Мы все согласны с тем, что изменения стали постоянными в организациях: глобализация, организации, ориентированные на клиентов, Интернет и новые технологии, управление взаимоотношениями с клиентами (CRM), изменения в управлении персоналом, управлении цепочки поставок и т. д., но проблемы возникают, когда после определения того, что необходимо изменить, этим изменением необходимо управлять.
Обычно менеджеры организации ясно видят, как организация должна меняться, но они не в состоянии сделать это правильно, поскольку много времени и знаний вкладывается в разработку плана и очень мало времени на то, как заставить организацию внедрить, принять участие и развивать это изменение.
Результатом этого является то, что он терпит неудачу, когда это видение, которое имеет менеджер, должно его реализовать и управлять изменениями процессов и культуры организации. Наш совет, хотя каждый конкретный проект «это мир», заключается в том, чтобы инвестировать 65% в управление изменениями и 35% в разработку плана.
Проблемы в управлении изменениями всегда связаны с «страхами» людей в организации на всех уровнях (менеджмент, менеджеры среднего звена,…)
Эти «страхи» связаны с неопределенностью и потерей контроля над новой ситуацией, неуверенностью в себе, срывом рутины, потерей приобретенных прав… в общем, страхом перед неизвестным.
И это по нескольким понятиям:
- Отсутствие стратегического планирования и определения целей в процессе изменений. Отсутствие методологии в процессе. Неадекватная структура Недостаток ресурсов. Плохая внутренняя коммуникация Не правильно подумав о том, что каждый сотрудник получит от изменений
Во многих случаях процессы меняются, а инвестиции осуществляются без планирования или информирования о целях процесса, что значительно снижает шансы на успех.
По этой причине разработанная методология будет уделять большое внимание этим элементам для управления изменениями и достижения поставленных целей.
Важно подчеркнуть, что методы, используемые на каждом из этапов (реинжиниринг, информационные технологии, управление затратами, системы качества и т. Д.), Обсуждаться не будут, поскольку это не является целью этого документа.
Описание фаз
- Этап 1.- Определение целей проекта, а также видение того, какова будет окончательная ситуация после разработки проекта. Создание глобальной рабочей группы. Этап 2.- Диагностика текущей ситуации. Этап 3.- Разработка плана действий (включая план внутренней коммуникации), а также конкретных целей, которые он будет достигать. Создание рабочих групп Фаза 4.- Внедрение изменений в определенных фазах. Выполнение плана обучения. Фаза 5.- Мониторинг решения и контроль
Этап 1.- Определение целей проекта, а также видение того, какова будет окончательная ситуация после разработки проекта. Создание глобальной рабочей команды
Для правильной разработки и реализации проекта первым шагом будет определение целей, которые он преследует, и видение того, какими будут его результаты. Плохое определение этих понятий может привести к неопределенности и последующим проблемам.
Цели на этом этапе будут качественными, поскольку их количественная оценка будет проводиться на последующих этапах. Кроме того, для всего проекта будет создана рабочая группа, которая в основном будет состоять из менеджеров из организации.
Этап 2.- Диагностика текущей ситуации
После того, как видение и цели изменения были определены, на этом этапе будут использоваться различные методы анализа в зависимости от характеристик проекта.
В зависимости от типа проекта, который будет разработан, инструменты могут различаться, например, исследование позиционирования, самодиагностика с использованием модели EFQM, разработка SWOT-анализа (Слабые стороны, Угрозы, Сильные стороны, Возможности), расчета и анализа затрат, анализ рабочих мест и т. д.
Независимо от проекта, который будет разработан, важно проанализировать культуру организации, поскольку понимание этого - первый шаг к правильному управлению им.
Начиная с одной стороны, исходя из информации, собранной с помощью той или иной техники, а с другой стороны, из анализа культуры организации, она уже может планировать изменения.
Этап 3.- Разработка плана действий (включая план внутренней коммуникации), а также конкретных целей, которые он будет достигать. Создание рабочих групп.
После диагностики этапа 2, в это время будут определены конечные цели изменения, какие задачи будут выполняться, а также сроки и внутренние и внешние ресурсы организации, необходимые.
Это сложный этап, и в некоторых случаях потребуется несколько подходов для достижения окончательного плана действий и целей.
Эта фаза в свою очередь имеет четыре подэтапа:
- 3.1. Конечные цели изменения 3.2. Разработка плана действий 3.3. План связи 3.4. Создание рабочих команд
Давайте продолжим развивать каждую из подэтапов:
3.1. Конечные цели перемен
Очень важно отметить, что на данном этапе необходимо найти баланс между тем, каково видение и цели изменения, и насколько близко или как далеко оно от их достижения, чтобы определить промежуточные цели.
Эта команда сначала определит видение изменений и оттуда определит цели изменений. Эти цели должны быть достаточно ясными, достижимыми, объективными и измеримыми.
- Они должны быть целями стиля: добиться лидерства на данном рынке. Сократить затраты на x%. Увеличить производительность труда на x%. Уменьшить текучесть кадров на x% и т. Д.
Другим важным моментом является определение времени и ресурсов, которые должны быть выделены для априорной оценки окупаемости инвестиций проекта.
3.2. Разработка плана действий
В этом подфазе будет идеально разработан план действий, который будет полностью зависеть от типа разрабатываемого проекта.
В зависимости от того, является ли проект подбором рабочей силы, стратегическим планом, системой обеспечения качества в соответствии с ISO 9000 и т. Д., Это будет подэтап, в котором будут разработаны технические аспекты.
Очевидно, что в задачи данного документа не входит углубляться в эти различные аспекты, которые будут различаться в зависимости от типа проекта и целей.
Очень важно подчеркнуть, что, думая об этапе реализации, следует составить матрицу с различными проектами и их влиянием на организацию, отдавая приоритет тем, которые оказывают наибольшее влияние на их развитие, поскольку это окажет положительное влияние на процесс имплантация.
3.3. План связи
После разработки планов диагностики и действий очень важно зафиксировать все окончательное видение проекта и сообщить его для достижения:
- Интеграция всех членов организации. Иметь отправную точку и другой конец, чтобы всегда знать, где вы были, куда вы хотите идти и куда мы все время. Знаем, достигаются ли цели, а также Используемые ресурсы и их сравнение с запланированными. Очень проблематично, когда члены организации не знают, что происходит, как это повлияет на них, кто такие новые люди, которых они не знают (если есть внешние консультанты), почему они здесь, и т.д…..
И тем более, когда начинают появляться первые изменения. Очень важно, чтобы все знали, что происходит, почему и почему, а также повлияет ли это на их личные и профессиональные условия.
По этой причине в плане коммуникации должны быть определены все его компоненты: цели, для кого он предназначен, с какими сообщениями, в каких средствах массовой информации, как часто и т. Д.
3.4. Создание рабочих команд
Для правильного управления изменениями важно создать рабочие группы, которые «впитывают» изменения и передают их всей организации. В зависимости от характеристик проекта и размера организации, необходимо будет создать больше или меньше команд из числа тех или иных членов.
В этой команде должно быть точно определено, какими будут их функции и обязанности, кто будет членами, какова будет преданность каждого из них проекту, кто будет руководить им и как часто будут проводиться встречи.
Фаза 4.- Внедрение изменений в определенных фазах. Выполнение плана обучения
Этот этап полностью связан с созданием рабочих групп, поскольку именно они, возможно, при поддержке внешнего персонала, будут осуществлять изменения. На этом этапе очень важно найти внутри организации, кто может быть помощником изменений.
Если эти люди идеально идентифицированы, они могут стать катализаторами перемен, чтобы помочь мотивировать своих сверстников.
В зависимости от размера организации и сложности процесса изменений может быть изучено пилотное тестирование. Важно отметить, что эти пилотные тесты могут служить рычагом для изменений, достижения ощутимых результатов в организации и, таким образом, вначале мотивировать другие менее мотивированные элементы и, таким образом, помочь в качестве движущей силы глобального проекта.
Этап 5.- Мониторинг решения и контроль
После реализации проекта очень важно, чтобы были отслежены показатели, которые были определены, а также действующие как следствие вызванных отклонений.
В этой задаче такой инструмент, как панель мониторинга, может быть очень интересен для правильного мониторинга.
При разработке проектов очень распространено оставлять этот этап в стороне, так что со временем проекты «вырождаются», создавая ситуацию, когда проект, который был сделан для улучшения и улучшения организации, пока не достигнет определенного момента быть контрпродуктивным из-за того, что не следовал должным образом и не контролировал его.
