прошлого века командованием и состояла из руководства персоналом, заставляющего работать человеческий фактор компании. Таким образом, цель управления состоит в том, чтобы объединить и координировать усилия членов организации для достижения поставленных целей, как для нее, так и для людей, которые ее составляют.
Управление - это функция, в которой участвуют все члены организации, наделенные официальными полномочиями, и эта характеристика отличает лидерство от лидерства.
Концепция лидерства, которая представляет определенные различия с использованием формальной власти, появилась примерно в 70-х годах прошлого века именно в результате различных исследований, разработанных в рамках различных теоретических подходов к управлению .
Таким образом, лидерство и человек, который его осуществляет, лидер, были и являются объектом бесчисленных работ, в которых были установлены различные понятия о том, что они означают, и различные стили существующего лидерства.
Организационное лидерство следует понимать как особую форму влияния, посредством которой члены организации могут добровольно и с энтузиазмом сотрудничать в достижении организационных целей.
Следовательно, лидер - это человек, который может влиять на взгляды и мнения членов своей группы, на их действия и решения, не будучи наделенным формальными полномочиями, в отличие от директора, который только Вы сможете влиять на действия и решения людей благодаря вашему официальному авторитету.
В настоящее время лидерство считается синонимом направления, так как требуется слияние одного и того же человека с обеими характеристиками (лидерство и формальная власть), что будет мотивировать их деятельность быть более эффективной. По этой причине понятно, что мы говорим о гранях или стилях лидерства, когда мы действительно хотим говорить о лидерстве или руководстве и лидерстве.
Некоторые авторы, углубляясь в концепцию лидерства, утверждают, что тот, кто его применяет, лидер, должен достичь целей благодаря своей способности направлять, мотивировать и интегрировать членов рабочей группы. Кроме того, утверждается, что роль менеджеров заключается в создании культуры, которая:
- Поощряйте и поддерживайте максимально качественные и количественные показатели. Стимулируйте и используйте творческий подход. Поощряйте энтузиазм в отношении усилий, экспериментов, инноваций и изменений. Используйте решение проблем как возможность для обучения. Поиск и решение новых задач.
В любом случае, стили руководства, в которых участие, общение, гибкость, терпимость, уважение к мнению, командная работа, творческий подход и соответствующее отношение к конфликты, формируют системный подход со стратегическим планированием, учитывающий глобализацию системы, консенсус в принятии решений, участие и приверженность целям, акцент на человеческие проблемы, а также технические. В этом смысле особое внимание следует уделять признанию важной роли, которую играет человеческий капитал, и правильному управлению им в успехе процесса изменений, его мотивации, вознаграждении, компенсации и любым другим аспектам, которые могут представлять большой интерес для человека.
Важно четко понимать, что лидерство является общим процессом, и что истинная задача тех, кто находится на руководящих должностях в процессах перемен, заключается в содействии переходу, борьбе с банальностью, предоставлении свободы своим сотрудникам, устранении ВСЕХ. препятствия, которые могут помешать работе вашей команды, воспитать искренность, дружбу, уважение, открытость, структурировать организацию для поддержки эффективного и действенного применения Политики и Стратегии, управления конфликтами, управления и улучшения процессов, вдохновлять инновации, избегать негативных последствий агрессивности, отсутствия понимания и бездумной критики в вашей рабочей команде, дискриминации и изоляции, поощрять диалог, развивать гибкость, терпимость и творческий подход.Лидер должен уметь воспринимать и предвидеть мелкие ошибки и мелкие трещины, предвидеть изменения, отмечать свое пространство мудростью и уважением.
РЕАКЦИИ И СОПРОТИВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯ
В этом разделе я намерен суммировать некоторые из наиболее заметных, видимых и частых реакций, которые могут возникнуть в процессе организационных изменений и которые становятся сопротивлением во время их управления, а также те, которые могут внести благоприятный вклад в него; Как указывалось ранее, не было предпринято никаких конкретных действий и никаких ссылок на какие-либо конкретные учреждения, скорее собран международный опыт по этому вопросу, а также опыт более 30 лет работы автора в различных компаниях на Кубе. и за рубежом; Его адекватное и своевременное восприятие и идентификация могут быть не только необходимыми, но даже необходимыми для тех, кто несет ответственность за управление изменениями. Восприятие их и правильное управление ими будут очень благоприятны для проведения процесса;не принимать их во внимание может быть катастрофическим.
С бессознательным желанием цепляться за жизнь люди хотят вечных вещей, которые длятся долго, которые не меняются, которые не меняются, которые не меняются. Продолжение того же самого дает некоторую безопасность, поэтому некоторые высказывания, такие как «лучше знать плохо, чем полезно знать», являются ограничивающими, не логичными и менее реалистичными. Следовательно, при любом управлении изменениями следует иметь в виду, что всегда будут появляться новые модели поведения, поведения и действия, которые должны быть известны и рассмотрены лидерами. Таким образом, появятся противники, традиционалисты, зрители, скептики, оппортунисты и, конечно, те, кто поддерживает перемены; или рассматривается с другой теоретической точки зрения: подавленный, укоренившийся, хвастливый, прилежный; Это следует рассматривать не как нечто ненормальное, а как элемент самого процесса изменений,как нечто естественное, что должно быть правильно воспринято, идентифицировано и управляемо, чтобы избежать неблагоприятных ситуаций и, в лучшем случае, неприятных, которые заметно задержат движение к успеху.
По результатам различных расследований организации и их члены сопротивляются изменениям. Сопротивление переменам может стать источником функционального конфликта. Например, сопротивление плану структурной реорганизации или изменению продуктовой линейки может стимулировать здоровую дискуссию о достоинствах идеи и привести к лучшему решению.
Сопротивление изменениям имеет обратную сторону: оно препятствует адаптации и прогрессу.
Сопротивление изменениям не возникает стандартными способами. Сопротивление может быть открытым, неявным, немедленным или отсроченным. Руководству гораздо легче справиться с сопротивлением, когда оно открыто и немедленно. Самая большая проблема для менеджмента - бороться с неявным или отсроченным сопротивлением. Усилия имплицитного сопротивления являются более тонкими: потеря лояльности к организации, потеря мотивации к работе, увеличение ошибок, увеличение невыходов на работу из-за «болезни», и, следовательно, это труднее распознать. Аналогичным образом, отложенные действия омрачают связь между источником сопротивления и реакцией на него. Изменение может произвести то, что кажется минимальной реакцией в тот момент, когда оно начинается, но затем сопротивление появляется спустя недели, месяцы или даже годы.Или единственное изменение, которое само по себе мало влияет, становится каплей, которая проливает стекло.
Реакции на изменения могут накапливаться, а затем превращаться в некую реакцию, которая кажется совершенно непропорциональной действию изменений, которые его произвели. Сопротивление, конечно же, было просто отложено и наращено. Возникает ответ на накопление предыдущих изменений.
Сопротивление переменам может проявляться по-разному и на разных уровнях анализа, индивидуального, группового или организационного. Таким образом, можно упомянуть, по крайней мере, восемь первичных форм сопротивления, и «наиболее заметными», я бы сказал, которые встречаются на вышеупомянутых уровнях анализа, являются:
- Путаница: когда она присутствует, трудно визуализировать изменение и его последствия. Немедленная критика: при простом предложении любого изменения отображается отрицание, независимо от предложения. Отказ: есть отказ видеть или принять что вещи могут быть, могут или должны быть разными Лицемерие: демонстрация соответствия изменениям, когда на самом деле вы внутренне не согласны Саботаж: действия, предпринятые для того, чтобы помешать или убить изменения Простое соглашение: существует соглашение без слишком большого сопротивления изменить, хотя в указанном соглашении нет обязательств. Отклонение или отвлечение: само изменение избегают, думая, что, возможно, таким образом оно будет забыто. Молчание: сначала оно вызывает значительное сопротивление.Это происходит, когда речь идет об изменении определенных ежедневных привычек (например, временного или продовольственного порядка) или о поощрении новых методов работы или организации. Переход всегда оказывается трудным.
Переходя к более сложным аспектам, одним из первых негативных проявлений, которые можно увидеть в процессе изменений, является то, как люди в организации стремятся развивать тесные связи друг с другом. Во многих случаях эти связи не имеют ничего общего с целью объединения усилий в направлении улучшения, которое предлагается достичь, но будут только личными связями, основанными на мгновенных интересах, будь то деловые, личные, коммерческие, финансовые, экономические, карьеристы; короче говоря, интересы не легитимизированы. Они не будут иметь ничего общего с самой рабочей средой, только с собственной защитой в атмосфере полного недоверия, даже когда пытаются показать обратное, и в подозрительном и очень неудобном климате.
В этих обстоятельствах начнет создаваться своего рода кража идей, и воры получат повышение по службе за то, что они на самом деле не сделали, что начнет вызывать у рабочих чувство несправедливости со стороны администрации, которая, правда это или нет, будет нападать его образ и против доверия, которое в нем находится. Важно помнить, что доверие превосходит и влияет на нас или наносит вред за пределы того, что обычно говорят или визуализируют.
Следовательно, новые идеи не процветают, воля к изменениям, инновациям, чтобы дать оптимальную производительность. Эта среда будет мотивировать так называемые социальные достоинства, которые будут затронуты и значительно изменены, если не для тайных целей, которые не имеют ничего общего с целями компаний, а тем более с их лучшим человеческим капиталом. Эта типичная ситуация начинает генерировать своего рода «круги действия между друзьями», которые могут быть синтезированы в нечто вроде «доверять только моим друзьям», добрые и незаинтересованные действия, связанные с улучшение организации, желание участвовать, подготовка людей. Это другие интересы, часто не проявляющиеся, хотя и воспринимаемые многими,те, кто начинает двигаться и размножаться в организациях.
Поведение, описанное выше, является генератором определенного внутреннего соперничества, как ведомственного, так и личного, при котором организации не могут позволить себе тратить свою энергию и ресурсы; Таким образом, сплетни, интриги, злонамеренные комментарии, цензура, отношение и поведение начинают порождать разногласия, опасения, недоверие, разногласия; Короче говоря, целый ряд неудобных ситуаций, которые не позволяют нам работать или концентрироваться на фундаментальных действиях. Конкуренция за клиентов, управление изменениями, достижение постоянного улучшения деловой активности уже требуют достаточной конкуренции, и при этом все настойчивость, интеллект,скоординированные и целенаправленные усилия организаций и людей, которые к ним относятся, основанные на достижении целей, которые были поставлены в процессе изменений. Я хотел бы проиллюстрировать, как управлять подобными действиями на основе рассуждений, высказанных Хосе Марти, и которые я кратко цитирую ниже.
В процессе перемен, иногда, хотя и чаще, чем это требуется или продиктовано веской причиной и этическими и социальными стандартами поведения, профессиональная подготовка и квалификация могут стать «проблемой». К людям не относятся с уважением, которого они заслуживают, исходя из их квалификации и даже возможностей содействовать достижению целей, поставленных в процессе изменений, и хотя глагол признает их ценность и даже личный престиж, полученный из него Действия делают немного, чтобы продемонстрировать их уважение к глаголу. Короче говоря, глагол и действие идут в противоположных угловых направлениях 180 0.
Точно так же, в ходе этого процесса начинают расти отношения, при которых некоторые стремятся завербовать других, чтобы сесть на их корабль, и мешают тем, кто пытается внести или поддержать запланированные и необходимые индивидуальные и деловые изменения, без какого-либо другого намерения или истинного интереса, кроме как способствовать достижению положительных целей, которые были предусмотрены в процессе изменений. В то время как другие, хотя у них есть способность учиться и меняться, демонстрируют серьезные трудности и оговорки, чтобы сделать это, сталкиваются с переменами, связанными с уходом и уклонением, и, хотя они усердно работают, они так привязаны к старым способам, которые часто контрпродуктивны для решения проблем. Они часто видят себя в постоянной опасности быть замененным.
Будучи ребенком, я узнал от старших, что для некоторых животных характерно выполнение определенных физиологических действий, чтобы разметить их пространство, что было действительно любопытно для меня. Однако самые большие сюрпризы произошли позже, когда я, как профессионал, узнал, что типичная реакция людей в процессе перемен - также отмечать их пространство; К счастью, не благодаря таким же физиологическим действиям животных. У людей есть скрытая потребность, проявить или нет, чтобы продемонстрировать силу.
Другой способ продемонстрировать власть, безусловно очень неэффективный и разрушительный, состоит в том, чтобы игнорировать существование и важность менеджеров среднего звена, или, что еще хуже, некоторых менеджеров среднего звена, выбранных не просто случайно, а с их помощью - адекватное делегирование полномочий. Те, кто действует таким образом, ошибочно полагают, что у них больше власти; они забывают, что общая власть действительно больше власти. Эти проявления силы могут быть выражены в бесконечных формах и способах; однако, среди наиболее типичных из-за их повторения можно упомянуть следующее: непоследовательное принятие решений, даже когда с ними можно и нужно консультироваться; брать на себя роли и обязанности, которые соответствуют другим, во многих случаях очень хорошо выбранными уровнями производительности и представительства, связанными с ними,и даже для возможных выгод, которые они могли бы извлечь.
Международная литература, признавая и комментируя существование такого рода действий, в которых менеджеры среднего звена игнорируются, фундаментально связывает его со следующими причинами: эгоизм, гордость и недоверие, экономический интерес, видение сотрудников как конкурентов. Это одна из самых серьезных ошибок управления и один из самых сложных источников возникновения личных конфликтов даже внутри самой команды управления.
Точно так же возникновение и развитие своего рода синдрома «воссоединения» может начать распространяться в организациях и, если возможно, выбирать дни и времена, которые могут быть неудобными и неудобными для некоторых участников. В этих случаях заметно, как такие фразы, как: «если мне понравится…… не смогут размножаться», «если я начальник и я приеду, кто может отказаться»; и, с другой стороны: «так много дней и раз с возможностью проведения этого собрания, и это выбрано»; «С кем консультировались, чтобы принять такое решение»; «Они сообщили мне, они не советовались со мной», очень хорошо различая разницу между информированием и консультированием. Можно привести много других примеров, но это сделало бы работу очень обширной.
Все, что связано со встречами в целом, а также во время переходных периодов в компаниях, было предметом большого интереса для ученых и исследователей в международном контексте (см. Рисунок 3). С другой стороны, было показано, как в них появляются интересные акторы, которые, оценивая ситуацию, выявляя критерии, точки зрения или любые возникающие в них рассуждения, постоянно следят за развитием встречи с целью интерпретации и уточнения. «Куда движется баланс», прежде чем выражать, если они наконец выражают это, свои взгляды. Часто, если они выражены, они делают это в соответствии с критериями, которые больше всего склоняют чашу весов, а когда они не выражены, их действия всегда будут классической поддержкой преобладающих критериев.
Эти люди не только наблюдают за движением баланса, но и двигаются вместе с ним, «едут» на нем и меняют свои критерии, точки зрения и действия в соответствии с их движением. По правде говоря, эти люди очень ненадежны, у них нет собственных критериев, они действуют как флюгеры, они - оппортунистические классики, которые всегда ищут для них «благоприятную позицию» в новых обстоятельствах, порожденных переменами. Будьте осторожны, они всегда будут на стороне, которая лучше всего им подходит, а не на стороне долга, они не знают, и если они знают, что не ценят это, то, что они на стороне долга, всегда очень утешительно, а иногда и очень дорого.
Теперь я осмелюсь объединить две идеи, которые меня впечатляют, которые могут представлять большой интерес для руководителей предприятий с целью улучшения командной работы во время разработки собрания и, почему бы и нет, чтобы иметь возможность руководить ими и управлять ими лучше, особенно во время процесса организационных изменений. Они суммированы на рисунке 4.
Другая ситуация, которая может возникнуть и распространиться в процессе изменений в организациях и должна быть обнаружена вовремя, - это когда человек начинает «вознаграждать» тех, кто «работает дольше всех» или кто может имитировать, что они работают больше всего; Типичное отношение во время этих процессов, тренажеры работают. Это, не осознавая этого, начинает порождать чувство несправедливости, поскольку те, кто работает лучше всего, что их работа имеет более высокое качество, кто с интересом приспосабливается к целям того момента в организации, начинают переходить на «невидимые» плоскости хотя на самом деле они невидимы, почти всегда видны большинству. В этих условиях своего рода культ посредственности начинает процветать. Люди видят это, чувствуют это, ценят это,независимо от тонкости, с которой ткань сделана и шнурок подготовлен. Отказ от этого может стать большой проблемой; принять это, по правде говоря, самая большая проблема; жизнь это разочаровывает.
Это приводит к тому, что качество работы переходит на вторичный уровень, и благодаря постоянным попыткам продемонстрировать, что вы очень заняты, начинает ощущаться симуляция, что важно не то, что вы делаете и как вы это делаете, а кто сделал. Это вмятина и разрушает хорошие межличностные отношения, а также возможность достижения благоприятных результатов от красивого и всегда полезного действия работы, посредством которого человек осознает, растет, развивается и превосходит себя.,
Все эти ошибочные и даже подвергаемые критике действия создают рабочую среду, в которой преобладают разделение и исключение, даже в самой управленческой команде и распространяющиеся на остальных работников, которых намеренно или непреднамеренно неблагоприятно для достижения Лучшая индивидуальная доходность и, еще меньше, лучшие результаты, доступные для компаний.
Рисунок 4. Два предложения по улучшению командной работы и проведению рабочих встреч.
В нынешних условиях кубинской деловой среды важно выявлять возможные проявления этих явлений, бороться с ними там, где они появляются, и предотвращать распространение таких нежелательных действий. В этом смысле мы должны подчеркнуть огромные усилия, предпринимаемые высшим руководством страны для обучения руководителей предприятий самым современным методам управления, которые категорически отрицают упомянутые ранее стили и те, которые наиболее Позже они продолжат комментировать, они работают правильно.
Лично я предпочитаю думать, что те, кто являются генераторами или участниками таких действий, делают это из-за незнания вышеупомянутых методов или из-за негативного влияния тех, кто не знает о них, но никогда не знает их и получил адекватное и своевременное обучение в этом отношении, такое как отрицание. к науке в этих встроенных методах.
Другое действие, которое имеет тенденцию появляться и, к сожалению, может распространяться в процессе изменений, - это манипулирование, родственная душа, которая почти всегда проходит рука об руку с обманом и ложью.
В некоторых ситуациях менеджеры используют ресурсы, скрытно пытаясь повлиять на других. Манипулирование может включать выборочное использование информации и преднамеренное структурирование определенных фактов. Одна из наиболее распространенных форм - это кооптация, которая происходит, когда человеку отводится важная роль в разработке или реализации изменений. В случае группы, предоставление одному из ее руководителей или кого-либо, кого группа уважает, соответствующей, ключевой роли в разработке или реализации изменений. На самом деле это не форма участия, потому что те, кто вносит изменения, не хотят совета, а просто его поддержки.
Хотя это может быть относительно недорогим и, казалось бы, простым способом заручиться поддержкой отдельного лица или группы при определенных обстоятельствах, у него есть свои опасные недостатки, поскольку, если люди чувствуют, что они обманывают вас, чтобы сопротивляться, они будут что происходит с высокой частотой, или что они не относятся к нему справедливо, или что они лгут ему, это может негативно отреагировать, что может вызвать другие проблемы, если кооперативам удастся повлиять на разработку и реализацию изменения, которые не совпадают с наилучшими интересами организации.
На мой взгляд, манипулирование является одним из самых негативных, вредных действий внутри компании, поскольку оно естественно вызывает чувство неприятия, подозрения, недоверия, беспокойства, разочарования, незащищенности, соперничества, противоречий, конфликтов, которые имеют последствия. в эффективности работы человека, в его способности решать задачи и достигать целей, в своей работе и в межличностных отношениях, в личных и рабочих ценностях, и с очень негативным влиянием на компанию, и даже в общество.
Манипулятор считает себя очень умным, проницательным и способным человеком, когда на самом деле ему нет ничего более чуждого, поскольку его слепота и самоудовлетворение в его исполнении заставляют его забыть, что человек наделен определенными способностями Естественно, что позволяет сразу догадываться, когда кто-то пытается им манипулировать, «использовать его», даже независимо от своего интеллектуального уровня, не позволяет им распознавать способность других людей, их чувствительность обнаруживать то, что они пытаются сделать, войти в игру, подняться. на вершине неприятной ситуации и вносить эффективный вклад в достижение целей компании. Манипулятор является вредным субъектом для любой организации бизнеса.
Опыт показывает появление других взглядов, которые было бы уместно выявлять лидерами немедленно и которые связаны с теми людьми, которые расширяют себя и других, демонстрируя большое утешение изменениями, которые воспринимаются и которыми восхищаются многие Сначала, когда они фактически скрывают за своими мошенническими действиями свою неспособность выучить более подходящие и подходящие модели поведения, у них нет способности или идеи о том, как учиться, и нет желания меняться. Эти люди стремятся к действиям и действиям без каких-либо оснований в теории, знаниях, научно-технических достижениях или понимании, даже убеждая своих начальников в том, что они выполняют значительную работу, которая может оказать значительное влияние и быть обнадеживает напряженного босса,очень занят и очень предан.
Лидеры должны обращать особое внимание на людей, которые демонстрируют такое поведение как их чрезмерно оптимистичный, как правило, плохо сконцентрированный, и их способность обеспечивать быстрое чувство направления может привести к продвижению на руководящие должности с двумя катастрофическими результатами для компаний: Это дает им возможность, так что они могут направить компанию в противоположном направлении от желаемого, и это отодвигает в сторону более аналитических и менее агрессивных лидеров.
Но процесс изменений также порождает позитивное отношение и поведение в компаниях, и во время него есть люди, которые живут со сложной атмосферой с правой стороны трассы, которые обладают большой самооценкой и способностью к изменениям и высоким уровнем комфорта с те же, кто поддерживает его знаниями и пониманием, кто решает проблемы и становится зрелым, как люди, которые борются за то, чтобы сохранить компанию вместе, кто принимает необходимость извлекать позитив из старого и двигаться вперед, кто понимает проблему, кто Они видят положительные результаты, так как другие видят негативные ситуации, что они не теряют способность смеяться и сознательно использовать юмор, и они выходят на уровень решения проблем, не персонализируя проблемы. Это самые ценные, но, к сожалению, в то же время наиболее уязвимые.
Менеджеры должны быть в состоянии идентифицировать людей с такими взглядами и поведением, потому что именно они действуют как предприниматели в процессе изменений.
Некоторые из отличительных характеристик этих людей могут быть синтезированы в: способность создавать возможности, а не ждать их появления; у них есть важные мечты и предполагаемые цели, иногда не понятые всем, и даже отвергнутые и сдерживаемые многими из-за невежества, отсутствия опыта или духовной слепоты превратить эти мечты в реальность; они способны раскрыть кругозор, проявить чувствительность и проявить смелость, чтобы покорить то, что любят, восхищаются и нуждаются в большем; они не боятся путешествовать неизвестными путями, даже без компаса; они учатся использовать неудачи в качестве трамплина для великих побед; они знают, как использовать потери в качестве отправных точек для лучших побед; использовать слабости как пищу для мудрости;эти люди верят в жизнь и никогда не презирают ее; они знают, как вставать столько раз и, еще раз, чем они могут упасть или быть сбитыми с ног другими; они знают, как начать снова столько раз, сколько необходимо. Они несут и хранят с большой осторожностью одну из самых ценных жемчужин мысли: судьба не неизбежна, а то, что выбрано.
Эти люди существуют во всех компаниях, они являются теми, кто делает различия, куда они идут. Они помогают, они открывают пути, они побеждают, они видят то, что не появляется невооруженным глазом, они исправляют ошибки, они предотвращают ошибки; Они не безошибочны и не совершенны, но они не сожалеют о своих неудачах, а скорее ценят возможность продолжать сражаться стоя; У этих людей есть сомнения, но они не становятся жертвами их, они - губки, которые скромно впитывают опыт других; Они могут совершать ошибки много раз и, фактически, они делают ошибки и делают ошибки, но они знают, что это цена, которую иногда приходится платить за достижение великих завоеваний; Они знают, что серьезнее, чем совершать ошибки, это отойти в сторону, а не пытаться, поэтому они мотивируют людей, предлагают решения, о которых никто не думал.Они знают, что тот, кто поднимается на подиум без риска, торжествует без славы.
Реальность такова, что мир меняется, люди меняются; мы рождаемся, мы растем, мы стареем и умираем. Общество меняется, законы, нормы, отношения между группами. Меняются страны, меняется рынок, а вместе с ним и вкусы, предпочтения и требования. Компании и связанные с ними организации также должны постоянно меняться, улучшаться снова и снова, а их руководители должны жить в условиях перемен, они должны понимать, что вы не только хорошо работаете с графикой и логическими данными, что, безусловно, это необходимо и важно, но они должны передавать чувствительность, хвалить и узнавать своих сотрудников, смотреть за горизонт, улыбаться посреди хаоса, демонстрировать своим отношением и примером, что именно в трудностях открываются лучшие возможности.Они всегда должны помнить, что «единственное, что постоянно в жизни - это перемены», это показывает движение, это диалектика, это революция, это смысл исторического момента. Это работа каждого дня, а не возвышенная работа дня.
В этих условиях перемен и сложностей, возникающих в результате этого процесса, важно выбрать хорошего менеджера, чтобы проверить его способность к обучению, гибкость, креативность, терпимость к изменениям, скорость принятия решений, способность принимать и интегрировать новые и необходимые теоретические и практические знания, чтобы работать в команде, честно говоря, отвергать тех кандидатов, которые ищут стабильные ситуации, с небольшим риском, занимают безопасное место, которые хотят сохранить свой «статус-кво», которым трудно принимать быстрые решения и, что что еще хуже, немедленно начните их эффективно; конечно, не впадая в синдром, что все есть действие, больше действия и только действие. Тем не мение,Важно признать тех, кто ставит свои личные интересы выше социальных интересов, которые они будут представлять, и за кого они должны отвечать после того, как их обязанности будут приняты.
Неправильное решение в момент изменения может привести к неподвижности, и это смерть; Хорошее решение может создать интересный источник обучения и активности, и это жизнь, поэтому любое парализующее отношение, которое замедляет, задерживает изменение или предотвращает его, вредно для компаний.
Когда руководитель команды цепляется за методы, которые работали для него в прошлом, не понимает и не визуализирует проблемы, не применяет диалектические концепции в повседневной практике, только демонстрирует уверенность в своем недостаточном опыте, неохотно использует новые знания, формы и способы ведения дел, тем самым отрицая законы развития и эволюции знаний, когда отсутствие стратегического видения делает его неспособным оценить то, что происходит или может случиться не только в его непосредственном окружении, но и в большей степени Кроме того, когда нет информации о том, как мир развивается и, как ожидается, будет развиваться, и, следовательно, о компании, которой он управляет, это препятствует изменениям и замедляет развитие любой компании. По этой причине,во время процесса изменений не то, чтобы отбирать наиболее подготовленных для развития определенных функций, должностей или обязанностей, а то, кто лучше всего реагирует на определенные и иностранные предопределенные и зачастую непроявленные интересы, - это то, что действительно подвергается критике и даже санкционированию наиболее законными разум и честность.
Некоторые менеджеры из-за своих собственных трудностей, своих страхов, своего образования, своих интересов предпочитают, чтобы все оставалось неизменным, и, хотя они говорят вслух в соответствии с изменениями, на практике они создают барьеры, тормоза, оправдания, чтобы все остается прежним, они сопротивляются переменам. Эти сопротивления могут быть легко определены, когда люди говорят; «Я не могу», «у меня нет времени» часто содержат «я не хочу»; «некому это делать», «это безумие», «это теории из других стран», содержат «я не готов»; короче говоря, скрытая неспособность и явно не проявляется. Они не вносят позитивный вклад в эффективное управление изменениями. Без сомнения, лидеры, которые в кризис видят возможность для изменений, обучения и улучшения, идут вперед,но те, кто копаются, ведут свою компанию к провалу.
Для всего вышесказанного очевидно, что то, что мы не можем сделать, - это парализовать, остаться прежним, принять неподвижность, обосноваться, поскольку такое отношение неизбежно ведет к гибели компании. На будущем рынке будут присутствовать только те, кто сталкивается с ежедневными изменениями, инвестирует в качество, обучение и развитие компании.
КАК ИНСТРУМЕНТИТЬ СТРАТЕГИЮ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ?
На этот вопрос есть разные ответы. Ответов действительно столько же, сколько организаций. Однако не все ответы дают желаемый эффект.
Тем не менее, и, на мой взгляд, есть определенные элементы, которые всегда должны присутствовать в любой стратегии изменений, независимо от типа компании, некоторые из которых он упомянул: общее руководство, создание революции в мышлении, и это это достигается только с помощью образования, профессиональной подготовки, обучения, активного и сознательного участия, диалога; Короче говоря, с созданием культуры перемен.
Мы верим в возможности и потенциал компаний. Идея заключается в том, что каждая компания должна разработать свой собственный процесс и управлять им как таковым. Внешний ресурс оправдан только в определенные моменты, и условие состоит в том, что он будет временным и его объем будет хорошо проанализирован.
Интересно иметь в виду схему управления ошибочными изменениями и характеристику типов изменений, показанных на рисунке 5, а также то, что проекты не должны повторяться или копироваться. Здесь действует только общая схема, условие которой, как и любая схема управления, должно быть простотой. Когда к этому вопросу подходят структурные, организационные сложности, чрезмерный формализм, большие руководства, есть вероятность, что вы начинаете заниматься чем-то, что быстро вызовет усталость и разочарование - мой личный опыт позволяет мне комментировать, что обычно он начинается с поэзии и заканчивается плохими стихами.
ПРЕДЛАГАЕМАЯ МОДЕЛЬ ДЛЯ АНАЛИЗА РИСУНКОВ ОТВЕТОВ НА ИЗМЕНЕНИЕ
Ниже приведены некоторые аналитические инструменты, выбранные из различных описанных в литературе, которые могут помочь в определении моделей реагирования на уровне отдельных лиц и компаний в разгар процесса изменений. Теоретическое обоснование основано на теории факторов типа R.
Перед его представлением я считаю целесообразным изложить определенные точки зрения, которые должны быть четко изложены всем, кто его применяет, а также, почему нет, в знак уважения к специалистам и специалистам по этим вопросам.
Это предложение не является психометрическим инструментом. Важно проверить его достоверность и надежность в строго научном смысле, что также предполагается сделать на основе результатов, полученных в результате его практического применения. Автор ранее применял их в других компаниях, адаптированных во всех случаях к их конкретным условиям, без опровержения их обоснованности и надежности, но теперь мы намереваемся что-то большее, чтобы научно обосновать эти новые приложения. предлагаемый инструмент.
Что касается индивидуальных ответов и в этот первый момент, они не предназначены для использования в качестве психометрически проверенных инструментов обратной связи, что, как было сказано, предназначено для тестирования с участием специалистов и экспертов по этому вопросу.
Интерпретация результатов, полученных в результате применения инструмента, не является лицензией для классификации или стереотипа. Это было бы огромной ошибкой. Это только объяснение, это никогда не оправдание, и, как любая возможная модель, которая будет использоваться среди разнообразных и великолепных публикаций, это всего лишь инструмент, облегчающий общение и понимание; это абстракция, а не реальность, и, как и все инструменты, это средство, а не самоцель. Объективно, реальная жизнь намного сложнее и разнообразнее, чем сама теория или модель, хотя одно из главных преимуществ заключается в том, что они создают язык, который обеспечивает общую систему координат, чтобы лучше справляться со сложностью этой реальности., У всех нас есть свои ментальные модели, из которых мы действуем,что может привести к существованию такого же количества моделей, сколько людей работает в компании, поэтому общий язык поможет облегчить общение и анализ во многих и внутри бизнес-системах.
Сделанные комментарии являются мерами предосторожности, которые не следует оставлять в стороне. Однако в качестве положительного аспекта следует сказать, что эти инструменты могут быть и, по сути, чрезвычайно полезны в различных приложениях, выполненных автором, как уже упоминалось, и их применение ограничено только творческим потенциалом, знаниями. и даже намерения интерпретации тех, кто их использует, и что во всех случаях было достигнуто то, что было главной ценностью в бизнес-контексте, которое предлагается связать с облегчением и улучшением делового общения.
Во всех случаях было достигнуто то, что представляло собой требование поощрения использования как диалога, так и разумного обсуждения в ходе этого процесса; это понимается как анализ, который подчеркивает внимание и обучение, но всегда с целью в результате, понимание диалога как коллективного процесса обучения, который сам по себе является конечной целью. Таким образом, два очень мощных процесса, имеющих большое значение для обучения, особенно в процессе изменений.
Применение инструмента должно заставить команду попытаться прийти к какому-то заключению по обсуждаемым темам, а также изучить новые проблемы и выработать более глубокий смысл среди участников, всегда пытаясь достичь конвергентного мышления. Это разумная дискуссия, которой, как правило, предшествует дискуссия, которая может быть более или менее грубой, проходящей через более или менее вежливую дискуссию. Все эти элементы будут предшествовать диалогу, поскольку должны вести к исследованиям, открытиям и пониманию.
На этом уровне анализа во время применения предложений и последующего анализа результатов, полученных из указанного приложения, цель состоит в том, чтобы люди научились думать вместе не только в смысле анализа общей проблемы, которая появляется в указанных приложениях, но и что они смогут создавать новые фрагменты общего знания и коллективного восприятия, в результате которых возникающие мысли, эмоции и действия будут принадлежать не только одному человеку, но всем им. Кстати, на практике это было целью всех других инструментов, разработанных и применяемых в Escambray, посредством различных опросов и контрольных списков, которые применялись системно и систематически в течение нескольких лет,и в последнее время с использованием вышеупомянутых Моделей Совершенства, как часть самооценки управления компанией с разных сторон и теоретических и практических точек зрения.
Наконец, я считаю целесообразным осознать, что цель состоит в том, чтобы предоставить работникам инструмент, позволяющий структурировать их представления о том, как компания реагирует на изменения по четырем параметрам:
- Как люди чувствуют, как компания реагирует на переходы Как компания учится и тип лидерства, необходимый для управления изменениями
Каждое из этих измерений будет иметь четыре связанных утверждения, идентифицированных с начальным номером, что позволит идентифицировать R-фактор, соответствующий моменту, когда инструмент был применен.
ОПИСАНИЕ РАЗМЕРОВ И ДЕКЛАРАЦИЙ ДЛЯ АНАЛИЗА КОМПАНИИ ИЛИ ОТДЕЛЬНОГО УРОВНЯ
Как люди чувствуют себя в компании.
- Люди в этой компании чувствуют себя беспомощными и подавленными. Люди в этой компании чувствуют угрозу и злость. Многие считают, что мы потеряли из виду прошлое, что мы забываем о том, что сделало нас теми, кто мы есть. Многие люди в этой компании разочарованы всеми жалобами и сожалениями. Они готовы действовать, что-то делать. Люди в этой компании чувствуют контроль над своей судьбой и, хотя они испытывают беспокойство по поводу изменений, они чувствуют оптимизм и оптимизм. Они верят, что компания может измениться и создать культуру, которая приведет к успешному будущему.
Как компания реагирует на изменения и переходы.
- У этой компании есть нормы и ценности, которые не позволяют нам сталкиваться с реальными проблемами. Мы отказываемся и отступаем к более безопасной деятельности. У этой компании есть много коммуникационных процессов, которые подчеркивают необходимость изменений, но говорят только о них. Мы не можем этого добиться. Эта компания ценит рекламные проблемы, гаджеты и нереалистичный оптимизм машин. Эта компания понимает необходимость переходов и ищет позитивные способы борьбы с изменениями.
Как эта компания узнает.
- У этой компании есть нормы и ценности, которые приводят к ее краху и препятствуют необходимому обучению. Эта компания усердно работает над ранее успешными процессами решения проблем, которые уже имеют сомнительную ценность для наших текущих или будущих потребностей. Эта компания ценит действия. и деятельность по рефлексии и диагностике. Делать что-то лучше, чем инвестировать время и энергию, необходимые для изучения чего-либо. У этой компании есть дисциплина и терпение для изучения проблем на базовом системном уровне. Мы обвиняем рабочие системы, а не людей. Мы улучшаем системы работы, мы обучаем людей.
Вид руководства, в котором нуждается эта компания для позитивного управления изменениями.
- Эта компания нуждается в руководстве, которое положит конец нашему мышлению жертвы. Нам нужны лидеры, которые помогают создавать культуру, которая восстанавливает уверенность в том, что мы отвечаем за свое будущее. Эта компания нуждается в процессе лидерства, который поощряет, поддерживает и поощряет отход от старой комфортной, но непродуктивной культуры к новой и более актуальной культуре. Компании нужен процесс лидерства, который облегчает рефлексию и обучение и устраняет преждевременные и безусловные действия. Эта компания нуждается в лидерах, которые продолжают развивать культуру обучения, позволяя коллективное обучение заменять принятие индивидуальных решений и диалог заменять на произвол.
ИНДИВИДУАЛЬНЫЙ АНАЛИЗ ТИПА
Первое намерение того, что мы предлагаем ниже, состоит в том, что он представляет собой скорее инструмент для самоанализа, не претендующий на роль инструмента обратной связи, как в отношении анализа компании.
Применяя эту часть в качестве честного инструмента самоанализа, она может служить эффективным зеркалом для выявления собственных моделей реагирования, которые не требуют ее обсуждения или обмена, чтобы служить стимулом для саморефлексии. Тем не менее, вы можете поделиться своим шаблоном ответов с кем-то, кому вы доверяете, и попросить обратную связь, что может быть полезным опытом обучения.
Точно так же результаты вашего собственного анализа могут стать важным катализатором для установления ваших личных целей и планирования ваших будущих действий. Это также поможет вам, сравнивая ваши собственные ответы с ответами компании.
Как я чувствую.
- Я чувствую беспокойство, беспомощность и депрессию. Я не отвечаю за свою собственную судьбу, и я не знаю, что с этим делать. Я зол и разочарован. Я чувствую, что мои предыдущие возможности не ценятся в новой компании. Я чувствую себя обделенным. Я абсолютно уверен в своей способности справиться с любым аспектом новой реальности. Я с нетерпением жду всех сожалений и интеллектуализации. Нам нужно двигаться вперед! Я чувствую, что мне нужно делать все возможное, расширяться и быть оптимистичным, готовым внести свой вклад и создать.
Как я реагирую на переходы.
- Я опускаю голову и ищу безопасную работу. Моя стратегия - найти место, где можно спрятаться - рай, где я могу ждать, пока все вернется на круги своя. Я пытаюсь скрыть и сдержать свой гнев, но он продолжает выходить. Я понимаю необходимость перемен в моей голове, но не в моем сердце. Вот почему я даю себе и другим смешанные сигналы, я отказываюсь позволять себе и другим тратить впустую время на всю эту сентиментальность и негативное мышление. В этой компании нет ничего плохого, что немного старомодный энтузиазм и энергия не исправляют. Я подталкиваю и заставляю людей действовать, даже если они сопротивляются. Я понимаю необходимость перемен, и я стою и нахожу способы помочь другим справиться и двигаться вперед.
Как я веду себя?
- Я ухожу и не могу учиться. Мое эмоциональное напряжение и беспокойство заставили меня отключиться. Я усердно работаю, но мои колеса, кажется, заносят. Я знаю, что это не ответ, но я не знаю, что еще делать. Тяжелая работа и соблюдение корпоративной культуры, казалось, всегда работали в прошлом. Я не учусь, я делаю. Мы не собираемся учиться выходить из наших проблем, нам нужно работать, делать и делать, чтобы идти своим путем, я учусь решать проблемы происхождения, а не только симптомы. Я помогаю компании и себе. Это стресс, но это также волнительно и делает меня лучше.
Такое лидерство мне нужно, чтобы быть успешным.
- Мне нужен лидер, который поможет мне справиться с моим эмоциональным стрессом, моим страхом и беспокойством, мне нужен лидер, который даст мне обратную связь и поддержку, чтобы я мог выбраться из старых и ранее успешных моделей поведения, которые не актуальны в текущей компании. Лидер, который дает мне работу, которая дает мне улучшение и которая помогает мне понять глубину и широту основных проблем, и мне нужен лидер, который даст мне работу с большим влиянием на компанию. Мне нужна обратная связь и поддержка, поэтому я не исчерпываю свои попытки быть всем для всех.
ОБЩАЯ ИНСТРУКЦИЯ ПО ОЦЕНКЕ.
При применении инструмента рекомендуется внимательно прочитать и проанализировать четыре утверждения (1, 2, 3, 4) каждого измерения (I, II, III, IV), ДО ТОГО, ЧТО ДЕЛАТЬ, а затем следовать следующим инструкциям:
- Выберите уровень анализа и согласуйте его с каждым из показанных измерений (компания, UCT, бизнес-единица, адрес, отдел, область, процесс…..) Для каждого измерения (I, II, III, IV) прочитайте и внимательно проанализируйте каждое из 4 утверждений (1, 2, 3, 4), представленных в каждом из них, только после того, как вы поймете и усвоите их, решите, какое из них наиболее близко к вашему восприятию, то есть то, которое согласно вашей собственной оценке, оно более наглядно и адаптировано к измерению; всегда на уровне, выбранном на предыдущем шаге. Ранее выбранный оператор будет «наиболее описательным» для каждого измерения, Укажите номер, идентифицирующий его в соответствующее поле в измерении вы анализируете. Выберите в каждом измерении на утверждение, что вы считаете, что «наименее описательный». Поместите число, которое его идентифицирует, в соответствующее поле в каждом измерении. Заполните оставшиеся два поля: «второе по содержательности» и «третье по описательности» в каждом из измерений.
ЗАКАЗ И ОБРАБОТКА ИНФОРМАЦИИ.
Для упорядочения и обработки информации были разработаны рабочие таблицы, специально разработанные для достижения поставленной цели (PRECE). Они были должным образом оцифрованы и автоматизированы, чтобы облегчить их использование, и что они могут использоваться из сети компании всеми работниками любого территориального маркетингового подразделения (UCT) в любое время и в любом географическом местоположении. Его представление пользователю было задумано просто, с дружественным и удобным интерфейсом. Основным элементом, который был принят во внимание, является обеспечение полной, полной и абсолютной конфиденциальности ответов всех участников.
ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ.
- Изменения должны стать инструментом для развития человека, обучения, революции в мышлении и грамотности совести. Знание и определение основных реакций на изменения в компаниях является аспектом первостепенной важности, чтобы гарантировать надлежащее управление ими. всеобъемлющий характер. Предлагаемый инструмент обеспечивает общий язык, который облегчает общение и анализ внутри компании и внутри компании, применение которой поможет побудить рабочую группу прийти к какому-либо заключению по рассматриваемым темам. - исследовать новые проблемы и развивать более глубокое значение среди членов, всегда в попытке достичь конвергентного мышления, поддерживая диалог и разумное обсуждение во время этого процесса.Практическое применение инструмента позволит работникам структурировать свое восприятие того, как компания реагирует на изменения, по четырем предложенным параметрам и утверждениям.
БИБЛИОГРАФИЯ
- Контрерас Торрес, Франсуаза; Барбоса Рамирес, Давид. « От транзакционного лидерства к трансформационному лидерству: последствия для организационных изменений». Виртуальный журнал Universidad Católica del Norte, нет. 39, май-август 2013, с. 152-164. Фонд Северного католического университета. Медельин Колумбия. Луис Ромеро, А. «Изменения и управление ими в корпорации UNECA SA», технический отчет, 42 с. Гавана. Куба. Луис Ромеро А. "КУЛЬТУРА, ДЕЛОВЫЕ ЦЕННОСТИ И ИЗМЕНЕНИЯ". Третья версия Сентябрь. 2007. https://www.gestiopolis.com/cultura-valores-empresariales-change/ Луис Ромеро, А.«Управление изменениями и командная работа». Мастер-конференция. Курс подготовки руководителей. Маркетинговая компания Escambray. Апрель 2011 года. Гавана. Куба. Луис Ромеро, А. «Управление изменениями, лидерство и командная работа». Мастер-конференция. Курс подготовки руководителей. Маркетинговая компания Escambray. Май 2014 года. Гавана. Куба. Луис Ромеро, А. «НЕОБХОДИМОСТЬ ИЗМЕНЕНИЯ В УПРАВЛЕНИИ БИЗНЕСОМ. НЕКОТОРЫЕ ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ПРЕЦЕПТЫ. ” http://mayabeque.blogia.com/2009/101502-guinesmio.-version-digital-de-la-revista-del-centro-univesitario-municipal-de-gu.php Луис Ромеро, А.«Предложение по модели управления системой технологической разведки, которая будет применяться субъектами с акцентом на разработку проектов, бизнес и маркетинг». Опубликовано по адресу: https://www.monografias.com/trabajos58/gestion-sistema-inteligencia/gestion-sistema-inteligencia.shtml Луис Ромеро А. «Темы, представляющие интерес для организаций, стремящихся к совершенству в бизнесе». Текст в процессе подготовки. Неопубликованные. Луис Ромеро, А.; Карденас В.М. «ИКТ В УПРАВЛЕНИИ И БИЗНЕС-ОБРАЗОВАНИИ. ПЕРСПЕКТИВА ДЛЯ МАРКЕТЕРА ESCAMBRAY. » Опубликовано на http://www.gestiopolis.com/administracion-estrategia-2/uso-de-tics-en-la-gestion-empresarial-de-la-comercializadora-escambray-cuba.htm Луис Ромеро, А.; Луис Миранда С.«СИСТЕМА КАЧЕСТВА, ЕГО ВЛИЯНИЕ НА БИЗНЕС И ИЗМЕНЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Март 2007 г. https://www.gestiopolis.com/calidad-impacto-cambio-organizacional/ Луис Ромеро, А.; Луис Миранда С. «Система качества, реальность для улучшения управления и повышения конкурентоспособности сельскохозяйственных компаний». Опубликовано по адресу: http://www.monografias.com/trabajos58/sistema-de-calidad/sistema-de-calidad.shtml Noer, David M. (1997).«Изменения в организациях». Путь для трансформации людей и компаний. PRENTICE HALL HISPANOAMERICANA, SA Принтер Рома. Мексика Д.Ф. - / Cambio.
