Управление знаниями и изменениями для трансформации бизнеса

Как преодолеть парадигмы?

Как консультант и тренер в деловых СМИ, основной барьер, который мы находим в его лидерах и менеджерах среднего звена, когда мы предлагаем новые реалии рынка, отражены в этих фразах

1. ЕСЛИ ВЫ ПРАВЫ, НО В ЭТОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЭТО НЕ РАБОТАЕТ… ЭТО НЕ ДЛЯ НАШИХ СТРАН, ВОЗМОЖНО, НО ВЫ ЗНАЕТЕ 30 ЛЕТ, ЧТО МЫ СДЕЛАЛИ ЭТО, КАК ЭТО…… ТЕМА ДЕЛЕГАЦИИ ХОРОШО, НО ДЕЙСТВИТЕЛЬНО ЭТО, ЕСЛИ Я НЕТ КОМПАНИЯ НЕ РАБОТАЕТ… ИЗМЕНЕНИЕ ДОРОГО….

заместитель изменения-и-преобразования-

Эти частые утверждения заслуживают некоторых комментариев, которые разработаны ниже

1. ЕСЛИ ВЫ ПРАВЫ, НО В ЭТОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ЭТО НЕ РАБОТАЕТ…. ЭТО НЕ ДЛЯ НАШЕЙ СТРАНЫ

Чтобы знать, работает ли в процессе генерация трансформации и изменений или нет, мы должны знать, кто или кто передает нам идеи и информацию. Возможность сделать вывод о том, что широта критериев всегда будет показана успешными моделями - сравнительный анализ успешных организаций. И это измеряется результатами и применимостью очевидного, которое мы, очевидно, исключаем из возможных

1. ЭТО ВОЗМОЖНО…. НО ТЫ ЗНАЕШЬ? Мы сделали их так в течение 30 лет...

Циклы мысли и применимые идеи постоянно меняются. Давайте просто посмотрим на технологические изменения, которые произошли в последние годы

• Интернет, который изменил наш образ жизни и мышление Распространение компьютеров

Короче говоря, поставщики данных настолько широки, что заставляют нас максимально рационально использовать факты и данные; в сопровождении опыта для принятия решений. И не принятие решений, основанное на историческом опыте моделей, также успешных, но во времена другой мировой реальности

1. .. ТЕМА ДЕЛЕГАЦИИ В ПОРЯДКЕ, НО РЕАЛЬНОСТЬ - ЭТО, ЕСЛИ НЕ ЯВЛЯЕТСЯ ВЫШЕ, КОМПАНИЯ НЕ РАБОТАЕТ...

И почему это не работает? Я выбрал свои человеческие ресурсы, и они показались мне лучшими, я научил их тому, что знаю, измеряю их по результатам, и они это знают. Так почему это не работает?

Пришло время оценить, несколько лет назад существовала «реальность» - не наращивайте свои ресурсы, которые противятся - и были причины в избытке, но… Также в течение нескольких лет изменение, называемое глобализацией, не обязывало нас осмысливать - заставлять расти ваши ресурсы, которые помогают вам расти - и вот почему? Потому что потребитель изменился (нас) в том, что его уровни спроса, качества, презентации, послепродажного обслуживания, цены и т. д. Они разные.

Заключительное; Переменных так много, что размышление о сосредоточении тактического и стратегического управления на высшем уровне сопряжено с огромными рисками, поскольку высшему руководству известно лишь от 4 до 8% всего, что происходит, и первая операционная линия между 80/95 %

1. … ИЗМЕНЕНИЕ ДОРОГО…..

Это зависит от оценки, которую мы проводим, если мы измеряем в финансовом выражении только все относительно в соответствии с «карманным» критерием, который мы имеем

Теперь, если мы посмотрим на это по экономическим / финансовым критериям, анализируя затраты / выгоды, быстро возникает вопрос: это дорого или дешево?

В целом, изменения являются «дешевыми», потому что основной компонент изменений сконцентрирован в концептуальном и поведенческом аспектах.

Мы завершаем эту записку вкладом научного опыта, проведенного по влиянию привычек; что, несмотря на время, прошедшее с момента его публикации

Группа ученых поместила пять обезьян в клетку, в центре которой они разместили лестницу и кучу бананов. Когда обезьяна поднялась по лестнице, чтобы схватить бананы, ученые брызнули струей холодной воды на землю. Через некоторое время, когда обезьяна поднималась по лестнице, остальные схватили его.

Еще через некоторое время обезьяна не поднялась по лестнице, несмотря на соблазн бананов. Затем ученые заменили одну из обезьян. Первое, что он сделал, это поднялся по лестнице, будучи быстро опущенным другими, которые ударили его. После нескольких избиений новый член группы больше не поднимался по лестнице. Вторая обезьяна была заменена, и произошло то же самое. Первая замена с энтузиазмом участвовала в избиении новобранца. Третий был изменен, и факт повторяется. Четвертый и наконец последний из ветеранов был заменен.

Затем ученые остались с группой из пяти обезьян, которые, хотя они никогда не принимали ванну с холодной водой, продолжали избивать любого, кто пытался добраться до бананов.

Если бы можно было спросить некоторых из них, почему они бьют любого, кто пытался подняться по лестнице, ответ, безусловно, был бы:

«Я не знаю, здесь всегда так делали, здесь…» Это звучит знакомо?

Не упустите возможность передать эту историю своим друзьям, чтобы они так или иначе задавались вопросом, почему они бьют… и…

почему мы делаем вещи одним способом, если, возможно, мы можем сделать их другим способом., «Разрушить атом легче, чем предварительную концепцию». Альберт Эйнштейн.

УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ

Управление знаниями

Что такое управление знаниями?

Это формальный процесс, направленный на выявление информации, которая есть у компании и которая может принести пользу остальным ее членам, с конечной целью найти способ сделать ее доступной.

L практик, которые варьируются от организации к организации, но часто включают в себя следующие шаги:

• Создание хранилищ информации о передовом опыте. Создание сетей для передачи информации между сотрудниками, которые взаимодействуют с клиентами и поставщиками. Разработка формальных процедур, обеспечивающих возможность обучения в ходе проекта тем, кто выполняет аналогичные задачи.

Без этих шагов то, что кажется управлением знаниями, является несколько неформальным и случайным. Когда команда, работающая над заданием, сталкивается с трудностями, ее члены спрашивают, выполнил ли кто-то аналогичную работу, и может ли этот человек дать совет или предложение. Но редко бывает простой способ узнать, кто работал над этим. Этот процесс занимает много времени, и результаты становятся вопросом удачи; весьма вероятно, что накопленные знания в компании никогда не будут обнаружены или переданы.

Цели программы консалтинга и обучения

Целью управления знаниями (КМ) является разработка информационной системы, которая позволяет компании:

1. Иметь систему организации структурированных знаний. Избегать потери знаний членов организации. Генерировать новые знания членов организации и природоохранных учреждений (цепочка создания стоимости). Система организации структурированных знаний.

Конечная цель KM - установить структурированные информационные системы в компаниях, которые позволяют им сталкиваться с такими естественными проблемами, как:

· Текучесть кадров · Организационные изменения · Изменения в методах работы · Изменения на рынке · Новые технологии · Конкуренция · Изменения в продуктовой линейке · Изменения в целом

Интеграция ноу-хау (ноу-хау) с Ноу- хау (почему) для принятия решений

1. Избегайте потери знаний членов организации

КМ разрабатывается в учреждениях, чтобы избежать потери знаний о них. Он концентрируется на ЗНАНИИ КАК и позволяет накапливать знания о рабочих процессах в их различных формах, обеспечивая их постоянство Укрепление бизнеса из знаний; от стратегических уровней, которые управляют бизнес-концепциями, до операционных уровней, где мы работаем над методами

1. Генерировать новые знания членов организации и природоохранных учреждений (цепочка создания стоимости)

Раскрытие структуры понятий позволяет использовать внутреннюю или внешнюю рыночную информацию для получения знаний о том, что происходит внутри или вне организации.

Таким образом, KNOW WHY открывает новый путь в KM для всех тех приложений, целью которых является изучение новых рабочих процессов.

РАЗВИВАТЬ БИЗНЕС

КМ как разработчик бизнеса

КМ - это концепция, а не продукт. Как продукт, он принимает много разных форм в каждой организации и позволяет им быть институционализированными

Что делает KM, так это логически структурирует рабочую информацию и разрабатывает систему обучения, которая обеспечивает постоянное улучшение

Добавленная стоимость в КМ измеряется деньгами. УЗ рекомендуется только тогда, когда экономические результаты являются прямыми и измеримыми. Наоборот, существует риск превращения средств в цели.

Системы непрерывного обучения позволяют проводить концептуальные контрольные мероприятия в организациях Тайм-менеджмент приведет к объективному управлению организацией, так как управление знаниями является ключевым вопросом.

1. КМ как концепция, разработанная в компаниях: 2. Улучшение в своих рабочих системах 3. Оптимизация процессов 4. Развитие эффективных услуг 5. Сокращение эксплуатационных расходов 6. Увеличение производительности 7. Лучшее позиционирование на рынке 8. Снижение затрат на маркетинг 9. Упрощение процессов 10. Лучшее использование талантов 11. Институционализация компаний.

ИНСТРУМЕНТЫ

KM, как - продукт - имеет две различных форм, касающиеся трудности, направляются

1. Ориентируясь на ЗНАНИЕ, КАК как организатор процессов и управленческого контроля за его потерей, КМ, ориентированный на ЗНАНИЕ, ПОЧЕМУ стремится включить новые знания в организацию, чтобы естественно конкурировать с людьми, которые используют знания для управления властью

В обоих случаях КМ требуется эффективный менеджер, поскольку он обеспечивает взаимодополняемость обоих подходов по отношению к предыдущей организации.

Используемое программное обеспечение включает Интранет для создания системы поиска информации. В остальном он дополняется компьютерным решением организации. По этой причине его можно использовать только в организациях с минимальным развитием ИТ. Быть самым простым компьютерным решением, чем проблемным решением. Ограничение использования КМ определяется человеческой структурой организации.

Система обучения позволяет компании использовать свои ресурсы и развивать свой бизнес, выявляя ключевые области развития

• Опросы Интервью Мотивационные группы Эмпирические тесты Пилотные тесты

« Знай почему» - ключ к успеху « Ноу хау» Интеграция полезных данных и бизнес-правил определяют точные критерии принятия решения

Управленческий контроль Текущий или Предыдущий

1. Коэффициенты воздействия количественно

2.-Нет взаимозависимости методов расследования

3.- Нет взаимозависимости систем управления в соответствии с используемыми методами.

СЕКРЕТ ПРОИЗВОДСТВА

На рынке ноу-хау KM синтез добавленной стоимости заключается в разработке программ непрерывного совершенствования, для которых накопленная информация является отправной точкой для улучшения рабочих процессов. Ценность системы KM высока и требует очень важного уровня надежности, основанного на внутренних процессах

ЗНАЮ, ПОЧЕМУ

Рынок KM Know Why, применяемый к промышленным процессам, позволяет с помощью сетевых технологий и решающего концептуального анализа элементов, которые организация может оптимизировать

Другая альтернатива, чтобы знать, почему анализ - это знание рынка, где причинно-следственные связи определяют возможные стратегии действий. КМ знает, почему значительно сокращает маркетинговые затраты, поскольку позволяет разрабатывать совокупный анализ без потери достоверности ранее существующей информации, поскольку она является концептуальной.

УЗ ноу-хау добавляет концептуальные коммерческие знания к информации о процессах оперативных продаж и позволяет внедрять их непрерывно

В области экономики это позволяет разрабатывать концептуальные модели, устанавливающие взаимосвязи концептуальных переменных на основе анализа воздействия на рынки, и, таким образом, прогнозировать сценарии с очень высокой вероятностью возникновения.

КЛИЕНТ ПО КМ

Клиент в соответствии с УЗ может быть определен как клиент всех учреждений, которые функционируют как таковые, а не как группа, которая следует за лидером, которому необходимо поддерживать и улучшать свои рабочие процессы.

Возможность подтвердить, что все они являются институтами, ориентированными на рост, а не на выживание. Таким образом, институты являются теми, которые

• Они стремятся к росту. Они управляют технологическими альтернативами на рынке. Они подвержены рыночному риску.

Не включая учреждения, которые в основном ориентированы на власть и имеют функциональную монополию

ПОЛОЖЕНИЕ МСП В ЛИЦЕ КМ

МСП имеют право на концепцию УЗ, если они функционируют или стремятся сформироваться на институциональной основе; как правило, когда инициатива исходит исключительно от ее владельца, очень трудно внедрить концепцию УЗ

И пока он ориентирован на два сегмента рынка

• Рынок КМ ориентирован на знание того, как Рынок КМ ориентирован на понимание того, почему

Рынок ноу-хау - это рынок КМ, ориентированный на поддержание информации о рабочих процессах в их различных формах.

С другой стороны, знание того, почему рынок ориентирован на организационное обучение, как в отношении внутренних, так и внешних процессов.

СРАВНИТЕЛЬНЫЙ СООТВЕТСТВУЮЩИЙ К КМ

Бенчмаркинг является формой КМ. В мире ноу-хау он заключается в передаче передового опыта между аналогичными проблемами. Легкость, которую это позволяет, состоит в том, чтобы использовать опыт других людей

Бенчмаркинг это еще одна форма КМ. В мире знаний почему, это состоит из передачи наиболее оперативных концепций между организациями с похожими проблемами; позволяя использовать опыт других людей из разных, но гомологичных областей

KM стремится использовать обе концепции для улучшения организации.

Управление альтернативными решениями с объективными параметрами для максимизации результатов.

Работы, предпринятые из КМ организации, основаны на первоначальной диагностике и реализации мер на местах.

УПРАВЛЕНИЕ В КОМПАНИИ

КЛЮЧЕВЫЕ ПАРАДИГМЫ - десятилетия
50	60	70	80	90	00
ОРГАНИЗАЦИЯ	СТРАТЕГИЯ	ОРГАНИЗАЦИОННАЯ КУЛЬТУРА ОБЩЕЕ КАЧЕСТВО	реинжиниринг РАСШИРЕНИЕ ИНТЕГРИРОВАННОЕ КАЧЕСТВО	УПРАВЛЕНИЕ ЗНАНИЯМИ (Управление знаниями)

ИНТЕГРИРОВАННОЕ УПРАВЛЕНИЕ

Интегрированное управление - это искусство объединения всех аспектов управления организацией в поисках большей конкурентоспособности.

Иногда появляются новые идеи или, по крайней мере, новые слова в области администрирования, пытающиеся свести сложность бизнес-феномена к единому компоненту, который, якобы, может объяснить все.

Это то, что известно как доминирующая парадигма. Позавчера это была организация, вчера это была стратегия, затем общее качество; затем мы возвращаемся в организацию с темой реинжиниринга, и кто знает, что она будет импортирована завтра, чтобы понять феномен бизнеса в латинских странах.

В 1950-х доминирующей парадигмой была организация. То есть считалось, что любая проблема компании может быть решена путем изучения организации или изменения в организационной структуре, но опыт показал, что были компании, которые, несмотря на хорошую организацию, потерпели неудачу. Таким образом, административные науки искали другую парадигму.

В 1960-х и 70-х это была стратегия. Затем те же промоутеры организации 1950-х годов сменили имена, их называли промоутерами в стратегическом планировании. Его идея состояла в том, что компания, которая имеет стратегию, превосходящую стратегию своих конкурентов, будет той, которая будет успешной; остальное не получится. Однако понемногу стало ясно, что стратегия - это не что иное, как план действий на бумаге, и что для его осуществления нужны люди, которые делятся своими знаниями и устойчивой преданностью посредством эффективного управления.

Это доказательство привело к поиску другой парадигмы для 1980-х годов; это организационной культуры. По его словам, для успеха компании нужна не только хорошая организация и хорошая стратегия, но и команда людей, способных придумывать, формулировать и реализовывать стратегию. Компания представляет собой группу людей во взаимодействии. Как оптимизировать как процесс производства и продажи, так и человеческий процесс? Ответ лежит в другой парадигме 1980-х годов: абсолютное качество.

Но когда случилось так, что общее качество, как таковое, имело серьезные трудности для его активной интеллектуальной реализации (это не проблема академического и основанного на опыте образования, это - культура бизнеса) в латиноамериканских организациях возникли новые парадигмы, которые боролись за доминирующее звание; борьба за делегирование (расширение прав и возможностей): «Я хочу, но я не хочу; Я должен, но не хочу; У меня есть, но я не хочу. Поэтому я не делаю этого, потому что мои человеческие ресурсы не работают »реинжиниринг… и т. Д. И т. Д., Таким образом, отражение НИЧЕГО НЕ СЛУЧАЕТ ?, а наоборот, ВСЕ СЛУЖЕТ, поскольку мы знаем, как отделить «солому от пшеницы»

• Что является основным? (Концептуально-поведенческая основа для действия - управление делом; когда каждый вовлеченный вносит знания для текущего руководства и что он регистрируется и добавляется к предыдущему, создавая широкую интеллектуальную базу, не зависящую от владельца, дежурного специалиста и т. д.) Что вторично? (Знание применимости «всеми и для всех» инструментов для управления

По этой причине новый век разбудил латиноамериканские компании, в основном МСП, которые взаимодействуют друг с другом, и корпорации, которые оказались в дилемме передачи организационных технологий, потому что они правильно считают, что МСП являются частью цепочки создания стоимости; или согласиться с тем, что их организационные и управленческие модели отличаются очевидным, хотя в глубоком

Помимо административных причуд и семантических мутаций, которые обогащают язык администрирования, удобно искать истинные неизменные темы, которые управляют поведением компаний:

• Маркетинг, поскольку без рынка нет продукта, а без продукта (или услуги) для продажи у компании нет оснований для существования Организационная психология, потому что компания - это прежде всего группа людей со своей культурой и поведением. Финансирование, поскольку компания является экономическим субъектом, стремящимся к прибыльности для акционеров. Планирование, так что компания выбирает свое будущее, а не терпит его. Конкурентоспособность, которая является концом деловых действий. Конкурентные компании выживают в долгосрочной перспективе

Вокруг этих первичных тем есть и другие, чье существование вытекает из первых. Производство зависит от маркетинга, планирования и конкурентной среды; Бухгалтерский учет - это язык, который служит основой для выражения финансовой реальности компании.

Каждая тема обращается к аналитическим методам и инструментам, которые должен знать лидер. Тем не менее, знание вопросов и методов недостаточно для управления компанией. Знание не гарантирует ноу-хау… Преподаватель университета может потерпеть неудачу как предприниматель.

Дело в том, что учение администрации со времен Фейоля (1916 г.) строится вокруг так называемых функций, которые делят компанию на множество Вавилонских башен. Специализированные области, производство, финансы, маркетинг, человеческие ресурсы и другие, каждый говорит на своем языке и фокусируется только на своем. Из-за полной разобщенности между функциональными областями трудно понять роль других и тем более роли компании в целом. И люди склонны игнорировать и даже умалять то, чего они не понимают.

В момент истины «функции» компании не существуют, кроме как в головах интеллектуальных аналитиков; потому что это удобная категоризация бизнес-действия, которая разбивает его на части, которые легко обучать или которыми легко управлять, в зависимости от образовательной среды или компании.

Например, мы можем смело утверждать, что:

«Если продажи падают, все задаются вопросом, что это за проблема и кто виноват, вместо того, чтобы пытаться решить проблему. В соответствии с ярлыком (маркетинг, финансы, организация и т. Д.), Который они помещают на него, ищется «коммерческое», «финансовое», «организационное» решение… сводящее проблему к одному измерению, когда реальность многомерна или глобальна; продажи падают из-за того, что продукт был плохо спроектирован, контроль качества плох, продавцы не имеют стимулов продавать его, конкуренция только что представила другой продукт и предлагает более высокий план финансирования, чем у нас, и т. д. "

Маркировка проблем и их сведение к одному измерению, как правило, дают серьезные результаты.

Следствие в целом управления хорошо подготовлен в областях специализации, но с трудностями интерпретировать целостное управление бизнесом.

К сожалению, работа компании имеет тенденцию усиливать специализацию, поскольку большинство из них организованы по функциям. «… Если я менеджер по маркетингу, я не участвую в финансах, во-первых, потому что они этого не позволяют, а во-вторых, потому что я ничего не знаю о финансах…».

Как мы уже говорили, знания в области специализации преобладают в управлении.

По этой причине новой парадигмой этого века является управление знаниями, основанное на двух основных и древних принципах.

• ЗНАЙТЕ, КАК ПОЛУЧИТЬ, ЧТО ЗНАНИЕ КАЖДОГО ЕСТЬ НА СЛУЖБЕ ОРГАНИЗАЦИИ ВСЕГДА И НЕ НА СЛУЖБЕ УПРАВЛЕНИЯ ПОВОРОТОМ

Как этого добиться? Просто используя старые и эффективные рецепты, признание ВЛАСТИ над МОЩНОСТЬЮ; стать тренером и наставником всех существующих человеческих ресурсов в цепочке создания стоимости организации (включая внешних поставщиков и клиентов), имея в качестве основного инструмента концептуальный исторический штатив, который поддерживает любую организацию, независимо от ее размера и специальности.

• Стратегия: знать, куда мы идем и как ее достичь . Организация: эффективно реализовывать стратегию . Культура: активизировать деятельность организации и поощрять ее сотрудников.

Поэтому, как мы говорили ранее в хронологическом анализе, каждая эпоха имела свою распространенность, и опыт, накопленный в такие эпохи (чрезвычайно позитивный и обогащающий) , не приводил - хотеть или не хотеть - знать или не знать; в точке невозврата УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ или УПРАВЛЕНИЯ ЗНАНИЯМИ (что не ново, но мы признаем, что это вовлекает организацию, ее человеческие ресурсы, благодаря чему результаты такого участия сохраняются на протяжении всей истории организации, постоянно добавляя интеллектуальные, технические знания и управление)

ВЫВОД

Вышеизложенное не позволяет сделать вывод о том, что включение знаний позволит нам:

"ЗНАЙТЕ КАК или ЗНАЕТЕ КАК"

«ЗНАЙ ПОЧЕМУ или ЗНАЙ ПОЧЕМУ»

Для достижения максимальной цели любой организации разрабатывается информационная система, которая позволяет компании:

1. структурируйте свою систему организации знаний, чтобы не потерять знания членов организации, получить новые знания членов организации и природоохранных учреждений.

Тогда, возможно, возникнет вопрос: «Это новый способ?», А так опасающийся ответ - «НЕТ» и почему его боятся?

Но… прежде чем отвергать новую реальность; Мы предлагаем широкую и точную оценку в отношении ПРЕИМУЩЕСТВ и ЗАТРАТ, прогнозируемых за пределами текущей реальности или способа мышления о континентальной реальности;

Предположение, что на возможность отказа не влияют обусловленные утверждения будущего, основанные на истинах прошлого (упоминаются те, которые мы чаще всего встречаем в организациях)

• Из-за концептуального невежества. Отрицание, произведенное успешным о «Я успешен, я знаю их всех» Трудности в количественном определении проекции. Как правило, под влиянием профессионалов, которые не знают предмета и сомневаются или боятся «делать то, что они не делали, и приносить результаты, противоречащие исторически рекомендованным« За страх », зачем менять, если это всегда делалось таким образом», хотя мир изменился и будет меняться и впредь. насколько мне придется столкнуться с «большой властью», которой обладает вся гармонизированная организация, которая делится знаниями и не конкурирует друг с другом, и я могу потерять «власть» в отношении естественных проблем на гиперконкурентных рынках и меняющихся сценариев, которые не являются временными.

Так что настоящим вызовом будет:

КАК ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНО ЗАПИСАТЬ ВСЕ ИНФОРМАЦИЮ, ЧТО КОМПАНИЯ ЧЕРЕЗ ВСЕХ УЧАСТНИКОВ, ЧТОБЫ ПРЕОБРАЗОВАТЬ ЭТИ ДАННЫЕ В ЗНАНИЯ?

Интегральный менеджмент - Жан Поль Салланаве

Скачать оригинальный файл