В статье анализируются позиции различных авторов, касающиеся организационных изменений и сопротивления изменениям. Первоначально концептуализируются наиболее выдающиеся аспекты процесса изменений, в том числе связь с климатом и организационное развитие. Когда спросили, почему организационные изменения? Выяснена распространенность причин: экологическая, социальная, технологическая, внутренняя и административная. Далее мы анализируем, как управлять сопротивлением изменениям, сосредотачиваясь на организации как на «живой» системе. Впоследствии анализ ориентируется на применение проекта изменений, учитывая основную логику, и, наконец, выводится профиль, требуемый руководителем, для проведения процесса с высокой вероятностью успеха. Другими словами, комплексный менеджер.
Введение
Мы погружены в мир, подверженный постоянным изменениям, где навыки, способности и в целом прошлые успехи не гарантируют выживание компании в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Глобализированный рынок, все более требовательный и избирательный, поддерживается ускоренным развитием технологий. Это означает, что организации в целом и, в частности, бизнес-организации должны измениться, чтобы адекватно реагировать на контекст. Как направлять и применять необходимые организационные изменения? Опыт и цифры говорят нам, что их недостаточно: ресурсы, мотивация, желания, способности и навыки. Несколько разочаровывающих событий, запишите это.Обширная теория, разработанная в последнее время в области управления, предлагает различные методы для «успешного» применения административных наук в процессах изменений. Однако лидеры перемен снова и снова удивляются, пытаясь разрешить конфликты, вытекающие из процесса, не достигнув предложенных целей. Возможно, проблема в том, что эти методы дают нам механистический взгляд на процесс, который приводит к тому, что мы не в состоянии управлять сопротивлением изменениям. Отсюда актуальность этого герменевтического анализа, связанного с организационными изменениями. Герменевтика относится к факту интерпретации теории изменений, чтобы адекватно применять административные науки, ориентируя их на «живую» систему.
Концептуализация организационных изменений
Взяв Tripier, B (2002) в качестве ориентира, организационные изменения можно определить как процесс перехода от текущей ситуации к будущей, который желательно рассматривать как улучшение, Таким образом, будет стадия дисбаланса, в то время как изменение, которое позволяет баланс снова, имеет место. Области, вовлеченные в процесс организационных изменений: институциональные, связанные с: ценностями, миссией, видением; структурные, которые подразумевают изменения в разделении рабочих мест и перенастройке ролей; технологический, включающий такие аспекты, как информационные технологии и машины в целом; стратегии, связанные с перепозиционированием рынка и, наконец, культурным. Несомненно, последнее является наиболее сложным, поскольку изменения происходят только через людей, которые составляют организацию, которые должны затем принять новое видение, ценности, ритуалы и способы ведения дел. В этом смыслеОрганизационная культура понимается как совокупность: убеждений, ожиданий и ценностей, принятых членами организации, действующими как группа. Эта культура представляет собой парадигму или модель поведения, которая является основным источником сопротивления изменениям.
Почему организационные изменения?
Обосновывающие причины изменения должны быть тщательно и постоянно проанализированы, чтобы уменьшить сопротивление процессу, предвидя необходимые действия, чтобы минимизировать радикальное применение. Это включает в себя ситуацию баланса
динамичный. Эти причины могут быть сгруппированы в факторы: экологические, социальные, технологические, внутренние организационные и административные. Первые три имеют экзогенный характер и не контролируются самой организацией. С другой стороны, деловые организации ведут себя как сложные организмы, поэтому невозможность с уверенностью предвидеть необходимые изменения, особенно когда мы должны учитывать их связь с окружающей средой, в высокодинамичных сценариях. Не сталкиваясь с процессом организационных изменений, поддержание «парадигматического паралича» приводит к дисфункциональным ситуациям для компаний в конкурентном контексте.Однако процесс организационных изменений, ориентированных на текущую ситуацию, подразумевает растрату. Действия по изменению должны иметь стратегическую направленность в соответствии с тем, что Друкер (1994) называет посткапиталистическим обществом, где, по его мнению, основным ресурсом являются знания, так что в этом капиталистическом обществе экономическая проблема заключается в производительности. и расширить возможности работника знаний. Что касается социальной проблемы, Друкер (1994) утверждает, что это будет заключаться в достижении социального достоинства работников сферы услуг. Решение этих проблем, несомненно, связано с изменениями, которые устраняют механистический подход к организации и соответствуют его сложности. Что касается фактора окружающей среды, как генератора изменений, он стал очень важным.Голоэкологическая концепция объединяет человека и природу для достижения устойчивого развития. На этом Capra (1981) в своей работе: The Crucial Point фокусируется на мировом кризисе, стадии организационных изменений и предлагает в прологе: «… чтобы достичь этого состояния динамического равновесия, потребуется радикально другая экономическая и социальная структура. Культурная революция в полном смысле этого слова. Выживание всей нашей цивилизации может зависеть от нашей способности осуществить это изменение »(стр. 20). Он анализирует изменения, связанные с мировоззрением, переходя от картезианского и ньютоновского механистического видения к целостному и экологическому. Не приспосабливая сложные и непредсказуемые бизнес-организации по своей природе к сложной среде,То, что Sérieyx (1993) драматически выражает в своей работе, может быть произведено: Большой взрыв организаций. Он утверждает, что организации были разработаны для развития в мире, где стабильность станет правилом и изменит исключение. Динамика последних лет определила противоположное, а изменение - это правило, а стабильность - исключительное условие. Столкнулся с этой новой реальностью. Многие организации буквально «взрываются», некоторые исчезают, а другие с большей способностью к изменениям, перестраивая себя.изменение является правилом, а стабильность - исключительным условием. Столкнулся с этой новой реальностью. Многие организации буквально «взрываются», некоторые исчезают, а другие с большей способностью к изменениям, перестраивая себя.изменение является правилом, а стабильность - исключительным условием. Столкнулся с этой новой реальностью. Многие организации буквально «взрываются», некоторые исчезают, а другие с большей способностью к изменениям, перестраивая себя.
Устойчивость к изменению. Как предвидеть это?
Сопротивление изменениям - это противодействующая сила, которая генерируется при запуске процесса изменений. На него очень сильно влияет восприятие людей относительно того, как эти изменения повлияют на них. Но сопротивление само по себе не является отрицательным фактом, если оно считается обязательным условием, основанным на постоянной оценке допущений, лежащих в основе изменения. Сопротивление может быть выражено открыто или замаскировано. В основном, причины сопротивления изменениям могут быть классифицированы как: экономический фактор, беспокойство, неопределенность, изменения в отношениях, отказ от большего вмешательства со стороны официальных властей и инерция, связанная с текущей ситуацией. При рассмотрении изменений экономический фактор, как правило, анализируется первым.Какое экономическое влияние окажет процесс изменений лично?Беспокойство порождается необходимостью адаптации личных навыков к требуемому профилю на основе ожидаемых изменений. Что касается неопределенности, это происходит из-за сложности факторов, связанных с изменениями, что делает невозможным с уверенностью предсказать результат. Социальная взаимосвязь между членами организации основана не только на формальном определении, связанном с организационной структурой, но в значительной степени определяется социальной средой и ее неформальными отношениями. Угроза изменения в этой взаимосвязи, которая во многих случаях имеет корни, порождает отказ от изменений. С другой стороны, знания и навыки, приобретенные благодаря опыту выполнения текущих задач, порождают относительную самостоятельность,Это может быть уменьшено за счет более строгого контроля, необходимого в результате изменений.
Что касается инерции, то это естественная причина сопротивления изменениям, поскольку она направляет выполнение действий и задач так, как они выполняются, даже когда изменение представляет очевидную оптимизацию. Минимизация сопротивления изменениям в разумных пределах подразумевает создание адекватного организационного климата; Под организационным климатом понимается: «набор ценностей или установок, которые влияют на то, как люди относятся друг к другу, такие как« доступность », модели власти, социальные отношения и т. д.» (Bennis, 1973, p. 91). Негативный организационный климат для изменения присутствует, когда есть: отсутствие доверия и лидерства со стороны организаторов изменений; значительное увеличение конфликтов; потеря контроля над окружающей средой; чувство некомпетентности,который вызывает беспокойство; чрезмерная индивидуальность и усердие, что ограничивает адекватную командную работу. Что касается стратегий «преодоления» сопротивления изменениям, Майкл (1983) считает, что более целесообразно ослабить оппозиционные силы и добиться их сотрудничества, чем просто полагаться на силы, склонные к изменениям.Роль высшего руководства имеет решающее значение для сведения к минимуму сопротивления изменениям, поскольку их полное участие придает легитимность процессу.Это никоим образом не означает, что сопротивление исчезает при применении власти. Фактически, старшее руководство должно достичь общего видения, которое генерирует истинную приверженность успеху процесса. Короче говоря, организационные изменения должны восприниматься как проект, применение которого вызовет сопротивление, которое следует ожидать для достижения предлагаемых результатов. Tripier (2002), Fulmer (1983) и Nargulies (1985) дают рекомендации по предыдущим действиям, которые включают: выявление потенциальных лидеров изменений на всех уровнях организации и привлечение их к достижению того, что Beer (1990) назвало «обязательством» к переменам », и воспользуйтесь эффектом мультипликатора этих лидеров, которые во всех случаях не являются теми, кто занимает руководящие должности;Их потенциальные противники также должны быть идентифицированы, а их аргументы проанализированы для внесения необходимых корректировок. В этом смысле открытое общение и полная восприимчивость к противоположным подходам крайне важны. Сочувствие должно быть установлено с персоналом. Критические сбои и их причины также должны быть проанализированы. Эта предварительная диагностика с участием всей цепочки создания стоимости, которая включает в себя: клиентов, компанию и поставщиков, позволит нам уверенно определить необходимые изменения, связанные с: применением общего качества, развитием рынка, реинжинирингом, стратегическими альянсами, развитие навыков, стратегическое управление затратами, полное производственное обслуживание, бенчмаркинг, информационные технологии и другие.В этом смысле открытое общение и полная восприимчивость к противоположным подходам крайне важны. Сочувствие должно быть установлено с персоналом. Критические сбои и их причины также должны быть проанализированы. Эта предварительная диагностика с участием всей цепочки создания стоимости, которая включает в себя: клиентов, компанию и поставщиков, позволит нам уверенно определить необходимые изменения, связанные с: применением общего качества, развитием рынка, реинжинирингом, стратегическими альянсами, развитие навыков, стратегическое управление затратами, полное производственное обслуживание, бенчмаркинг, информационные технологии и другие.В этом смысле открытое общение и полная восприимчивость к противоположным подходам крайне важны. Сочувствие должно быть установлено с персоналом. Критические сбои и их причины также должны быть проанализированы. Эта предварительная диагностика с участием всей цепочки создания стоимости, которая включает в себя: клиентов, компанию и поставщиков, позволит нам уверенно определить необходимые изменения, связанные с: применением общего качества, развитием рынка, реинжинирингом, стратегическими альянсами, развитие навыков, стратегическое управление затратами, полное производственное обслуживание, бенчмаркинг, информационные технологии и другие.Эта предварительная диагностика с участием всей цепочки создания стоимости, которая включает в себя: клиентов, компанию и поставщиков, позволит нам уверенно определить необходимые изменения, связанные с: применением общего качества, развитием рынка, реинжинирингом, стратегическими альянсами, развитие навыков, стратегическое управление затратами, полное производственное обслуживание, бенчмаркинг, информационные технологии и другие.Эта предварительная диагностика с участием всей цепочки создания стоимости, которая включает в себя: клиентов, компанию и поставщиков, позволит нам уверенно определить необходимые изменения, связанные с: применением общего качества, развитием рынка, реинжинирингом, стратегическими альянсами, развитие навыков, стратегическое управление затратами, полное производственное обслуживание, бенчмаркинг, информационные технологии и другие.
Организационные изменения. Как это применить?
Beer, Eisenstat и Spector (1990) дают предварительные рекомендации по применению процесса изменений. По мнению этих авторов, эффективные корпоративные изменения инициируются с нуля посредством неформальных действий, направленных на решение проблем бизнеса. Они заверяют, что для того, чтобы преуспеть в изменениях, необходимо изменить способ изменения, и они предоставляют результаты исследования различных организаций, подлежащих изменению, которые указывают на необходимость применения следующих действий: формирование обязательств; разработка общего видения; получить консенсус в отношении видения, миссии, цели и других аспектов управления; достичь необходимой групповой сплоченности и компетентности; не навязывать изменения, а генерировать их на уровне департаментов при поддержке высшего руководства; формализовать изменения посредством разработки и реализации политики,системы и структура; следить за ходом и тенденциями процесса изменений, исправлять отклонения. Применение их подразумевает для них следующие факторы: координация; высокая степень приверженности и необходимые навыки, такие как навыки ведения переговоров, межличностные отношения и т. д. Однако следует иметь в виду, что организации являются сложными и взаимодействуют с динамичной средой возрастающей сложности. В этом контексте невозможно претендовать на процессы, сфокусированные на механистической парадигме, чтобы инициировать необходимые изменения, поэтому применение вышеупомянутых методологий требует их адаптации к характеристикам организации с целостным представлением о процессе, учитывая Как уже говорилось, цепочка создания стоимости, которая объединяет: клиенты,компания и поставщики. Углубляясь в применение изменений, уместно, как выразился Фензель (1993, cp De Souza, nd), в том смысле, что реальные изменения всегда основаны на намерении и имеют основную логику, которая соответствует некоторым из следующие типы:
• Формальный: часть предпосылки, что организация и ее ресурсы полностью упорядочены, с целью рентабельности и эффективности. Согласно этой логике, изменения всегда будут генерироваться на стратегическом уровне.
• Трансцендентальный: группа сознательно принимает свою реальность и поддерживает изменения в соответствии с окружающей средой.
• Бессознательное: изменение генерируется как выражение культурных элементов, ценностей и коллективных символов.
• Диалектика: рассматривает изменение как естественный процесс, независимо от намерения. Он стимулирует проявление конфликтов и противоречий, управляет ими и применяет соответствующие решения. Считается, что эта логика связана с организационным развитием.
В них предстает подчеркивание социального характера организаций, порождающих изменения, аутопоэза, присущего собственной способности человека навязывать свое существование. Именно люди составляют организации, которые будут обрабатывать решения относительно изменений в нем. В этом смысле консультативная функция только облегчает процесс. Следствием социального характера является то, что организации действуют рекурсивно, стремясь сохранить, а не изменить свою форму. С другой стороны, организация, действующая как социальная система, для сохранения своей идентичности стремится закрыть свои границы с окружающей средой и открыть их только для обновления своих различий с ней, что вызывает изменения. Это связано с тенденцией расширять свою деятельность по снижению так называемых раздражений окружающей среды,что уменьшает сложность этого, увеличивая соответствующие организации. События, которые влияют на организационную систему, называются нарушениями, поскольку они типизируются системой, поэтому ответ представляет собой рутину и раздражение, которое, в отличие от нарушения, возникает как нетипичное событие и, следовательно, организационная система отбрасывает его. как тривиальный или генерирует ответ об изменении. Другим аспектом, который следует учитывать, является то, что изменения выполняются не непосредственно в среде, а с применением автопоэза в другой организационной системе. Пример слияния банков, по отношению к рынку. Осуществление изменений также подразумевает переговоры, для которых диалектика или искусство рассуждения имеют фундаментальное значение.Но эффективность диалектики зависит от того, что каждая область управления в своем разговоре ставит не межличностный диалог, а правила исключения и включения. Такая ситуация порождает раздражения и беспорядки, что подразумевает объективную попытку найти точки согласия, которые позволяют вести переговоры в терминах «взаимовыгодный». Что касается глобальных изменений, предыдущие анализы позволяют визуализировать высокую степень сложности постепенных изменений. Хотя Шеин (1961, cp Fulmer, 1983) предложил следующие шаги: оттаивание, изменение и повторное замораживание, факты свидетельствуют о том, что сумма небольших организационных изменений не гарантирует глобальных изменений, поскольку организации реагируют как беспорядки на живые организмы, скорректировать свой ответ, пока вы не достигнете равнодушия.Чтобы добиться применения целостного подхода в изменениях, Galassi (1999) предлагает следующие варианты:
• радикально изменить свою деятельность, которая представляет собой реинжиниринг с последующим реорганизацией организации.
• Структурная связь с другой системой.
Особое внимание в процессе изменений требуют типичных действий, чтобы «ничего не менялось», таких как:
• Реструктуризация: если они не упрощают уровень принятия решений; модифицировать механизмы оценки, ориентируя их на результаты или систематически фокусировать ведомственную взаимосвязь.
• Политика в отношении социально-экономических выгод: с тех пор, как было продемонстрировано негативное влияние недостатков в этой политике. Его положительная частота достижения заметного улучшения производительности и адаптации к изменениям не очевидна.
• Политика найма и отбора: организация в целом не очень восприимчива к влиянию изменений в вышеупомянутых политиках. Таким образом, они подразумевают ограниченное приглашение или нарушение в отношении организационной системы.
Организационная система, ведущая себя как живой организм, решает с полной свободой, которая ее изменит. Как указывает Уитли (1998), перед лицом вызывающей беспокойство информации организация через свои сети связи распространяет эту информацию и реагирует, создавая временный дисбаланс, в то время как система готовится к перестройкам, открывает для изменений и трансформируется для достижения своей цели. сохранение. Уитли (1998) также раскрывает важность применения принципов естественного отчуждения в процессе организационных изменений, которые объясняются следующим образом:
• Люди должны быть вовлечены в изменения. Участие не считается вариантом, так как люди поддерживают только то, что они создали.
• Жизнь постоянно реагирует на приказы. Мы должны мотивировать, вовлекать, вести диалог и вести переговоры.
• Реальность или правда относительны. Это зависит от личного восприятия. Здесь используется организационный интеллект, переопределенный как способность членов прийти к соглашению о важности ситуации, что позволяет ускорить принятие решений.
• Лучшая обратная связь позволяет оптимизировать организационную систему.
Эти принципы указывают на масштаб управленческой задачи по эффективному применению проекта организационных изменений.
Предложенные аргументы находятся в рамках теории O, которая вместе с теорией E является двумя преобладающими подходами для их применения к процессам изменения. Теория E фундаментально централизована в максимизации экономической ценности, она ориентирована на знания членов организации и влияет на структуру и системы, в отличие от теории O, которая концентрируется на процессах. Кроме того, в соответствии с теорией E, изменения осуществляются на стратегическом уровне. В теории О процесс изменений предполагает полное участие.
Управление для организационных изменений
После определения сложности организаций, их среды и сценариев эффективности возникает необходимость в определении соответствующего управленческого профиля для управления необходимыми изменениями, принимая во внимание сопротивление, которое создает этот процесс, и состояние баланса в организации организации. 21-й век должен быть динамичным, а не статичным. С другой стороны, доказано, что механистическая парадигма не является адекватной моделью для ее применения в процессах организационных изменений. Как отмечает Серикс (1994): «… чтобы набраться смелости, творчества, адаптации и прогресса в изменяющейся и враждебной среде, ничто не может заменить команду свободных и убежденных мужчин и женщин, объединенных определенными строгими правилами игры и поделился »(стр. 103). С другой стороны, Pointu (1986, ep Sérieyx, 1994) выражает:«Фундаментальная революция не связана с новыми социальными технологиями, основы которых довольно классические; она утверждает, что ответственные лица состоят из компании и той роли, которую должны играть люди »(стр. 103)». Необходимо тогда прибегнуть к инициативе, новаторству и компетенции людей. Кроме того, необходимо упростить структуры и процедуры. Короче говоря, все члены организации должны стать главными действующими лицами перемен. Задача состоит в том, чтобы создать сообщество в компании, как предложили Ульрих (1999) и Пинчот (1999) в работе Фонда Друкера: Сообщество будущего. Учитывая предыдущий анализ, модель, предложенную Sallenave (1994) в отношении интегрального менеджера, которая:
• Развивает контекстные навыки.
• Способствует творчеству, обучению и инновациям.
• Свидетельство навыков для удаленного администрирования.
• Он использует информационные технологии в качестве инструмента для изменений.
• Управляйте сложностью и уменьшайте сложность.
• Это активно.
• Развивает лидерство и общее видение.
• Свидетельство высокого восприятия относительно сигналов окружающей среды.
• Управляет «человеческим капиталом».
Для достижения этого профиля Integral Manager должен иметь:
• Знание административных наук.
• Системное видение менеджмента.
• переговорная способность.
• Широкие возможности связи.
вывод
Анализ теории, связанной с организационными изменениями, в рамках герменевтического подхода позволяет визуализировать организации как человеческие системы с очень сложным характером в окружающей среде, а также перед сложными и динамическими сценариями. Такое условие является фундаментальным в применении административных наук для: предвидения сопротивления; реализовать проект организационных изменений; получить ожидаемые результаты и минимизировать травму, присущую указанному процессу.
Библиография
Книги и печатные документы:
• Bennis, W. (1973). Организационное развитие: его природа, истоки и перспективы. Мексика: Fondo Educativo Interamericano SA; стр. 87 - 94
• Капра Ф. (1996). Критический момент. Наука, общество и нарождающаяся культура (Г. Де Луис, пер.). Аргентина: редакции. (Оригинальная работа, опубликованная в 1982 г.), с. 17-20, 109-116.
• Друкер, П. (1994). Посткапиталистическое общество (JC Nanetti, пер.). Колумбия: Группа редакции Норма, стр. 54 - 83
• Друкер, П. (1996). Друкер. Его видение: администрация; организация на основе информации; экономика; общество (JC Nanetti, пер.). Колумбия: Группа редакции Норма, стр. 71 - 91.
• Фулмер Р. (1983). Серия научных сборников. Администрация и организация (А.В. Уоллс, пер.). Мексика: Compañía Редакция Continental, SA de CV, с. 237 - 247.
• Маргулис Н. и Уоллес Дж. (1985). Организационные изменения (CV García, пер.). Мексика: Mc Graw Hill, стр. 29 - 83
• Пачеко, П. (2002, август). Философская герменевтическая позиция. Память представлена на семинаре «Эпистемология административной науки». Доктор наук в области административных наук. Национальный экспериментальный университет: Симон Родригес. Каракас.
• Пинчот Г. (1999). Сделайте рабочее место сообществом. В Фонде Друкера. (Ред.), Сообщество будущего. (с. 159 - 173). Испания. Барселона: Ediciones Granica SA
• Sallenave, J. (1994). Комплексное управление. Колумбия: Группа редакции Норма, стр. 21 - 35
• Серикс, Х. (1994). Большой взрыв организаций (М. Лантьери, пер.). Аргентина: Ediciones Granica SA, стр. 81 - 123.
• Ульрих Д. (1999). Шесть методов создания сообществ в компаниях. В Фонде Друкера. (Ред.), Сообщество будущего. (стр. 193-203). Испания. Барселона: Ediciones Granica SA
• Центральный университет Венесуэлы. (2001). Стандарты Американской психологической ассоциации (APA) для цитат и библиографических ссылок. Каракас: Содзё, В.
Газетное издание:
• Диас, Н. (2001). Размышления об эпистемологическом исследовании в административных науках. Журнал организационных и управленческих исследований, 1 (1), 13 - 26.
• Трипье, Б. (2002, 18 августа). Сопротивление изменению управляемой опасности. Национальный. P. E / 5.
Цифровая документация
• Пиво, М. Эйзенстат, Р. и Спектор, Б. (1990). Почему программы перемен не приводят к изменениям. Abstrac. Harvard Business Review. НОЯБРЬ / ДЕКАБРЬ 1990. Получено 27 июня 2002 года из World Wide Web:.
• Пиво М. и Нория Н. (сф.). Нарушение кода изменения. Гарвардская школа бизнеса Press. Получено 23 августа 2002 г. из World Wide Web:
• Де Соуза, А. (sf). Организационные изменения. В кадровых статьях. Получено 19 августа 2002 г. из Всемирной паутины:
• Гердер. Словарь философии (на CD - ROM). Испания: издательство Herder.
• Уитли, М. (1998). Как провести организационные изменения. Получено 19 августа 2002 года из World Wide Web:.
