Управление изменениями и инновациями. рискуя настоящим, чтобы достичь могущественного будущего

"KOKORO"

«Kokoro, в переводе с японского означает« Сердце ». Но на Востоке слова или, скорее, их символы или символы обычно обращаются к гораздо более широкому понятию, чем то, что указывает их буквальный перевод. Вот почему, когда вы слышите, что японский бизнесмен говорит вам о «Кокоро вашей организации», вы на самом деле рассказываете ему о душе (в эмоциональном смысле), духе, ценности, решимости, чувствах, привязанностях, интимный смысл, СУЩЕСТВО вашей компании, нечто подобное тому, что мы на Западе называем: суть вещей ».

Именно в это место, в сердце вашей Организации и вашего руководства в качестве менеджера, я приглашаю вас путешествовать вместе на протяжении всей этой встречи.

рисковал-заместитель присутствует к достижению-а-мощный-будущее

Основная идея, по которой я предлагаю поговорить с вами и спросить ваше мнение, заключается в следующем:

Что я имею в виду, когда говорю «рискуя настоящим». Просто и непринужденно отказаться от этого комфортного пространства, в котором обосновались многие менеджеры и организации, освещая автопилот, пока какая-то чрезвычайная ситуация не заставит их вновь активироваться. Как это ни парадоксально, он также оставляет пространство дискомфорта, вызванного хроническим стрессом, который затрагивает руководителей и организации, когда чрезвычайная ситуация становится привычным контекстом. (Любое сходство с ситуацией в стране на юге Латинской Америки является чистым совпадением)

Что я имею в виду, когда говорю «Достичь могущественного будущего». Я говорю об идеализированном будущем, где «идеал» - это именно то, чего вы и организация хотите достичь.

То будущее, в котором вы и / или создатели вашей организации мечтали, когда они объявили о Видении Компании. Это будущее, которое нуждается в ком-то, чтобы объявить это как возможно !!! Это пространство, которое появляется, когда лидеры объявляют это возможным, и организация решает принять это как свое собственное обязательство.

Могущественное будущее было тем местом, где стоял Томас Альва Эдисон, когда он объявил о существовании энергетической крепости, которая могла бы улучшить качество жизни людей, позволяя им осветить тьму. Это было также заявление, которое сделало Видение Джона Ф. Кеннеди реальностью, когда в 1963 году он объявил, что американцы в 1969 году будут наступать на лунную почву, и мир сможет увидеть, как наша Планета Земля наблюдается с Луны.

Могущественное Будущее - не то место, куда мы можем пойти, чтобы однажды попытаться туда добраться. На мой взгляд, это почти полная противоположность. Другими словами, сильное будущее - это наше видение будущего, заявленное в настоящем. Это наша декларация о будущем, из которой мы пришли, чтобы завершить настоящее, чего нам не хватает, чтобы Видение стало реальностью.

Для Эдисона не удалось достичь электрической лампочки. Эдисон не пытался. Сделал. Когда во многих сообщениях, которые они делали, неоднократно спрашивали его, «как он поддерживал свою настойчивость, потерпев неудачу 138 раз (зафиксировав) в своих попытках создать электрическую лампочку». Эдисон терпеливо ответил: «Я никогда не пробовал и не терпел неудачу. На протяжении всего процесса я нашел 138 способов не делать лампочку. Единственная возможность, что я не смогу завершить свое видение, состояла в том, чтобы умереть до того, как оно воплотилось в жизнь, и при этом быть уверенным, что кто-то продолжит мое Видение »

Теперь понятно, почему я предлагаю поговорить о Короро. По моему мнению, суть достижений человека или организации заключается именно в их СУЩЕСТВЕ, а не в их действиях, не в их наличии. Я считаю, что для достижения результатов, которых мы достигаем, важно не то, что мы делаем или имеем, а то, кем мы являемся как руководители или как организация.

ПРОЗРАЧНАЯ «ЛОВУШКА» ИЗМЕНЕНИЯ

На протяжении 90-х годов некоторые транснациональные корпорации, такие как Enrón, Andersen, Kodak, IBM, American Express и General Motors, сменили генерального директора. Все они были руководителями фронтовыми, с признанным опытом, неоспоримой способностью к действию, в некоторых случаях с впечатляющими выступлениями. Общим знаменателем для всех них было то, что они обещали переломить ситуацию, в которой оказались компании, для которой наиболее заметным охотникам за головами в деловом мире удалось захватить их, почти всегда в лице пожарных / спасателей, из экстремальной деловой ситуации., Еще один интересный шаблон для всех этих руководителей. они столкнулись с яростной реструктуризацией, включая радикальные программы сокращения и реинжиниринга в соответствии с их обещаниями перемен.

История показывает, что большинству этих усилий удалось сократить расходы, повысить производительность и повысить прибыль компаний в некоторых точках, по крайней мере, на время. Тем не менее, даже несмотря на эти циклопические усилия, яростную деятельность и немало «финалов» на этом пути, конкурентоспособность этих компаний в какой-то момент вошла в нисходящую спираль, в некоторых случаях снижаясь до уровня предпринимательской неудачи, даже до что, наконец, соответствующие каталоги и / или ревизии осознали настоятельную необходимость вмешательства.

Первый вопрос, который возникает, что случилось? Где они потерпели неудачу? Где, конечно, генеральные директора ошибались? Одним из первых упрощенных ответов, которые появились в речи самих директоров, многих консультантов и некоторых «гуру», было «Лидерство». «Проблема заключается в отсутствии лидерства», на самом деле была одна из самых выслушанных фраз. Как будто бы Советы директоров и Советы директоров согласились, «вина» за все лежит на тех же СЕО. что до недавнего времени ожидалось с тем же ожиданием, что и Бэтмен в Готэм-сити.

«Что мы могли бы сделать, если бы мы позвонили Бэтмену, и они наконец отправили нас на Гуазон», - думали многие режиссеры. Основной дискурс был сосредоточен на объяснении того, что произошло вследствие плохого лидерства и неверного стратегического видения.

Теперь, когда в некоторых случаях можно было немного углубиться в первые же упрощенные объяснения, как для директоров, так и для директоров, и даже для нескольких самих генеральных директоров, с просьбой о более подробном рассмотрении процесса и его результатов, сразу появились оправдания и объяснения. обремененный болтовней о том, почему все не сложилось так, как следовало бы.

Во многих случаях вина передавалась через магический ресурс типичной защитной рутины, от генерального директора вниз, с классическим утверждением: «Я продиктовал правильную стратегию, но эти люди не знали, как ее реализовать», а иногда и выше, с предложением ». Хех!, Те же директора, которые сегодня просят меня уйти, - это те, кто не позволил мне внести изменения, которые могли бы исправить ситуацию », и кто знает, сколько заявлений более или менее похоже на них. В некоторых случаях, включая некоторые довольно запутанные попытки оправдать то, что произошло, из своего рода откровенного откровения о том, что ответ лежит гораздо глубже, чем то, чему обучают Правление и даже сами руководители.

На мой взгляд, одна возможность заключается в том, что оба генеральных директора. Как директора они определяют проблему как «отсутствие или скудость лидерства», поскольку они видят решение только из необходимости «перемен».

И с этой точки зрения они также могут гарантировать, что любой уважающий себя лидер сможет выполнить Сдвиг., С этой точки зрения я с ними полностью согласен. Если взять за основу историю 80-х годов, то логично будет подумать, что каждый генеральный директор должен знать, как создавать функциональные группы задач, минимизировать дефекты и перепроектировать производственные процессы и управлять бизнесом, снижая затраты и повышая производительность. Скажем также, что если мы добавим в эту специализацию немного стратегического планирования, качества обслуживания и удовлетворенности потребителей, у нас будет генеральный директор, который будет играть первым и, очевидно, тот, который не соответствует этим ожиданиям, не ставит новые цели и задачи достаточно привлекательными и что он не способен покинуть шкуру в компании, чтобы достичь их, он не может называть себя лидером и поэтому не заслуживает того, чтобы быть во главе организации.

Таким образом, если у руководителей упомянутых транснациональных корпораций были все необходимые возможности, описанные; Что случилось, что результаты, которые они получили в среднесрочной и долгосрочной перспективе, были основной причиной их неудачи?

На мой взгляд, ответ в подзаголовке: «прозрачная ловушка перемен». Прозрачный, потому что это ловушка, которую мы помещаем в наши собственные действия, только в функции Изменения. Прозрачный, потому что мы этого не видим, как воздух, которым мы дышим. И обманывают, потому что именно там, где логика указывает на то, что мы можем прокормить себя, чтобы измениться, ловушка ловит нас, оставляя нас неподвижными и зачастую не зная, что делать, несмотря на разрыв между ожидаемыми и полученными результатами такой величины, что большую часть времени это не сопротивляется объяснению.

Что, если не думать только о «переменах», мы говорим о

«ИЗОБРЕТЕНИЕ США В КАЧЕСТВЕ МЕНЕДЖЕРОВ И ОРГАНИЗАЦИИ»

Управление изменениями, изменение размеров, реинжиниринг и некоторые другие. Более того, они, на мой взгляд, программы изменений, которые касаются симптомов, упускают из виду основные причины, которые приводят к результатам в организациях.

Поэтому я думаю, что все замечательные усилия, которые генеральные директора или менеджеры предпринимают в компаниях, часто нащупывая «стратегическое решение, тактическую перестановку», достигают нового поворота, некоторой новой формы лидерства, наряду со многими другими Попытки, сделанные из лучших побуждений, без достижения ожидаемых результатов, заканчивают тем, что расстраивали "самого нарисованного".

Эти организации и эти менеджеры работают «в ловушке» в рамках «более одной и той же» парадигмы. И в рамках этой парадигмы действие постепенного изменения генерирует только результаты, которые немного больше или немного меньше, чем то, что уже существовало. С добавлением, что, как и любая система, стремится к собственной перебалансировке, давление, оказываемое при попытке изменения, генерирует обратно пропорциональную реакцию, которая с силой приливного дрейфа в среднесрочной перспективе возвращает все в прежнее положение. Следовательно, много раз это возникает как различие в коридорах организаций, «мы всегда говорим об изменениях, и в конце концов нам никогда не удается измениться ».

Проблема в том, что давление перемен недостаточно сильное, чтобы позаботиться о себе. С другой стороны, постепенно увеличивая давление, чтобы произошло изменение, только пропорционально увеличивается сопротивление. Вот где появляется «управленческий или организационный паралич». Всегда существует «импульс», при котором импульс изменения, противоположный силе дрейфа, чтобы не измениться, уравнивается. Затем, постепенно, импульс ослабляет свою способность противостоять такой степени натяжения, и, наконец, система восстанавливает свою начальную точку равновесия.

Этот тип организаций и / или менеджеров, в котором они действительно нуждаются, не «пытается измениться», просто с гораздо меньшими усилиями они могут выбрать «воссоздать из своих собственных возможностей переизобретения». Это переизобретает Систему, ломает Парадигму большего количества из них и выбирает другую парадигму (поскольку мы всегда будем в одной), которая имеет дизайн, который мы хотим, и действительно функциональный для результатов, которых мы хотим достичь.

Изобретать - это не менять то, что уже есть. Это создание того, чего еще нет. Давайте возьмем пример. Бабочка - это не гусанота и не улучшенный червь. Бабочка - совершенно отличное существо от своего собственного происхождения как Червь. Это действительно процесс трансформации.

АНАЛОГИЯ АЙСБЕРГА И ОРГАНИЗАЦИЙ "ТИТАНИЧЕСКИЙ ЭФФЕКТ"

Говорят, изображение стоит тысячи слов. И именно с этой целью вместе с доктором Хосе Луисом Ревой мы разработали аналоговую модель между айсбергом и организацией, соединив, в свою очередь, пример когнитивной слепоты, который для нас охватывает практически все возможности, варианты и способность совершать ошибки, из-за абсолютно предвзятого взгляда на Систему, созданного всей командой менеджеров, для того, чтобы как-то назвать всю команду «самым большим и безопасным в мире круизным лайнером в мире », ТИТАНИКА ».

Много раз мы слышали, что для того, чтобы добиться успеха, «нужно быть и казаться». В контексте бизнес-организаций и, в основном, в иерархиях пирамид, часто концепция переворачивается, а не в нескольких случаях или организациях, в которых люди гораздо больше озабочены «появлением», чем «бытием».

Именно здесь появляется тот эффект, который мы назвали «эффектом ТИТАНИКИ», определяемый таким образом взрывной комбинацией предположений, предрассудков, убеждений и ментальных моделей, которые привели к одной из самых известных современных катастроф.

Преодолевая расстояния, которые после краткого анализа мы увидим, что не так много того, что случилось с Титаником, обычно происходит сегодня, со многими Руководителями и в целом с различными организациями, когда они теряют из виду Парадигму, из которой они работают, и они также слепы к тому, как они относятся к их среде.

Какова была тогда парадигма, из которой оперировали ответственные за «Титаник»: «Это самый большой океанский лайнер в мире !!!», «Он непотопляемый !!!», «Он построен с учетом новейших технических достижений и готов стать самым Быстро !!! »,« Это самый роскошный круизный лайнер на всей планете !!! »,« Он так уверен, что ему не нужно мое внимание - капитан… »и т. д., и т. д…. Из этих предположений в совокупности подтвердили и согласились с тем, что появление симптомов и признаков, которые не соответствовали этим убеждениям, было полностью проигнорировано, что ослепило главных героев к другим возможностям или событиям, вероятность возникновения которых не вписывалась в эту парадигму, и поэтому никто не хотел включать их в его видение реальности.

Если мы применим эту же Парадигму к бизнес-контексту, мы сможем увидеть, как показано на рисунке, что происходит в повседневной жизни, когда в повседневной деятельности организации мы работаем только с видением, ограниченным 20% реальность, визуализирующая только ту часть айсберга, которая находится над «ватерлинией» (линия парадигмы), теряя доступ к другой

Оставшиеся 80% - это пространство, в котором генерируются «разговоры», которые дают результаты на виду.

Эти 80% - это то место, где находятся точки влияния Системы. Именно здесь генерируются разговоры, которые на основе суждений, мнений, убеждений, использования, обычаев и привычек сделают возможным или ограничат отношения, ориентированные на координацию действий, дающих ожидаемые результаты.

Как тогда лидер Организации и его собственные агенты могут вмешиваться для достижения результатов, предлагаемых как индивидуально, так и коллективно, исходя из того, как он относится к этой Парадигме и доступа к новой Видение реальности. В этом контексте, следовательно, важно воспринимать возможные «точки соприкосновения» или «моменты истины», образованные «встречей» между членами Организации друг с другом (внутренним клиентом) и одновременно между любым членом организации. и внешний клиент.

Когда «контакт» происходит в видимой окраине Айсберга (20%), публикуется Мнение, измеримые и убедительные результаты, появляются прямые и изменяемые отношения в данный момент с самими главными героями. Это полоса задач и результатов. Полоса, в которой обычно действует традиционное управление.

Но когда, как и в случае с «Титаником», контакт происходит в затопленном краю айсберга (80%), что происходит гораздо чаще, чем тот, который позволяет визуализировать Парадигма, результаты не появляются одновременно, будучи этот «разрыв» во времени, который мешает нам видеть работу Системы с адекватной направленностью.

В этом «пространстве слепоты», ниже уровня воды, находится суть КУЛЬТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ, где производится адекватная «координация действий» или нет, где создаются предрассудки, убеждения и истории. которые делают вещи такими, какие они есть », достигая или не достигая ожидаемых результатов.

Сейчас мы находимся в центре проблемы и на пороге доступа к новому видению. На видимых 20% это то, где находится наш «СМОТРЕТЬ». В 80% тех, кто погружен в воду, живет наша истинная сущность, как личность или как организация.

Итак, давайте подумаем в Интернете о результатах, которые мы хотим получить:

Чего мы хотим достичь и кем мы являемся в отношениях, когда КЛИЕНТ, внутренний или внешний, вступает в контакт с нашим «ИЗОБРАЖЕНИЕМ», а не когда он вступает в контакт с нашей «СУЩНОСТЬЮ или ИДЕНТИЧНОСТЬЮ»?

Что происходит, когда нарушается согласованность между «ОБЩЕСТВЕННЫМ АКТОМ или ИЗОБРАЖЕНИЕМ» и тем «СУЩЕСТВОМ или ИСТИННЫМ существом», которые составляют нашу идентичность?

Мы строим фиктивные отношения между директорами, начальниками и профессионалами, а также между ними и клиентами, в которых каждый думает и верит, и который способен заставить другого увидеть реальность, отличную от той, в которой живут оба.

Вот как «теряются клиенты», «теряется власть», закрываются возможности »и, следовательно, ожидаемые результаты не достигаются.

Если, очевидно, это не то, что вы хотите; почему тогда мы видим, что такая ситуация повторяется каждый день в деловой реальности нашей страны.

Причина - именно наше ограниченное видение Парадигмы. Мы считаем, что люди не осознают этого, что они не чувствуют существенного разрыва, который существует между тем, что мы говорим или видим, и тем, что мы на самом деле и, следовательно, делаем.

Существует скрытый страх «понизить» водную линию (линию Парадигмы) до возможности разоблачения в наших предполагаемых слабостях.

Эта ситуация имеет выход, и можно реально достичь результатов, которых хочет достичь бизнес-организация. Для этого важно работать в погруженной полосе. Это место, где разговоры могут быть изменены, ментальные модели могут быть пересмотрены, фильтры установок и убеждений могут быть изменены, и только после создания новой Парадигмы, новой ОТНОШЕНИЯ, подлинной и подлинной, поддержанной на столпах Целостности, Честности, Ответственность и обязательство, между людьми и с самим собой.

С этого момента станет возможным установить координацию необходимых действий, чтобы Организация в целом осуществила реальную ТРАНСФОРМАЦИЮ, направленную на переосмысление новой Корпоративной культуры для Корпорации.

НЕКОТОРЫЕ ИЗВЕСТНЫЕ ПРИМЕРЫ

Я считаю важным отметить, что я выбрал в качестве примеров для написания этих примеров известные компании в связи с их глобальным присутствием, включая их дочерние компании в Аргентине. Однако, используя мой опыт 80-х и 90-х годов, полученный от консалтинговой компании Inmark International, чья европейская штаб-квартира позволила мне сосуществовать и расследовать дела глобальных компаний, я также обратил особое внимание на компании из США и Европы со всеми намерениями, чтобы Менеджеры Аргентины, которые разделяют это прочтение, могут заметить, что проблема парадигм не исключительна для нашей страны. Везде готовятся бобы.

Когда British Airways стала любимой авиакомпанией мира в 1980-х годах, она столкнулась с проблемой стать другой компанией, а не просто лучшей компанией. То же самое произошло с Europcar, когда она решила стать самой дружелюбной и эффективной компанией по прокату автомобилей в Европе, а не просто вездесущей. И когда Haagen-Dazs решил посетить свои магазины мороженого в Европе как захватывающее событие, компании не только нужно было изменить то, что она делала, либо как она выполняла свою работу.

Инкрементные изменения не бесполезны. Этого просто недостаточно. Многим компаниям не нужно менять то, что они уже есть. Им нужно создавать то, чем они не являются. Возможный процесс для этого - переосмысление.

Очевидно, что ближайший вопрос может быть таким: Да, хорошо. Давайте изобретать себя. Но когда и как это делается?

На первый вопрос «Когда?», Очевидно, нет однозначного ответа. Там нет стандартизированных, когда. Несмотря на известный опыт, мы можем получить некоторые подсказки.

«Импульс», в котором необходимость сломать парадигму, в которой мы работаем, обычно проявляется в виде извержения, обычно предшествует очень высокой степени организационного и пунктуального управленческого стресса, начиная с парадоксального совпадения двух основных напряжений для Вместо этого вы рассматриваете их как триггеры для возможного выбора переизобретения.

Это « Напряжение перемен 1», в котором мы спрашиваем себя: «Что будет с нами, если мы не изменимся», и одновременно « Напряжение перемен 2», в котором мы также спрашиваем себя: «Что будет с нами, если мы изменим»?, Исходя из этих двух вопросов, которые порождают высокую степень неопределенности, первые разговоры обычно открываются для возможной «трансформации». С этого момента способность выполнять процесс, как Управляющими, так и всеми членами Организации, будет определять, происходит ли трансформация от Червя к Бабочке или от Везувия к Археологическим остаткам.

Что касается второго вопроса, который мы задали себе, то, как, на мой взгляд, подразумеваются некоторые требования, которые необходимо учитывать:

Первое требование в этом случае для вас, как для менеджера , заключается в том , чтобы вы увидели возможность выбрать для себя « быть контекстом», подходящим для того, чтобы позволить людям спроектировать «сеть разговоров» для возможности, для приверженности, для обучения. для творчества, для новых разговоров, а также для самоизобретения, которое приведет к возможной трансформации.

Для того, чтобы БЫТЬ таким контекстом, который откроет новые пространства для координации эффективных действий, в первую очередь необходимо, чтобы вы, как менеджер, были вовлечены в процесс, исходя из самой возможности воссоздания своего «бытия» в Организации. Не больше и не меньше, чем обзор вашего личного "Kokoro". Я не говорю «СОЗДАЙТЕ контекст», поскольку это будет означать, что мы создаем что-то вне себя, как если бы это было для других. И идея «БЫТЬ КОНТЕКСТОМ» состоит именно в том, чтобы столкнуться с внутренним процессом личностной трансформации, которая проявляется в действии, немедленно проявляя себя в качестве межличностных отношений, которое вы способны достичь.

В этом аспекте я утверждаю, что уровень совершенства, который мы заявляем о нашем качестве жизни во всех сферах нашего существования - работе, социальной сфере, семье и т. Д. - всегда будет прямо пропорционален качеству человеческих отношений, которыми мы являемся. в состоянии создать.

Чтобы противостоять этому процессу проверки того, кем мы являемся как наблюдателями реальности, давайте помнить в принципе, что как человеческие существа мы биологически ограничены. Под этим я подразумеваю, что наше человеческое состояние ограничивает нас, чтобы увидеть реальность. Мы всего лишь Наблюдатели реальности, в создание которой мы сами вкладываем свои силы в момент наблюдения. Таким образом, наши убеждения определяют не только то, как мы интерпретируем мир, но и то, как мы действуем и относимся к нему. Важно помнить, что люди не всегда ведут себя в соответствии с тем, что мы предлагаем, но да, в соответствии с тем, во что мы верим и что мы чувствуем - нашим Кокороpersonal-. Например, если мы считаем, что человек не заслуживает доверия, мы действуем последовательно с этим, даже если мы говорим иначе. Точно так же, когда мы заявляем, что «что-то возможно» и решаем посвятить себя этому результату, мы, наконец, достигаем этого.

80% времени, когда мы бодрствуем, мы ведем беседу, обычно относящуюся к себе, в которой мы говорим о себе (Мое Я). Почти всегда "разговариваю" с собой. В соответствии с тем, как этот «внутренний диалог или этот разговор» (позитивный, способствующий, радостный, ограничивающий, грустный, негативный) будет душевным состоянием, которое мы будем генерировать как контекст для наших действий и отношений.

Возможность вмешиваться в наши ментальные модели и убеждения (обнаруживать, проверять и изменять их) создает более широкий спектр возможностей для действий, позволяет нам быть более напористыми и лучше сфокусировать представление о нашей нынешней реальности и в основном дает нам доступ к вмешательству изменить наши собственные парадигмы и ментальные модели, если мы решим это сделать.

Вторым требованием для Организации, которая решает заново изобрести себя, является ОБЗОР80% айсберга, который находится ниже уровня воды, вне нашего поля зрения и представляет собой набор ментальных моделей, базовых предположений и предпосылок, которые в прозрачности делают поддержку и поддержку его форм делать вещи и из которых они принимают свои решения и определяют свои действия. Это наш собственный контекст, который мы не видим, потому что мы в нем. Это суп, который мы не можем видеть, так как мы являемся одной из «лапши», которая плавает в ней, удобно и тепло с почти идеальной температурой. И, конечно, это почти наше свидетельство о смерти: помните, что если вы бросите лягушку в кастрюлю с кипящей водой, лягушка сможет выпрыгнуть и каким-то образом выбраться. Но положите его в все еще холодную воду, зажгите огонь, и лягушка приготовит.Хотя нам трудно это распознать, то же самое происходит с нами в большинстве организаций.

В случае Организации мы считаем, что конечный продукт будет, а не суммой, а скорее комбинацией или функциональной комбинацией, всех отдельных моделей, иногда комбинируемых, а другие - смешанных или запутанных друг с другом, каждый из агенты, которые составляют Организацию.

В этом продукте, который, с другой стороны, далеко не является конечным продуктом, подвержен постоянным изменениям, он, по-видимому, формирует организационный контекст, все выводы, мифы, легенды, истории, необратимые, неоспоримые, ценности и структуры, которые разговорная сеть компания строит как культурную поддержку. Здесь кроется скрытая и прозрачная сила дрейфа, поддерживаемого в течение долгого времени как продукт жизненного опыта и интерпретаций прошлого, порождающих для Организации «исторически определенное будущее», которое образно выражается не более и не меньше, чем «Запасы», которые держат ее в ловушке в парадигме «больше того же самого».

Третье требование является выбор. По моему мнению, нет ни малейшей возможности того, что процесс переизобретения или воссоздания может быть осуществлен без выбора его главными действующими лицами.

Любая попытка вытеснить процесс из классической стратегической концепции, о которой громко заявили просвещенные дежурные (директора, генеральные директора, консультанты, гуру и т. Д.) О том, что «мы нашли решение !!! Эта организация ДОЛЖНА измениться. Они должны заново изобрести себя. Они ДОЛЖНЫ воссоздать себя, потому что в противном случае они уступят ». Конечно, сказал с серьезным голосом и выражением обстоятельств, типичных для тех, кто смог получить доступ, даже если и не на мгновение в своей профессиональной жизни, к« Раскрытой Истине ».

Я утверждаю, что ни один человек и ни одна Организация не ДОЛЖНА или НЕ ИМЕЕТ, что …….. абсолютно ничего. Добавьте, что происходит с многоточием. Не важно. Всего, как только Менеджер или Организация, или его сын, или его жена, или его домашний работник, услышат, что они ДОЛЖНЫ или ДОЛЖНЫ делать то, что вы им заказываете, или что это важно для их выживания и, более того, того, что Это обеспечит вам наибольшие успехи в вашей жизни, автоматически вы сможете наблюдать за ними и, если вы немного рискуете в себе, следующие «защитные симптомы»:

Возможно, что ваш собеседник стреляет в добродетельную речь с декларациями «полного согласия с его теорией». Нечто эквивалентное тому, что в чистейшем креольском мы любим слышать: «Ты знаешь, что ты прав, босс!

Возможные проявления немедленной визуализации в действии, полностью согласующиеся с тем, что вы только что указали как необходимые действия с «обязательным», чье время возможной продолжительности в действиях «другого» будет в очень оптимистичном виде, будет 24/48 часов. Реалистичная ½ дня. Вероятно, пока вы не перестанете видеть это.

Автоматическая стрельба в полной и абсолютной прозрачности всей «батареи оборонительных процедур», которую те, кто «должен или должен иметь», имеют в качестве фона артиллерию. Эти рутины редко кажутся открыто проявленными, в общем они остаются скрытыми в левой колонке мысли их собеседника, который с повторяющимся «кивком головы», «дружелюбным, а иногда и сострадательным взглядом, понимает« больше, чем любой другой », правильно, да, ага, пока вы продолжаете прописывать «должен или будет», человек думает…

• Да, но…..; Это было бы фантастически…… для других организаций это могло бы быть; Хм, какая хорошая идея !!! Как вы думаете, это будет работать?... Правильно, это то, что мы должны сделать… Мы попробуем это !! Да, идея хорошая, но она здесь не сработает... Да, конечно, рассчитывай на меня. (Брат, это твоя война, не рассчитывай на меня). А ты? Почему бы вам не начать сначала… Или лидер не должен показывать пример для меня? Хе-хе-хе, сегодня я подчиняюсь тебе. Так что я должен… Когда-нибудь я собираюсь собрать его !!!

Давайте иметь в виде, что намерено ли мы добиться изменений в индивидуальном или групповом поведении, ни давление, ни НАПРЯЖЕНИЕ будет соответствующие путями.

Оба вызывают немедленное сопротивление. Во-первых, давление, в зависимости от размера выпускного клапана, который находит человек или организация, займет больше или меньше времени, чтобы «взорваться».

Второе, НапряжениеОн генерирует первоначальную растяжку, которая часто дает нам ложное представление о том, что мы достигли ЦЕНИТА результатов необычных. Если вы хотите знать, что произойдет сразу после этого, сделайте тест прямо сейчас с резинкой. Протяни это в меру своих возможностей. Рискни, чтобы добиться максимально возможного расширения, которое ты. конечно, вы не имеете ни малейшего представления о том, что такое предел, а затем, если он не срезался и сработал, выясните, где, обратите внимание на то, что происходит, когда вы отпускаете его с конца, с которого он достиг максимальной точки. Он мог видеть это. Вы, наверное, тоже чувствовали это на пальце. Надеюсь не в твоих глазах. Группа не возвращается в исходное положение. Напротив, реактивный эффект настолько сильный, что он сокращается ниже своего первоначального стабильного напряжения. Ладно,Теперь представьте, что произойдет с «группой», частью которой вы являетесь в качестве дирижера.

Четвертое требование заключается в визуализации разговорной сети, которая представляет собой организацию, в которой мы работаем с точки зрения динамики систем с целью определения точки рычагов, которые станут наилучшими местами для вмешательства.

Таким образом, на этапе разработки вмешательства в организации важно четко определить места или точки влияния «системы компании», на которые мы будем выполнять конкретные действия и которые на самом деле будут затронуты. В то же время мы также можем предвидеть области, в которых результаты проявятся в действии.

Во-первых, кажется, что каждое вмешательство направлено на получение заметных результатов в видимой задаче, которую выполняет организация. То есть в своей публичной части. Таким образом, первая область, которая имеет тенденцию к изменению, - это 20% -ная полоса, в которой расположены задачи и результаты.

В общем, все традиционные процессы реинжиниринга направлены на вмешательство в это пространство. Организации заботятся о том, как улучшить свою работу. Затем это улучшение измеряется с точки зрения производительности, снижения затрат, снижения качества и т. Д. Как генеральные директора были необходимы в 1990-х годах для примеров, упомянутых выше.

Однако мы говорим, что, если в пространстве задач измеряются только результаты, мы остаемся слепыми к явлению, которое из-за его воздействия на него требует принятия во внимание. В целом, при проектировании реинжиниринга бизнес-процессов мы указываем на наиболее очевидное или очевидное пространство, в котором мы хотим генерировать результаты, то есть мы стремимся напрямую изменить задачу, не считая, что она (которая направлена ​​на достижение продукта) в свою очередь продукт других процессов менее очевиден или менее заметен невооруженным глазом.

Удаляя эти базовые процессы из прозрачности, а также измеряя результат наших действий над ними, можно изменить качество работы, вмешиваясь в ее самые глубокие причины. Таким образом, пространство для вмешательства руководства расширяется, открывая точки высокого влияния в системе, которая представляет организацию.

Наиболее важный из этих процессов, по нашему мнению, фокусируется на качестве отношений или взаимодействий, которые способны поддерживать и поддерживать люди в организации, поскольку вся совместная работа подразумевает необходимость поддерживать отношения со многими другими людьми, которые играют они занимают разные роли в системе компании: клиенты, поставщики, сотрудники, руководители, менеджеры, акционеры и т. д.

Эти отношения ни в коем случае не являются безобидными и невинными с точки зрения качества действий, которые мы способны генерировать совместно, и, несомненно, будут существенным условием качества задачи и конечного продукта.

С другой стороны, на эти отношения напрямую влияет другой процесс с очень глубокими корнями, который связан с индивидуальной идентичностью каждого из людей, составляющих систему. Эта проблемная область, которую мы часто называем «я» (по-английски называется « я»), содержит все, что делает качество индивидуального человека, индивида, который как таковой, является частью системы, которая содержит, охватывает и превосходит его. Это «я» резко влияет на качество взаимодействия, которое человек способен поддерживать с другими людьми.

Следовательно, мы можем сказать, что задача или работа оказывается продуктом, видимой частью процесса, состоящего из качества взаимодействия и качества отдельных людей, которые участвуют в организации.

Таким образом, задача оказывается похожей на вершину айсберга, чем больше вы ее видите, тем больше погружается масса.

ВЫЗОВ РЕИНВЕНЦИИ

Если менеджеры не организуют создание нового контекста, все организации делают что-то для повышения своей конкурентоспособности - будь то путем улучшения обслуживания, ускорения разработки новых продуктов или повышения гибкости производства - что по меньшей мере приводит к непродуктивной агитации. и самое большее существенное изменение короткой продолжительности.

Если компания действительно заново изобретает себя, если она меняет свой контекст, она не только имеет средства для изменения культуры и достижения беспрецедентных результатов в отношении качества, рейтингов услуг, временных циклов, проникновения на рынок и, в конечном итоге, своих финансовых показателей; Вы также сможете поддерживать эти улучшения независимо от изменений в бизнес-среде.

Одной из компаний, которая почти преуспела в переосмыслении себя, является Ford Motor Company, включая ее филиал в Аргентине. С 1980 по 1982 год Ford потерял 3 миллиарда долларов. В 1986 году его прибыль значительно превысила прибыль General Motors, которая намного больше впервые с 1920 года. К 1988 году прибыль Ford достигла 5,3 триллиона долларов, а доход на капитал достиг 26,3%. Его проникновение на рынок США увеличилось на 5 пунктов до 22%. Время на разработку нового автомобиля сократилось с 8 до 5 лет. Качество, согласно опросам JD Power, подскочило снизу на 25% до 10% всех автомобилей, проданных в Соединенных Штатах. А опросы и целевые группы как наемных работников, так и членов профсоюзов зафиксировали драматические изменения в их доходах, администрации,боевой дух и верность компании.

Ключ к этим замечательным улучшениям…? Сотрудники всех заводов Ford, в том числе нашего известного Pacheco, постоянно сообщали, что Ford вырос в совершенно другую компанию, чем 5 лет назад. Форд оставил свое прошлое как жестко иерархическая и финансово ориентированная компания, где забота о качестве и новых продуктах стала самым широким приоритетом.

Организационная перестройка Форда оказалась успешной. К сожалению, лидеры компании в то время не изобретали себя вместе с этим, как показало это, не вкладывая достаточно в самый важный бизнес. По этой причине поддержание импульса компании в 90-х годах стало сложной задачей.

СТРАХ НОВОГО против КОМФОРТ ПРИВЫЧКИ

Случай Ford, как и многие другие, которые мы могли бы привести, как в Аргентине, так и в США или Европе, подтверждает определенную закономерность, которая появляется в диаграммах управления, когда речь идет о возможности повторного изобретения. Многие менеджеры и директора не хотят рисковать. Казалось бы, в ловушке страхов, порожденных переменами, они не имеют смелости или не видят необходимости отбрасывать созданный ими контекст, даже когда все указывает на то, что даже для себя он не функционален.

Большинство руководителей, которые слышат REINVENTION !!! Они представляют что-то вроде 2-тонного Кинг-Конга. им придется столкнуться. Отнюдь не так, процесс личного и организационного переосмысления во многом напоминает экскурсию в парк Юрского периода. Как сказал Морт Мейерсон, президент системной организации Росса Перо: «Путь, чтобы заново изобрести себя и свою компанию, не так страшен, как они говорят; это хуже ". «Вы делаете шаг в пропасть из убеждения, что единственный способ конкурировать в долгосрочной перспективе - это быть совершенно другой компанией. Это не предложение для плавания, или вы тонете, вы должны научиться плавать снова ».

Как говорит мой друг Альберто Прадо, владелец аргентинской компании, которая с большой талией переживает наш креольский экономический Twister: «В Аргентине необходимо открыть свой разум для того, чтобы, помимо опроса всех моделей, которые мы используем до сих пор Необходимо серьезно подумать о приобретении навыков всемирно известных «Тактических дайверов», тех коммандос морских пехотинцев, которые кушают то, что приходит ». К этому я бы добавил, что они также тренируются ходить, бегать и прыгать с лягушачьими лапками в снегу, учитывая, что, по моему мнению, переосмысление подразумевает предоставление нам возможности нарушить все добровольные пределы, создавая контекст устойчивости для " повышенной проходимости".

Из «страхов», которые мы обсуждали ранее, нас не должно удивлять то, что многие менеджеры в конечном итоге погружаются в прозрачность своего контекста. После создания контекста или создания своего продукта у них либо нет ценности, либо они не видят необходимости отбрасывать его. Но, защищая их, легко найти коренную причину снижения конкурентоспособности и не увидеть ее.

Давайте рассмотрим эту аналогию. Мы только что унаследовали офис нашего предшественника. Конечно, мы не знаем особенность: у всех элементов освещения есть лампочки, которые дают слегка голубоватый оттенок света вместо белого или желтого света. Внезапно мы обнаружили, что нам не нравится, как мы чувствуем себя в окружающей среде, и мы быстро приняли решение инвестировать в ремонт и покраску стен, переоборудование мебели и замену ковров. Кажется, что мы никогда не достигаем того, чего действительно хотим, однако мы рационализировали это, сказав, что, по крайней мере, это улучшается с каждой изменяемой вещью. Затем однажды приходит наша дочь и говорит: «Папа, почему у тебя в офисе синий свет? Глуп! Как?? Очевидно, что на следующее утро все лампочки, вероятно, переключатся на белый свет. Эрго, внезапно,все, что мы исправили, снова вышло из строя.

Контекст подобен цвету света, а не объектам в офисе. Контекст окрашивает все в корпорации. Точнее, контекст изменяет то, что мы видим, обычно не осознавая этого.

Широко используемым примером является IBM, компания, которая делает вещи с объектами в комнате, не меняя цвет света. IBM была на переднем крае применения самых передовых бизнес-технологий, таких как поиск Sigma Quality 6 (3,4 дефекта на миллион единиц), энергопотребление и сокращение. Но поскольку IBM не изменила свой контекст - способ IBM контролировать и прогнозировать какие-либо аспекты бизнеса - эти программы изменений не послужили шагами в мощном будущем.

Руководители компаний стремились привить дух инноваций, который побудит сотрудников предпринимать смелые инициативы, предлагая новые идеи продуктов и клиентов. Но контекст, в котором это было сделано, сделал инновации в IBM идиотскими. Контекст - всегда позитивный и гиперальзированный - требовал, чтобы менеджеры демонстрировали пять шагов вперед в будущем любого первого шага, который они хотели сделать. Включая, конечно, в этом региональные уровни выставления счетов. Если взять в качестве примера местное управление в 1990-х годах, легко вспомнить прискорбные эпизоды, которые породили неизбирательное отчаяние, чтобы показать количественные результаты. Очевидно, что спустя годы после того, как дело Банко Насиона оставило менеджеров без желания рисковать,и, таким образом, предположим, что компания стала далеко не такой, какой могла бы быть. Сегодня, на мой взгляд, IBM сталкивается с новым стимулом для своего переосмысления на местном рынке благодаря группе менеджеров, которые решили не принимать контекст, который они сами позволили создать в «прозрачности».

Хорошо известным примером успешного переосмысления является Motorola. На протяжении почти 65-летней истории Motorola неоднократно решала, что у нас впереди новое будущее, сначала в автомобильной радиосвязи, затем в телевидении, электронике и полупроводниках, а недавно в микрокомпьютерах, сотовых телефонах и пейджинговых радио., Каждый поворот был отмечен кардинальным изменением типа компании Motorola, чтобы конкурировать в совершенно разных отраслях. Это повлекло за собой навязанный им катаклизм: продажа успешных, но старых предприятий и большой риск для новых.

Столкнувшись с этими проблемами, руководители Motorola осознали важность контекста. Motorola когда-то была набором вотчин, в которых доминировали мужчины-инженеры, которые ошибочно полагали, что у них нет достойного конкурента. Но в конце 1970-х генеральный директор Роберт Галвин признал, что компания - с внутренним взглядом - не была готова к усилению конкуренции в Японии.

Он заставил всех противостоять проблемам с качеством, ограничениям подразделений и угрозам со стороны Японии. Чтобы сделать это, компания должна была стать самоконтролем, выглядеть более скромно. Здоровая степень самокритики заменила старое чувство превосходства. В 1989 году, за год до ухода с поста генерального директора, Гальвин поставил перед Motorola задачу стать «ведущей компанией в мире», что превзошло первоначальное определение компании быть лучшим в производстве своей продукции.

БЕЗ СОЗНАНИЯ СИЛЫ КОНТЕКСТА, КОТОРЫЙ МЫ «НАХОДИМ», ВЕРОЯТНО, МЫ ПРОДОЛЖАЕМ БИТЬ ГОЛОВУ ПРОТИВ ОДНОЙ СТЕНЫ

«Мировая ведущая компания» казалась слишком расплывчатой, чтобы вдохновлять на новое мощное будущее, но когда сотрудники Motorola начали выдвигать идею, на которую их подтолкнула задача стать лучшими во всех аспектах своего бизнеса. Видение послужило напоминанием о том, что компания должна постоянно оспаривать свое понимание того, что можно противостоять привычке и рутине.

Парадигма Doing for Doing

Самое важное определение Безумия - постоянно повторять одно и то же действие, надеясь получить другой результат.

Чего нам не хватает, чтобы сломать эту парадигму? Давайте посмотрим на этот параллелизм, который может помочь нам. Ученые в начале века трактовали время как постоянное, как уже дано. Но физики, изучающие свет (фотоны), обнаружили все больше экспериментальных доказательств того, что что-то неуместно. Однако они придерживались теории световой волны эфира и ее центральной предпосылки, что свет является переменной величиной. Когда Эйнштейн предположил, что скорость света может быть постоянной, его заставили искать в другом месте переменную, которая могла бы объяснить эластичность космоса. Время было единственным кандидатом. Эйнштейн создал интеллектуальную трудность, которая вынудила его посмотреть «вон из картины».Его рассмотрение новой возможности привело его к интеллектуальной одиссеи, которая привела его к Специальной и Общей Теории Относительности, революционизировавшей мир физики. Он создал новый контекст, глядя на вселенную.

Подобно времени, для физиков конца века делание является предполагаемой константой управления. Обращаться с чем-то - значит делать что-то Менеджеры повышаются и отбираются в зависимости от их способности добиться цели. Но что, если что-то еще является константой, а do - переменной?

Подобно мыслительному эксперименту Эйнштейна о путешествии в фотоне света, чтобы увидеть, как будет выглядеть мир с этой точки зрения, руководители с мастерством переизобретения должны путешествовать по этой неудобной и незнакомой территории, территории бытия. Существо изменяет действие, контекст формирует мысль и восприятие. Когда вы принципиально изменяете контекст, основы, на которых люди строят свое понимание мира, действия меняются одновременно.

Контекст устанавливает уровень; существо принадлежит независимо от того, живет ли актер в своей роли или только выполняет ее. Организации и люди в них постоянно являются чем-то. Иногда мы описываем их как «консервативные» или «трудно изменить» или «устойчивые к изменениям». Проблема в том, что в дополнение к случайным обобщениям, мы большей частью фокусируемся на том, что делаем, и позволяем себе стоять самостоятельно.

Это может быть потому, что у западных людей мало умственных зацепок или даже слов, чтобы рискнуть быть. Японцы устанавливают жизненный путь с точки зрения совершенствования своей внутренней природы или бытия. Это именно то, что они называют " Kokoro". Люди Запада, напротив, ценят наше продвижение во взрослую жизнь с точки зрения личного богатства или уровня достижений. Для японцев просто делать что-либо бессмысленно, если только он не станет глубже и мудрее на этом пути.

Многие западные менеджеры, без сомнения, скажут, что все эти вопросы философские или, что еще хуже, богословские, имеют мало отношения к менеджерам. Но существование организации определяет ее контекст, ее возможности. Изменения в контексте могут произойти только тогда, когда есть поворот в бытии. Те, кто был бы новаторами IBM, продолжали действовать «надлежащим образом» и «консервативно», не удивляясь тому, что риск-контекст, который хотел создать президент и генеральный директор Джон Акерс, никогда не был достигнут.

Наша трудность в определении того, что такое бизнес, объясняет, почему так много усилий по корпоративному оживлению провалились. Известен случай с известными американскими магазинами Saks и Macys, которые безуспешно пытались противостоять или захватывать магию Nordstrom. Способ существования Нордстрома позволил ему победить в обстоятельствах, которые кажутся невозможными. Например, он смог запустить успешную программу расширения на северо-востоке Соединенных Штатов, когда этот регион погрузился в глубокую рецессию. Расширение помогло Nordstrom стать ведущим универмагом в стране с точки зрения продаж на квадратный метр. В настоящее время Nordstrom имеет 64 магазина, годовой объем продаж составляет 42,89 млрд долларов, а ежегодный рост составляет 20%.

В то время как другие сети могут копировать часть того, что делает Nordstrom, они не понимают, что Nordstrom выполняет свой девиз «Отвечать на необоснованные запросы ваших клиентов». Такое поведение заставляет сотрудников отвечать на вызовы, которые им предлагают клиенты. Обычно обслуживание этих запросов включает в себя больше, чем просто немного больше обслуживания. Но иногда это означает доставку продуктов по телефону в аэропорту клиенту, который совершил экстренную поездку, замену спущенного колеса клиента или оплату клиенту платы за парковку, когда отдел упаковки перешел за борт.

Nordstrom продвигает эти действия, продвигая своих лучших сотрудников, отмечая «героические поступки» и выплачивая своим продавцам комиссионные полностью за то, что они обычно зарабатывают примерно вдвое больше, чем они будут зарабатывать в магазине противника. Для тех, кто продает диких зверей, Нордстрем - это нирвана. Но система разделяет тех, кто не может соответствовать этим высоким стандартам, и выбирает тех, кто готов к тому, что предлагает Nordstrom.

Соперники изо всех сил пытались оставаться на высоком уровне, создали очаровательные внутренние школы, организовали миссии и похвастались важностью клиентов и ценностью обслуживания. Nordstrom был скопирован для введения комиссий и стимулов. Они ослабили свою политику возврата. Все без исключения эти действия не смогли сократить разрыв. Проблема заключается в понимании того, что значит реагировать на необоснованные требования клиентов. Для многих конкурирующих продавцов магазина это означает, что покупатель на первом месте, в пределах разумного. Требования клиентов должны быть выполнены - если они не смешны. Но для Nordstrom каждое нелепое требование со стороны покупателя - это возможность «героического» действия сотрудника, возможность расширить репутацию магазина. Чтобы конкурировать с Nordstrom,Другие магазины должны обращать внимание на то, кто они, по отношению к покупателю, а не только на то, что они делают для покупателя.

Стать нашим "существом", а не просто интеллектуальным "ага" Боже мой! Это чаще, чем Эврика. Доказательство кислоты этого поворота дается независимо от того, есть интеллектуальное или эмоциональное начало или нет. Руководство Europcar, второй по величине компании по прокату автомобилей в Европе, понимает это явление.

В январе 1992 года генеральный директор Фреди Деллис исследовал конкурентную ситуацию и ему не понравилось то, что он нашел. Хотя доходы росли медленно, прибыль падала. Он оценил стоимость Europcar в 13 долларов на обработку каждого договора аренды (в основном ручной работы), по сравнению с 1 долларом в Hertz и Avis. Предыдущие попытки постепенного улучшения не смогли закрыть этот пробел. Большая часть проблемы, кажется, проистекает из структуры компании. Europcar был создан путем приобретений и представлял собой свободную федерацию компаний по прокату автомобилей по всей Европе, каждый из которых был уверен, что знает свою страну. Хуже того, каждая страна создала свою вотчину и поддерживала свою собственную операционную систему, и эти несовместимые системы не могли справиться с растущим числом международных путешественников.Europcar была приходской организацией, чьи менеджеры в каждой стране были заинтересованы в защите своих национальных особенностей и собственного двора.

Ответ Dellis состоял в том, чтобы инициировать проект Greenway, план по созданию всей операционной системы по всей Европе - как было сделано предварительное бронирование, как выполнялись операции по аренде от отправления до возвращения, критически важные финансовые операции по закупкам флотов и использование флотов. Но общекорпоративная система резко изменила бы работу страновых подразделений и поставила бы под угрозу их националистическую самобытность. Судебные процессы между менеджерами каждой страны и командой разработчиков, члены которой были взяты из отдельных операций каждой страны, ставят проект под угрозу.

Но в начале 1993 года произошло маленькое чудо, когда 35 высших руководителей и команда дизайнеров встретились в Ницце, Франция. Команда разработчиков была приглашена продемонстрировать новую систему, в которой у них был большой импульс, и очень маленький импульс от более старших спонсоров. Но эти менеджеры, наконец признав важность проекта Greenway для снижения структурных затрат Europcar до конкурентного уровня, взяли на себя задачу преодоления этого моря недоверия и недопонимания.

По мере того, как менеджеры просматривали презентации группы разработчиков о компонентах операционной системы и о том, что она могла бы сделать в плане снижения затрат и улучшения обслуживания и использования парка, обсуждение стало оживленным и интересным. много обогащения. Участники говорят, что недоверие и удаленность, которые испытывали как дизайнеры, так и менеджеры, превратились в растущее волнение по поводу новых возможностей для потока информации по всей компании. Кроме того, объединяя все операции, целое было бы более грозным, чем перегруппировка отдельных лиц. Антагонизм, который обозначил отношения между частями компании, начал исчезать, все на собрании начали вести себя как часть команды.Начался поворот к тому, чтобы Europcar стал компанией, которая могла бы изобрести себя, выйдя за пределы географических границ и уровней иерархии, чтобы стать новатором в своей области.

Изобретая мощное будущее

Заявления о видении со стороны менеджеров впечатлили и даже позабавили сотрудников, которые просто не понимают, почему генеральный директор может описать будущее, которое, по его опыту, никогда не сможет сбыться. Реализация планов действий неизбежно строится на представлениях компании о том, как на самом деле все происходит вокруг, и на опыте сотрудников последней попытки изменений. Все это складывается, чтобы втянуть огромное прошлое в будущее, которое никогда не кажется недосягаемым.

Как мы уже говорили, переосмысление включает в себя создание новой возможности для будущего, которая, как показывает прошлый опыт и текущие прогнозы, невозможна. Сэр Коллин Маршалл сделал это, заявив, что British Airways будет «самой любимой авиакомпанией в мире», когда она входит в число худших. До его возвращения в 1980-х годах частые задержки на техническое обслуживание, плохое питание и стандарты обслуживания Аэрофлота вдохновляли многострадальных клиентов говорить, что английские инициалы означали «довольно ужасно».

Заявление от лидера создает важный элемент переизобретения. Это создает возможность нового будущего, которое вызывает общий интерес и приверженность. Когда утверждение правильно сформулировано, оно визуально представимо (становится любимой авиакомпанией в мире). Утверждение становится магнитным полюсом, фокусом. Напротив, видение обеспечивает более подробное описание желаемого состояния и критерия, по которому будет измеряться успех.

Заявление заставляет вас вступить в новое будущее, предпринять ряд шагов, чтобы не стать когда-нибудь любимой линией в мире, а стать этой авиакомпанией сейчас. Сэр Колин начал вести British Airways по этой дороге, приближаясь к тем, кто имел дело с клиентами и спрашивал, что должно произойти. Ответы включали в себя все, начиная от того, чтобы убедиться, что концевые огни были всегда включены, чтобы убедиться, что еду в коротких поездках легко разворачивать и доставлять. Быть лучшим в глазах клиента также означало подчинить управление линии отделу маркетинга, чтобы вместо того, чтобы перемещать людей как пакеты, все оперативные решения могли начинаться с заботы о пассажире.В настоящее время авиакомпания British Airways входит в число лучших и является одной из самых прибыльных авиакомпаний мира.

Но что происходит, когда компания достигает своего будущего? Куда ты идешь оттуда? Это то, с чем Haagen-Dazs столкнулся после своего необычайного успеха в экспорте своей фирменной марки «Dedicated to Pleasure» на весь европейский рынок в 1989 году. Команда молодых и процветающих новобранцев из компаний, производящих продукты питания, думала, что это отнимет у них От 3 до 5 лет, чтобы завоевать присутствие на рынке, где конкуренты варьировались от таких гигантов, как Mars и Nestlé, до тысяч бутиков с домашними рецептами.

Вопреки замыслам, эта команда запустила бренд в июне 1989 года, когда смелая рекламная кампания была продемонстрирована скудно одетыми парами, преданными прелестям мороженого. В течение 18 месяцев Haagen-Dazs был ведущим мороженым в Западной Европе. Команда достигла одного из самых успешных запусков продукта, который когда-либо видела пищевая промышленность.

Тогда кое-что интересное начало случаться. Как только они добились победы, бюрократия вступила во владение. Штаб-квартира в Париже начала бороться с командами менеджеров разных стран. Маркетинг начал напрягаться за счет продаж и операций магазина. Штаб-квартира в Соединенных Штатах была слишком обеспокоена вмешательством Бена и Джерри, чтобы что-то заметить. Блестящие молодые люди в Европе начали думать, как защитить свое положение и, что более важно, что они могут сделать, чтобы повторить себя.

Джон Ричитиелло, генеральный директор Haagen-Dazs International, пришел к выводу, что его организация провела свое будущее; постепенные улучшения не восстановят импульс. Он играл с амбициозной целью сделать Haagen-Dazs престижным продуктом питания в Европе. Но эта цель понравилась только топ-менеджерам, а не всем в компании.

Риччиелло решил перейти от контекста «победа над конкурентами, быть лучшим» и стратегии продажи удовольствия к новому контексту «празднования опыта жизни». Он полагал, что в будущем будет больше продолжительности жизни от продажи азарта и пиццы. Посещение Haagen-Dazs станет незабываемым событием для клиентов.

Это новое будущее породило важный сдвиг в политике подбора персонала. Интервью с кандидатами на работу в настоящее время больше похоже на театральные прослушивания. «Мы не просто ищем людей для чистки столов и подачи мороженого», - говорит Ричциелло. «Когда приходит группа потенциальных клиентов, мы даем им неожиданные ситуации и смотрим, что они делают. Они добавляют что-нибудь? Они замирают и ожидают правильного ответа от других? Мы просим вас поиграть с 4 конусами мороженого. Мы хотим, чтобы наши магазины были событием, местом, где покупатели и сотрудники отмечают вкус чего-то, что имеет прекрасный вкус и дарит вам - даже на мгновение - ощущение, что стоит быть живым. Наша миссия - обеспечить это чувство.

Таким образом, HAAGEN-DAZS заново открыла свое будущее, заявив, что быть клиентом в своем бизнесе было действительно незабываемым опытом, как для клиента, так и для его собственных сотрудников.

Для этого в компании создана должность высокого уровня. Этот «Директор по магии», как назначенная женщина, работает с менеджерами и сотрудниками, чтобы помочь им генерировать идеи, которые заставляют их видеть за пределами своей работы. Когда прибытие в Haagen-Dazs становится захватывающим событием для персонала и клиентов, соревнование с трудом поддается ему.

Переизобретая исполнителя

В течение всех лет, в течение которых мы применялись для исследований, написания и осуществления процессов обучения в компаниях из Латинской Америки, Европы и США, мы обнаружили, особенно среди топ-менеджеров, вероятную возможность тщательно и терпеливо анализировать ментальные парадигмы и модели, на основе которых ваши действия или ваши идеи обосновываются. Мы часто обнаруживаем, что высшее руководство высоко под угрозой, уклончивая аристократия с негласно приобретенными правами и во многих случаях с большим страхом относительно возможного исчезновения «динозавра».

Волны реструктуризации или сокращения - отчаянные попытки неправильно понятых наследников, пытающихся замедлить падение большой семьи. Каждая последующая реакция неверно истолковывается как смелое действие «навести порядок».

Когда они думают о будущем и о том, как водить свои машины, они обычно приходят на дихотомический перекресток. Поскольку они сталкиваются с потребностями своей организации, чтобы заново изобрести себя, многие руководители молятся, чтобы это было к лучшему, и решают попробовать некоторые изменения, которые, по их мнению, являются самым мудрым путем. Хотя в некоторых случаях они видят возможность переизобретения, холодный пот стекает по их позвоночнику.

Брошенный на неизвестную им территорию, где шаги по пути и сами результаты часто непредсказуемы, многие менеджеры не понимают, что они автоматически запускают всю свою батарею защитных действий. Они говорят об изменениях. Они провозглашают переосмысление, несмотря на то, что все их действия направлены на восстановление «контроля», полагая, конечно, что «контроль существует». Они всеми силами пытаются вернуть всю ситуацию обратно в «коробку».

Следовательно, мы не удивлены, что так много высших руководителей отказываются от приглашения заново изобретать себя и свои организации. Это похоже на старение; Эксперты говорят нам, что это сложно, но большинство из нас надеются пройти безболезненно. Есть и другой выбор, но он требует переосмысления исполнительной власти, ряда вопросов о себе как о лидере. Это не психологический процесс составления чего-то неправильного без исследования, раскрывающего контекст, из которого исполнительный директор принимает свои решения. У людей есть контексты и организации. Наш индивидуальный контекст - это наша скрытая стратегия общения с жизнью; определяет все выборы, которые мы делаем. Прежде всего, наш контекст - это наша формула победы, источник нашего успеха.Но, если быть более точным, этот контекст является рамкой, в которой действует человек, и которая определяет, что возможно и невозможно для него как для лидера и, кроме того, для организации.

СИСИФО МИФ

Интересный местный пример - это пример известного аргентинского семейного бизнеса, чей генеральный директор, учитывая обстоятельства и который знает, из какой ментальной модели, спросил меня, что, когда он рассказывает свое дело, пожалуйста, не называйте его или его компанию.

Дело в том, что этот человек итальянского происхождения хотел увеличить годовой доход своей семейной производственной компании с 8 до 20 миллионов долларов в течение следующих 5 лет. Мы говорим между 91 и 96 годами. По его собственным словам, он очень много работал для достижения этой цели в течение нескольких лет и был недоволен медленным прогрессом.

Но когда люди предлагали ему планы расширения, такие как добавление нового линейного продукта или выход на новый местный рынок, экспорт и размышления о глобализации, все, что он видел, было невероятными проблемами: необходимо было привлечь внешних руководителей, все что он должен будет узнать, в том числе менеджеров, которые, потому что они были семьей, были любезны и т.д. Он отказывался одобрить планы, или, если бы он позволил каким-то планам двигаться, он остановит его, как только возникнет непредвиденная ситуация.

Когда я спросил его, как сложился его обычный день, он ответил: «Я трачу это на развитие компании». Когда я попросил его переосмыслить свой собственный процесс проектирования разговора, как внутреннего, так и внешнего, и решил прекратить исследовать то, что он считал неисправным, он понял, что создает контекст, чтобы избежать конфликта, что не соответствует его предполагаемой приверженности амбициозный рост. Он понимал, что поэтому все, что он делал для развития бизнеса, явно не работало.

Поэтому мы предложили ему побелить эту ситуацию своей семейной бизнес-группой и четко установить, кто из необратимых людей не встал на стол и что каждый член семьи действительно думал и чувствовал. В конце концов они пришли к выводу или решили стать компанией с оборотом в 20 миллионов долларов с открытыми глазами на тот факт, что будет хаос, конфликты и возможные катаклизмы, но он, как руководитель группы, видел это по возможности. Очевидно, что это была цель, которая была «из коробки», «вне модели», в которой они работали. Владелец воспринял это так, но, по его словам, «его внутренности» сказали ему, что если он не сможет убедить свою семью трансформироваться и предстать перед этим новым проектом, вероятно, через несколько лет они исчезнут с рынка.Второй вариант состоял в том, чтобы посвятить себя постепенному и постепенному росту, пытаясь достичь 10 000 000 долларов. Семейный совет принял решение о втором варианте, то есть о продажах в 10 миллионов долларов, оставив решение для следующего поколения о будущем. Это стало для Совета директоров «достижимой» целью, для которой им не понадобится консультационная поддержка, а тем более обучение.

Когда мы попрощались с владельцем, он сказал нам почти дословно: «В конечном счете, ему было все равно, что Правление не одобрило его проект, и, в конце концов, мне нравится, несмотря на страдания, заниматься бизнесом и управлять компанией. Каким-то образом мы собираемся исправить себя ».

В 1993 году, даже когда «аргентинский контекст», а тем более глобальный, был благоприятен для их типа производства, им удалось выставить счет на сумму 6 830 000 долларов США. То есть им удалось сократить свои счета примерно на 15%. В 96 году к нам снова обратились, чтобы выяснить, сможем ли мы помочь им в возможном предъявлении банкротства. К сожалению, мы пропустили клиента, так как это не наша специальность.

Я должен особенно поблагодарить владельца этой компании с впечатляющей интуицией и необычайной способностью исполнить его «самоисполняющееся пророчество» со своей семьей. Я не считаю, что эти люди действовали хорошо или плохо. По-моему, они действовали так, как хотели и как могли. Я позволю себе заметить, что, если «обязательство» владельца было, даже если бы не было, продолжать получать удовольствие как предприниматель, я говорю, что это не удалось. Следовательно, я утверждаю, что, по крайней мере, действия не были функциональными для ожидаемого результата.

Управление настоящим из будущего

Организация, которая имеет четкое понимание своих собственных предположений о прошлом, часто мотивируется изменить контекст, в котором она находится. Это вместо этого требует изменения в SER организации и мощного видения будущего. Действия, связанные с переосмыслением организации, требуют настойчивости и гибкости. Некоторые простираются вдоль всего пути, а другие - как шаги.

Для этого важно, чтобы в дополнение к ЧЕТЫРЕМ основным требованиям, которые мы обсуждали выше, когда мы сталкиваемся с процессом переизобретения, мы также учитывали необходимость:

• Соберите критическую массу держателей риска. Под этим я подразумеваю, что ведущих пионеров на пути к переосмыслению организации никогда не следует оставлять пятерым или шести высшим руководителям. Это чрезвычайно легко достичь согласия этой группы; они, как правило, представляют собой близкое братство, и трудно проводить глубокое наблюдение за собой между собой. Если есть откровения, они никогда не выходят за пределы этого круга.

Как показал опыт многих компаний, в эту группу должна входить критическая масса держателей рисков, та группа сотрудников, которая действительно способствует достижению целей. Некоторые поддерживают склонность ключевых ресурсов. Другие очень важны для неформальных сетей общественного мнения. В группу могут входить критически настроенные, но редко встречающиеся люди в качестве техников и инженеров-технологов. Цель состоит в том, чтобы достичь инерционного эффекта, когда в нем участвуют и зачисляются достаточно игроков, чтобы создать и поддерживать «импульс», который позволит Организации осуществить этот процесс.

Эти ключевые держатели риска должны сначала определить, есть ли у их компании то, что нужно, чтобы оставаться конкурентоспособным, и если нет, что с этим делать. В процессе, такая группа вызовет невысказанные подозрения и обиды. Его члены научатся работать вместе и уважать особые мнения. Все это составляет фундаментальный поворот в том, как участники, от отношений недоверия и отставки к отношениям подлинного и влиятельного общения.

Как только такой поворот произошел, действия и реакции, которых раньше не было бы, происходят естественным образом и с удивительными результатами.

• Согласуйте ключевые различия и разработайте вопросы для постановки диагноза. Первая задача держателей рисков - выявить и противостоять реальной конкурентной ситуации компании. Этот процесс также выявит барьеры для значительных организационных изменений - организационного контекста. Компания может перейти от «здесь» к «там», не зная, что означает «здесь», и при этом она не может заново изобретать себя, не зная, что означает «там».

Наилучшим подходом является диагностика, которая позволяет получить полную картину того, как на самом деле работает организация: что мы думаем о нашей стратегической позиции и потребностях клиентов, которые могут быть недопустимыми? Какие функциональные единицы взвешены и будут ли они так же важны в будущем, как и в прошлом? Каковы основные системы, которые управляют бизнесом? Каковы основные навыки компании? Каковы общие ценности и особенности, которые формируют существо организации? Если эти вопросы подробно исследуются, они генерируют ответы, которые вместе дают представление о том, как все работает на самом деле.

• Создайте ощущение срочности и разбейте необратимость необратимого: люди постоянно связаны из трех диалоговых пространств, наших публичных, частных и скрытых разговоров. Эта модель порождает в организациях существование негласного кодекса молчания в большинстве корпораций, который охватывает все слабые стороны компании. Но угроза, которую все воспринимают и о которой никто не говорит, гораздо более изнурительна для компании, чем угроза, которая была четко выявлена. Компании, как и люди, как правило, болеют своими секретами.

Компания может противостоять наиболее угрожающим проблемам своего выживания и собрать ценность, чтобы порвать с прошлым и принять новое будущее. Книга 5 колец, руководство для японских самураев, написанное четыре столетия назад, дает рецепт: практиковать визуализацию смерти в бою как можно ярче, прежде чем вступить в бой. Заранее пережив «смерть», бояться нечего, и воин сражается с полной отдачей. Это проявляется в действии как модель, в которой, сталкиваясь с возможным, это становится менее вероятным.

• Создание основы для сдерживания: существует неясный кибер-закон - закон разнообразных требований - постулирует, что любая система должна внутренне поощрять и включать разнообразие, если она имеет дело с внешним разнообразием. Это кажется безвредным, пока мы не рассмотрим, как разнообразие отображается в компаниях. Обычно оно принимает форму такого поведения, как выкачивание и опустошение скудных ресурсов потока основных действий для экспериментов в тыловых каналах, несогласие на собраниях и все такое… Почти все мнения или поведения, которые нарушают "используемую теорию" В социальных системах являются синонимами конфликта.

ЗВУКИ МОЛЧАНИЯ

Угрозы, которые все воспринимают в Организации, но которые никто не ставит на обсуждение, наносят компании больший ущерб, чем любой другой явно выявленный риск.

Как это ни парадоксально, большинство организаций душат разговоры о необратимых, так как многие менеджеры не могут смириться с тем, что сталкиваются, потому что они предполагают, что они должны «контролировать». Проблема здесь заключается в том, что парадигма управления - это кладбище изобретений, процессов обучения и формулировки обязательств.

Конфликт приводит в движение творческий процесс. Вот почему групповой процесс, описанный выше, включает в себя большое количество держателей рисков. Когда мы распространяем участие на тех, кто действительно несет ответственность за критически важные ресурсы, или кто занял укоренившиеся позиции, или кто был сожжен в других попытках перемен, то мы гарантируем конфликт. Но поскольку группа справляется со сложными ситуациями и справляется с ними, происходит сдвиг в их отношении к конфликтным и сдерживающим пространствам. Участники, из подходящего разговорного дизайна, учатся не соглашаться, не будучи неприятными.

Корпус INTEL

Эмоции часто сопровождают творческое напряжение, и эти эмоции не совсем приятны. У Intel конфликт грубый порой. Наблюдатель говорит: «Если вы привыкли к теннису, Intel играет в регби». Они создали компанию, которая получает разногласия, сильные удары в знак хорошего здоровья. Вы оставляете все в раздевалке и забываете о встрече на следующий день.

Во время поездки в Токио, чтобы оценить конкурентоспособность Intel по сравнению с японскими стандартами качества и обслуживания, высшее руководство из 20 человек приняло активное участие в обсуждении подхода компании к японскому рынку. За репликами были глубокие обиды со стороны тех, кто представлял внутренних клиентов Intel, которые не смогли получить желаемое качество и сервис от производства. Главный операционный директор Крейг Баррет, который тогда был руководителем производства, был активным бойцом в рукопашной схватке. Как сказал один человек на доске: «Четырехбуквенное слово пришло и пошло как мяч для пин-понга на турнире в Пекине Мастер».

Но через два дня члены команды сели, выяснили свои разногласия и предприняли действия, которые помогли Intel сравниться или опередить своих японских конкурентов. Баррет говорит: «У меня довольно толстая кожа, которая требует многого, чтобы проникнуть в мои давние убеждения. Эти типы "жестких" сессий - это именно то, что нам всем нужно, чтобы отбросить наши иллюзии. Это заставило нас осознать игры, в которые мы играли, и то, как они мешали нам столкнуться с реалиями японской конкурентоспособности ».

Вопреки тому, что многие западные люди могут думать о важности консенсуса в японской культуре, институционализированный конфликт является неотъемлемой частью японского управления. В Honda любой сотрудник, даже младший, может вызвать сеанс вайгая. Правила таковы, что люди кладут свои карты на стол и напрямую говорят о проблемах. Ничто не закрыто от недостатков в надзоре над производственными цехами до ощущения отсутствия поддержки команды дизайнеров. Вайгайя узаконивает напряжение, чтобы можно было учиться.

Японцы научились не соглашаться, не будучи неприятными, и решать конфликты различными и изобретательными способами. Одним из наиболее важных принципов организационного проектирования является избыточность - перекрывающиеся организационные схемы, деловые операции и управленческие назначения, дублированные базы данных и параллельные направления исследований.

С нашей глубоко ориентированной концепцией организации как машины мы быстро оцениваем этих сотрудников как неэффективных, непосредственных кандидатов на устранение в нынешнем рвении процесса реинжиниринга. Но для японцев избыточность и напряженность из-за неясностей способствуют частому диалогу и общению. Они также создают внутреннюю конкурентоспособность, особенно когда идут параллельные пути в разработке новых продуктов. Хонда и Сони часто используют эти методы, назначая идентичные задачи конкурирующим командам. Регулярные проверки проектов определяют, какая команда получает средства для создания окончательного прототипа. Проигрыватель компакт-дисков Sony был разработан таким образом.Ответственный менеджер дал двум командам кусок дерева размером с небольшую книгу и сказал: «Постройте его, чтобы он поместился в этом пространстве». Он нанял талантливые часы Seiko и Citizen, которые были знакомы с миниатюрными работами, не зная границ аудио-дизайна. Затем он отступил в сторону и оставил их в бою, чтобы сделать это.

Конфликт имеет свои человеческие и организационные издержки, но также является важным фактором для самостоятельного опроса и активизации. Некоторые западные компании включили конфликт в свои проекты с учетом этого обмена.

ВЫВОДЫ

Я утверждаю, что процесс переосмысления и отдыха, как личного, так и организационного, по крайней мере, чрезвычайно НЕДОПУСТИМО и представляет собой выборы, которые будут включать в себя множество неудач: системы, которые рушатся и угрожают падением, даты, которые невозможно встретить, переломы, которые, по-видимому, невозможно исправить, Но так же, как сдерживание в организации может быть очень продуктивным, эти неудачи, по моему мнению, как раз и являются тем поводом, который позволяет организациям и отдельным лицам по-настоящему увидеть себя в столкновении и противостоянии друг другу в процессе переосмысления. Когда организация намеревается заново изобрести себя, неудачи могут быть результатом дизайна, а не аварии. В этом большая разница между «объявлением наших собственных неудач» или постоянным переходом по пути, спотыкаясь о «проблемах».

Возможно, априори для читателя, может показаться, что я предлагаю сеять конфликт и личный и организационный хаос. Нет ничего дальше от моего намерения. Изобретать кажущееся невозможным будущее, а затем управлять им из этого будущего, означает создавать конкретные задачи, которые неизбежно приводят к разногласиям. Эти задачи должны быть тщательно отобраны с учетом тех неудобств, которые организация хочет создать. Руководящая группа должна определить основные сильные стороны, которые они хотят создать, слабые стороны существующих возможностей и точки воздействия, в которых применение достаточной энергии генерирует адекватные системные результаты для достижения организации.

Практика Nordstrom по обеспечению выдающегося обслуживания клиентов неизбежно создает большую нагрузку на систему. Но выявление слабых мест в способности магазина реагировать на запросы покупателей является первым шагом в укреплении этих областей.

Другие в отрасли Europcar настаивали на том, что компания не сможет достичь этих целей менее чем за два года, это будет ближе к трем годам. Но Europcar вместе со своим партнером в этом проекте, Perot Systems, решили «невозможную» цель на 18 месяцев. Менеджеры знали, что возникающий стресс выявит, что сеть небольших правлений Europcar мешает компании успешно конкурировать на панъевропейском рынке. Многие страновые менеджеры утверждали, что у них нет достаточной информации о том, что разрабатывается, и что они никогда не смогут вовремя осуществить новое планирование. Многие также настаивали на высокой степени адаптации к рынкам отдельных стран, что в конечном итоге поставило бы под угрозу эффективность новой системы.Это глубоко укоренившееся территориальное поведение должно было быть разоблачено и подавлено, если бы произошло реальное переосмысление.

Целью проектирования самих перерывов является предоставление возможностей, позволяющих как организации, так и ее руководителям работать с новой моделью. Но это время выбрано. Не от модели, которая «имеет нас», а от «модели, которую мы используем». Как это ни парадоксально, мы также можем потерпеть неудачу в проекте (как это часто случается на пути научных открытий и в карьере новаторов) и все же достичь нашего воссоздания, нашего преобразования или нашего переосмысления. Вспомните, когда Уинстон Черчилль заявил, что его неоднократные неудачи от катастрофического вторжения в Галлиполи до поражения в его избирательной кампании за место в парламенте в период между первым и вторым,они позволили ему стать его "существом", чтобы подготовить его к обязанностям премьер-министра во время войны.

Я приглашаю тех, кто решит принять задачу переизобретения, отправиться в путешествие неопределенности, риска и постоянного открытия. Организация находит вершины и спады в духе и морали, поскольку эйфория омрачена конфликтами и постоянством интенсивной командной работы. Моральный дух снова повышается, поскольку происходит выравнивание между держателями риска - впоследствии он остается с большой и сложной задачей набора циников, которые никогда не испытывают недостатка в организации. Переосмысление - это очень сложное путешествие взлетов и падений - приключение наверняка. И так и должно быть.

В конце этой поездки позвольте мне сделать вам «особый запрос». Возможно ли вам дать мне «возмещение» за эти идеи?

Мое намерение с этим письмом было двояким. С одной стороны я пытался спровоцировать это !!! Да, как вы читаете это. Это так просто. Я пытался спровоцировать вашу рефлексию, вашу способность анализировать, подвергать сомнению и переосмысливать ментальные модели, используемые теории, модели поведения, поведение, разговоры и парадигмы, которые позволяют вам и вашей организации выбирать, рассматриваете ли вы ее. как возможность заново изобрести себя и столкнуться с новой личной и организационной проблемой.

Мое второе намерение - пригласить вас начать разговор. Разговор за возможность. Возможность создания отношений, которых до сегодняшнего дня не существует и за существование которых несем ответственность только мы с вами.

Я предлагаю рассматривать электронные новости, Интернет и даже сам текст только как компоненты системы, которая позволит нам создавать что-то вместе, что до сих пор не было возможности для вас и меня. Я решил создать его, пригласив вас обсудить мои идеи. Я приглашаю вас создать что-то гораздо большее для нас обоих вместе. И если вы примете мою просьбу, помните, что где-то в этой системе я жду, чтобы прочитать, преданные вашему мнению, идеям и предложениям.

Я благодарю вас за время, которое мы поделились, и «я оставляю это жало»…

Будете ли вы поощрять РИСКА НАШЕГО НАСТОЯЩЕГО ИЗОБРЕТЕНИЯ, ЧТОБЫ ИЗОБРЕТАТЬ ДЕЙСТВИТЕЛЬНО МОЩНОЕ БУДУЩЕЕ?

Скачать оригинальный файл