ПОЛНОМОЧИЯ
Трудовая компетенция - это способность успешно реагировать на сложные требования или выполнять деятельность или задачу в соответствии с критериями эффективности, определенными организацией или производственным сектором.
Метод-оф-Кеттер-модель-в-управления-в-изменения-в-8-шаговКомпетенции охватывают знания человека (Знание), отношения (Знание Бытия) и способности (Знание Как).
Знать, как мобилизовать личные ресурсы (знания, навыки, отношения) и окружающую среду (технологии, организации, другие) для реагирования на сложные ситуации.
Знать, как быть, или выполнять действия в соответствии с четкими критериями успеха и достижения ожидаемых результатов.
Know
How - Применение социокультурных знаний, способностей и способностей (IE) в действии.
КОМАНДНЫЙ СЕРВИС
Модель управления качеством государственных услуг
Совокупность практик, которые были определены как ключи к управлению любой публичной организацией передового опыта. Его дизайн основан на чилийской модели управления
Совершенство, которое было адаптировано к уникальности государственного управления для обеспечения его надлежащего внедрения на службе пользователей.
Концепции и превосходство в цепочке создания ценности
Но что такое качество?
• CTC
• Justy Time
• Круги качества
• Улучшения для улучшения
• Поиск совершенства
Концепции и цепочка ценностей качества обслуживания
КАЙДЗЕН, или «Постоянное улучшение», был определен как «Общее качество», но скорее КАЙДЗЕН является зонтиком, который охватывает большинство японских практик, включая «Общее качество», «Вовремя» и «Круги качества» и т. Д.
Концепции и цепочка ценностей качества обслуживания
КАЙДЗЕН это не способ работы, это образ жизни.
АДМИНИСТРАТИВНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Само управление всегда включает пять основных функций:
• Планирование
• Организация
• Координация
• Направление
• Контроль
Зная, что это МЕНЕДЖМЕНТ, тогда что такое Модель управления:
Модель управления, используемая общественными организациями, отличается от модели управления в частной сфере.
В то время как второй основан на получении экономических выгод, первый затрагивает другие вопросы, такие как социальное обеспечение населения.
КОНЦЕПЦИИ, СВЯЗАННЫЕ С ИНТЕГРАЛЬНЫМ УПРАВЛЕНИЕМ
ПЛАНИРОВАНИЕ: оно состоит из определения конкретного направления действий, которому необходимо следовать, установления принципов, которыми оно должно руководствоваться, последовательности операций по его выполнению и определения времени и чисел, необходимых для его осуществления.
ОБЩИЕ ПОНЯТИЯ
КОНЦЕПЦИИ, СВЯЗАННЫЕ С ИНТЕГРАЛЬНЫМ УПРАВЛЕНИЕМ
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ: Производительность всех членов организации оценивается, чтобы оценить индивидуальную производительность и посмотреть, что можно сделать для ее повышения.
ЧТО УКАЗЫВАЮТ ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ?
Они указывают на результаты и цели, которых компания должна достичь в данный момент времени, и которые обеспечивают основные руководящие принципы и руководящие принципы, к которым следует направлять усилия и ресурсы.
Что такое государственная политика и для чего она нужна?
Это «набор целей, решений и действий, которые правительство выполняет для решения проблем, которые в определенный момент граждане и само правительство считают приоритетными»
Государственная политика предполагает программу действий правительства в секторе общества или в географическом пространстве; Это делается не изолированно, а путем составления плана, то есть проблема структурируется путем разработки программы путем введения рационального элемента (элемента порядка).
КАКИЕ ЦЕЛИ?
Они представляют собой соотношение чисел в количестве и времени работы, в то время как цели являются руководящими принципами на общем уровне. Общая цель должна охватывать как краткосрочные, так и долгосрочные цели в контексте.
Цели взаимосвязаны друг с другом, для достижения общей цели, то есть для достижения целей, необходимо достижение целей.
ОБЩИЕ
КОНЦЕПЦИИ КОНЦЕПЦИИ, СВЯЗАННЫЕ С ИНТЕГРАЛЬНЫМ УПРАВЛЕНИЕМ ЧТО ТАКОЕ БЮДЖЕТ?
Это программы, в которых цифры присваиваются видам деятельности, относящимся к потоку денег внутри организации, что включает оценку капитала, затрат и доходов. Бюджеты являются важным элементом при планировании, их целью является определение наилучшего способа использования и распределения ресурсов при одновременном контроле деятельности организации в финансовом плане.
ОБЩИЕ
КОНЦЕПЦИИ КОНЦЕПЦИИ, СВЯЗАННЫЕ С ИНТЕГРАЛЬНЫМ УПРАВЛЕНИЕМ
ЧТО ТАКОЕ ПРОЕКТ?
Это особый набор действий, которые должны выполняться в течение определенного периода времени, как правило, на рабочем месте.
ОБЩИЕ
КОНЦЕПЦИИ КОНЦЕПЦИИ, СВЯЗАННЫЕ С ИНТЕГРАЛЬНЫМ УПРАВЛЕНИЕМ
ЧТО ТАКОЕ ПРОЦЕСС?
Это набор последовательных действий, упорядоченных в соответствии с прогрессом или добавленной стоимостью товара или услуг, которые будут доставлены клиенту.
Организационные изменения предвидения и управления
предполагаемый
Классическая организационная теория, несмотря на то, что она развивалась, рассматривает фундаментальную проблему: она визуализирует внутреннюю организацию в разделенных областях, а среда также разделена. Таким образом, организации традиционно создают себя в организационных теориях, которые визуализируют их как маятник между тем, что можно назвать организационной структурой (EO), то есть иерархической властью, и практикой работы (PT), то есть способом выполнения процессов, внутренними рабочими системами, производительной жизнью. мы иллюстрируем на рисунке
Ментальная структура (EM)
Классические организационные теории, на которых базировались наши организации, оказались слишком короткими или пренебрегали, чтобы не придавать большего значения ментальной структуре (EM) организации, то есть организационному видению мира. Эта слабость - проблема, потому что, если мы не добьемся изменений в Ментальной Структуре организации, то есть в организационном видении мира, мы не сможем произвести и гарантировать значительные изменения в
Организационная структура (EO) и практика работы (PT), то есть в процессах
Системный подход, который предлагает основу для интеграции, позволяя визуализировать всю организацию во взаимодействии с ее средой и концептуализировать отношения между внутренними компонентами или подсистемами.
Как мы пришли, чтобы изменить?
1. Экономическая глобализация.
2. Интеллектуальная революция.
3. Компьютерная и культурная глобализация.
БЛОК 2
ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ
В новых мировых сценариях и тенденциях основополагающим фактором будет обновление знаний, гибкость, ноу-хау и ноу-хау, способность своевременно менять методы.
Следовательно, обучение никогда не заканчивается, это жизненно важная функция, которая выполняется постоянно и будет восприниматься как необходимость самими людьми и их организациями, без необходимости навязывать их им.
В этом контексте теоретические знания будут заменены реальной компетенцией на практике.
Это приведет к глубоким изменениям в административных подходах, концепциях и практиках.
На основе этих новых руководящих принципов организационной теории Управление социальными знаниями формулирует некоторые концепции и методы, такие как:
- Организационные знания,
- Организационное обучение,
- Социально распределенные знания и - Управление компетенциями
Полагая, что основным конкурентным преимуществом для существующих организаций являются
организационные знания. Но ЧТО ИЗМЕНЕНО?
Чтобы хорошо это объяснить, нам нужно перейти на уровень знаний, предлагаемый метафорой изменения, которая группирует различные аспекты ее конформации, такие как: 1. Как проявление аутопоэза, 2. Как сеть взаимной причинности, и 3. - как процесс диалектического изменения. И если мы добавим к этим качествам стратегического предвидения, у нас могут быть важные инструменты управления организационными изменениями.
Но, ЧТО ТАКОЕ ИЗМЕНЕНИЕ?
1. -Как проявление аутопоэза,
2. -Как сеть взаимной причинности и,
3. -Как процесс диалектического изменения.
И если мы добавим к этим качествам стратегического предвидения, у нас могут быть важные инструменты управления организационными изменениями.
Автопоэз в строгом смысле слова - «способность систем производить себя». Это утверждение рождается с биологической точки зрения живых существ, но, если его внимательно наблюдать, оно применимо к любой системе и, следовательно, к социальному явлению.
РАЗВИТИЕ И ИЗМЕНЕНИЕ МАТУРАНЫ И ВАРЕЛЫ
Перспектива видит развитие будущего следующим взглядом:
I. Будущее воспринимается как множественная реальность, а не как единая реальность, потому что действия человека всегда конкретизируются проектами и желаниями, и это может быть продолжением тенденций и развитием возможностей.
РАЗВИТИЕ И ИЗМЕНЕНИЕ
Перспектива видит развитие будущего следующим взглядом:
II. Решения об инерции, решениях об изменении или появлении потенциальных возможностей принимаются путем расспросов актеров об их проектах, актеров об их проектах, желаниях и страхах.
РАЗВИТИЕ И ИЗМЕНЕНИЕ
Перспектива видит развитие будущего следующим взглядом:
III. Развитие - это процесс, направленный на поиск лучшего качества жизни посредством экономического, социального, культурного, политического, научного и технического благополучия сообщества, Но развитие - это динамическая система, и ее менеджером является сам человек, и это влияет на образы будущего, потому что человек пытался разработать социальную реальность по-разному.
РАЗВИТИЕ И ИЗМЕНЕНИЕ
Перспективный видит развитие будущего следующим взглядом:
IV. Развитие является динамичной системой, потому что ее элементы (экономические, социальные, культурные, политические, научные, технологические) осуществляют взаимодействие взаимодействия.
Но эта концепция не статична, а динамична, СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЕРСПЕКТИВНОЕ И ОРГАНИЗАЦИОННОЕ УПРАВЛЕНИЕ
Организация третьего тысячелетия должна наметить упреждающие процессы с помощью всех участников, вовлеченных в нее.
В заключение, стратегическое предвидение как инструмент управления анализирует возможные изменения организации или ее части в определенный период времени, принимая во внимание взаимодействие, которое она имеет с окружающей средой (эндогенной и экзогенной), с целью наилучшая возможная альтернатива - коллективные учения, в которых сходятся воли участников организации.
РАЗРАБОТКА ПРАКТИЧЕСКОЙ МЕТОДОЛОГИИ ДЛЯ ПРИМЕНЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯ
Kotter модель управления изменениями в 8 шагов
Для небольшого изменения в одном или двух процессах или если вы хотите сделать большие изменения во всей организационной системе, обычно ощущается некомфортно и запугано масштабами проблемы.
Вы знаете, что изменения необходимы, но вы не знаете, как это сделать.
Когда начать?
Кого привлекать?
Шаг 1: Создайте ощущение срочности
Чтобы изменения произошли, это помогает, что вся компания действительно хочет этого. Развивайте чувство срочности вокруг необходимости перемен. Это может помочь вам пробудить первоначальную мотивацию для достижения движения.
Что делать:
• Выявить потенциальные угрозы и разработать сценарии, которые показывают, что может произойти в будущем.
• Изучить возможности, которые должны или могут быть использованы.
• Начать честные дискуссии и дать веские причины, чтобы заставить людей думать и говорить.
• Заручиться поддержкой клиентов, чтобы подкрепить свои аргументы.
Убедите людей, что изменения необходимы. Это часто подразумевает сильное лидерство и видимую поддержку со стороны ключевых людей в организации. Управление изменениями недостаточно. Вы также должны вести это.
Вы можете найти лидеров перемен внутри компании. Чтобы привести к изменениям, вы должны собрать коалицию или группу влиятельных лиц, власть которых исходит из различных источников, включая их должности, статус, опыт и политическую важность.
Шаг 2: Создайте мощную коалицию
После того, как ваша «коалиция» сформирована, она должна работать как команда, постоянно накапливая срочность и усиливая необходимость перемен.
Что делать:
* Определите истинных лидеров вашей организации * Попросите эмоциональную приверженность
* Работайте как команда в создании изменений
* Определите слабые места в команде и убедитесь, что у вас есть хорошие люди из разных отделов и разных уровней компании.
Шаг 3: Создайте видение перемен
Когда вы начнете думать об изменениях, вероятно, будет много отличных идей и решений. Свяжите эти концепции с обзором, который люди могут легко понять и запомнить. Четкое видение может заставить всех понять, почему вы просите их что-то сделать. Когда люди видят для себя то, что они пытаются выполнить, данные им директивы имеют больше смысла.
Что делать:
• Определите ценности, которые являются фундаментальными для изменения.
• Создайте краткую сводку, которая отражает «то, что вы видите» как будущее организации.
• Создайте стратегию для реализации этого видения.
• Убедитесь, что ваша коалиция может описать это видение за 5 или менее минут.
• Практикуйте свое «утверждение видения» часто.
Шаг 4: передайте видение
То, что вы будете делать с видением после его создания, определит его успех. Ваше сообщение может найти сильные компетенции в ежедневных коммуникациях внутри компании, поэтому вы должны сообщать его часто и решительно и включать его во все, что вы делаете.
Также важно «выгуливать разговоры». То, что вы делаете, гораздо важнее - и заслуживает доверия - чем то, что вы говорите. Продемонстрируйте тип поведения, которого вы ожидаете от других
Что делать:
• Часто говорите о своем видении перемен.
• Откровенно и честно реагируйте на проблемы и тревоги людей.
• Применяйте свое видение во всех аспектах работы, от обучения до оценки эффективности. Привязать все к видению
• Подавать пример
Если вы выполните эти шаги и перейдете к этому моменту в процессе изменений, то это потому, что вы рассказали об этом видении и создали подписку на него со всех уровней организации. Надеемся, что ваши люди захотят справиться с изменениями и пожинать плоды, которые вы продвигали.
Но есть ли кто-нибудь, кто сопротивляется переменам? Есть ли процессы или структуры, которые находятся на пути?
Шаг 5: Очистить препятствия
Что делать:
• Определить или взять на себя новых людей, которые являются лидерами изменений и чьи основные роли должны внести изменения.
• Посмотрите на организационную структуру, должности и системы вознаграждений, чтобы убедиться, что они соответствуют вашему видению.
• Распознавать и поощрять людей, которые работают на перемены.
• Идентифицировать людей, которые сопротивляются переменам, и помогать им понять, что они нуждаются в них.
• Принять меры по устранению барьеров (человеческих или нет).
Шаг 6: обеспечить краткосрочные победы
Ничто не мотивирует больше, чем успех. Дайте вашей компании почувствовать вкус победы в самом начале процесса изменений. В течение короткого промежутка времени (который может быть месяц или год, в зависимости от изменений) вам нужно будет добиться ощутимых результатов для ваших людей. В противном случае критические и негативные люди могут повредить процесс.
Что делать:
• Ищите проекты гарантированного успеха, которые вы можете реализовать без помощи тех, кто критикует изменения.
• Не выбирайте ранние цели, которые стоят дорого. Вы хотите быть в состоянии оправдать инвестиции каждого проекта.
• Тщательно анализируйте плюсы и минусы каждого проекта. Если вы не достигнете своей первой цели, это может полностью навредить вашей инициативе по переменам.
• Признайте усилия людей, которые помогают вам достичь ваших целей.
Шаг 7: Построить на изменения
Многие проекты изменений провалились, потому что победа объявлена слишком рано. Реальные изменения происходят очень глубоко. Ранние победы - это только начало того, что нужно сделать для долгосрочных перемен
Каждая победа дает возможность опираться на то, что прошло хорошо, и определить, что можно улучшить. Что делать:
• После каждой победы анализируйте, что прошло хорошо и что нужно улучшить
• Установите больше целей, чтобы развить достигнутый вами импульс Узнайте о Кайдзен, идее постоянного улучшения
• Поддерживайте свежие идеи, добавляя больше агентов и лидеров изменений
Модель управления изменениями Kotter в 8 этапов
Шаг 8: Якорные изменения в культуре компании
Наконец, чтобы любое изменение работало, оно должно быть частью ядра организации. Корпоративная культура часто определяет, что делать, поэтому ценности, стоящие за вашим видением, должны отображаться на ежедневной основе.
Прилагайте постоянные усилия, чтобы изменения были видны в каждом аспекте вашей организации. Это поможет создать прочную основу для изменения культуры организации.
Kotter модель управления изменениями в 8 шагов
Шаг 8: Якорь изменения в культуре компании
Что делать:
• Говорите о прогрессе всякий раз, когда появляется такая возможность. Расскажите истории успеха об изменениях и повторите другие истории, которые вы слышите.
• Включайте идеалы и ценности изменений каждый раз, когда вы нанимаете и обучаете новых людей.
• Публично признайте основных членов вашей первоначальной коалиции изменений и убедитесь, что остальные сотрудники - новые и старые - помнят ваш вклад.
• Создайте планы по замене ключевых лидеров изменений, когда они уходят. Это поможет гарантировать, что ваше наследие не будет потеряно или забыто.
Kotter модель управления изменениями в 8 шагов
Ключевые моменты:
Вы должны упорно трудиться, чтобы успешно изменить организацию. Если вы тщательно спланируете и создадите хорошую основу, применение изменений может быть намного проще, и ваши шансы на успех могут быть улучшены. Если вы слишком нетерпеливы и ожидаете результатов слишком рано, у вас больше шансов потерпеть неудачу.
Создайте ощущение безотлагательности, приобретите влиятельных лидеров изменений, создайте видение и эффективно сообщайте его, устраняйте препятствия, создавайте краткосрочные успехи и опирайтесь на изменения. Если вы делаете эти вещи, вы можете помочь сделать изменения частью вашей организационной культуры.
KOTTER МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ ИЗМЕНЕНИЯМИ В 8 ШАГОВ
Управление изменениями
Организационный персонал
Первый шаг к изменениям. Вы можете прочитать это
сейчас. Да
. Организации, которые будут наиболее успешными в будущем, будут такими, которые способны быстро и эффективно внедрять фундаментальные, долгосрочные и общесистемные изменения. Изменение…
-The страна
-Politicians
-Мои коллеги
-Мои друзья
-Мои Соседи
-Моя жена
-Мои дети
-Professionals
Должен ли я изменить?
Один вопрос: мы люди, архитекторы нашей собственной судьбы?
Да
Нет
"Мастерская Педро"
- У Педро есть мастерская, где ремонтируют шины, с ним работают еще трое. Однажды Педро решает купить три инструмента, специальные ключи для ремонта шин.
- В течение многих месяцев работникам приходилось прилагать огромные физические усилия для ремонта шин для клиентов, и преимущества гаечных ключей сегодня были очевидны: более быстрое обслуживание, меньше физических усилий со стороны механиков и многие другие.
«Мастерская Педро».
Однако в конце первого месяца, после покупки трех ключей, произошло нечто очень любопытное.
-В конце месяца: ни один из трех ключей не может быть использован новым умом.
"МАСТЕРСКАЯ ПЕДРО"
- Первый был уничтожен другой командой.
- Второй был согнут и больше не был полезен.
- В-третьих, механик забыл удалить его из машины клиента, которая так и не вернулась.
Ответы механиков
-Педро, я спрашиваю трех механиков, как получилось, что за 30 дней они потеряли и разрушили три таких дорогих инструмента.
Механик ответил:
«Да, мы облажались и потеряли их, все это произошло, и, возможно, это было не случайно».
Управление изменениями
Основные понятия:
- Изменение имеет целью изменить положение вещей.
- «Вмешательство для перемен» - это запланированное действие, направленное на изменение ситуации.
- Человек или люди, которые действуют как катализаторы и принимают на себя ответственность за руководство изменениями, называются: агенты изменений
. Измените меня, на что?
-Сегодня более, чем когда-либо, клиент прав, и лозунг сводится к удовлетворению или гибели в попытке.
Глобализация, информационные системы и консолидации (стратегические альянсы, слияния и т. Д.) Вынуждают ВСЕХ - от ГЛАВНОГО ГЛАВНОГО ПОСЛЕДНЕГО СОТРУДНИКА - танцевать оценку организационных изменений.
Теории развиваются постоянно.
- Это не большие компании, которые едят девушек, а быстрые, которые едят медленных.
Кривая перемен
- Модель «Кривая перемен» берет свое начало в работе Кюблер-Росс (1971), состоящей из шести этапов:
отрицание, гнев, депрессия, страх, переговоры и принятие.
- Позже и Джаффе. Скотт адаптировал модель доктора Кюблер-Росс к процессу организационных изменений, используя четыре этапа: отрицание, сопротивление, исследование и приверженность, и создал модель «Кривая изменений».
ЦИКЛ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОДОЛЖАЕТ
ИСКЛЮЧИТЬ ИЗМЕНЕНИЯ
- Цель: кривая изменений - это инструмент, предназначенный для того, чтобы помочь людям, группам и организациям понять, принять и управлять процессом изменений.
- Он в основном используется на ранних стадиях изменений или когда сопротивление изменениям является значительным.
- Идеальная аудитория - это люди, подверженные изменениям, которые они сами не инициировали.
Для обеспечения лучшего сервиса требуется...
- Лучший персонал
- Лучшие товары или услуги
- Любовь к работе
- Любовь к клиенту
- Добавьте что-то к вашим услугам…
- Это «что-то», что делает его уникальным и уникальным.
Шаги к переменам
- Основные права Аутентичных Людей
- Подлинный человек сам по себе обладает следующими правами:
- Действовать иначе, чем другие хотели бы, чтобы он действовал.
-Делать вещи несовершенно.
-Что-то не так.
-Думать по-своему и по-другому.
-Чтобы изменить свое мнение.
Принципы перемен
- 1. Изменение - это непрерывный процесс, а не изолированное событие.
- 2. Существует прогрессивная последовательность поведения, которую необходимо испытать и освоить, чтобы адекватно управлять изменениями.
- 3. Видимо, вредное поведение, такое как отрицание, опасения, отвращение и сопротивление, являются нормальными и усыновляющими элементами процесса изменений.
Возможные последствия изменения
- дезориентация
- путаница
- неопределенность
- стресс
- расстройство
- дезорганизация
Кривая изменения состоит из четырех этапов:
-Denial, Resistance, Exploration and Commitment, которые обычно происходят в последовательности. Однако может также случиться так, что порядок будет изменен и даже при наличии неудачи скорость изменения также может варьироваться, а конечной целью будет достижение стадии приверженности.
Этапы изменения кривой
Отрицание
- Эта стадия происходит, когда люди впервые узнают об инициативе по изменению в организации, часто в результате слухов или неожиданного официального заявления.
- Отрицание представляет собой защиту от изменений, игнорирование их или напоминание о прошлых временах комфорта и безопасности.
- Страх перед переменами не возникает и маскируется поведением безмятежности и рациональности, полагая, что игнорирование этого в конечном итоге исчезнет; напротив, его откладывание только усугубит ситуацию.
Отрицательное поведение
- 1. Избегайте предмет изменений в максимально возможной степени.
- 2. Неосторожно ждать, не проявляя инициативы.
- 3. Действуй так, как будто ничего не происходит.
- 4. Выполнять только рутинную работу.
- 5. Подавить любопытство и исследования за пределами вашей рабочей зоны.
- 6. Сфокусируйтесь на мелких деталях и будьте придирчивы.
- 7. Обвиняйте в трудностях внешних агентов и других людей.
- 8. Методы опроса и данные, связанные с процессом изменения.
сопротивление
- После пробуждения от Отрицания возникает несоответствие, проявляются отвращение и защита от страха перед будущим. Характерной чертой этого этапа является ощущение потери власти, статуса, комфорта, территории, отношений, старины и опыта …… Вы ступаете на хрупкую почву!
- В отличие от стадии отрицания, здесь отношение к изменениям легко узнаваемо, однако опасная ситуация возникает, когда борьба с изменениями «за кадром» с пассивно-агрессивным отношением.
СОПРОТИВЛЕНИЕ ПОВЕДЕНИЯ
1. почему я?
2. Что со мной будет?
3. Гнев на ситуацию.
4. Опрос о принятых решениях.
5. Жаловаться постоянно.
6. Думать, что это невозможно.
7. Чувство подавленности и депрессии.
8. Откажитесь следовать по пути.
9. Стать апатичным и пассивным.
10. Чувство инвалидности.
11. «Это не сработает; они не знают, что делают »
12. Это несправедливо!
ПОВЕДЕНИЕ НЕПРЯМОГО СОПРОТИВЛЕНИЯ
1.Мы уже пробовали, и это не сработало.
2. Мы очень заняты.
3. Мы должны быть очень осторожны в этом вопросе.
4. Нам нужно больше информации.
5. Ждем инициативы.
6. Конечно, мы будем.
СОПРОТИВЛЕНИЕ ГРУППОВОГО ПОВЕДЕНИЯ
1. Не начинайте проект.
2. Дождитесь инструкций.
3. Не предпринимайте инициатив.
4. Спорить о новых идеях.
5. Разрушительная критика.
6. Охарактеризовать организацию.
7. Поговорим о прошлых неудачах.
8. Вопросы управления навыками.
9. Показать низкий моральный дух на работе.
10. Желания ничего не делать.
ИССЛЕДОВАНИЕ
- Люди вступают в стадию исследования, когда они признают и принимают, что изменения необходимы и важны, и готовы реализовать личные инициативы, которые помогают в переходный период.
- Они решают приложить все усилия, выучить новые навыки, почувствовать стимулирование открытием и ошеломить всем, что им нужно выучить.
- Исследование - это переход между ощущением перемен как новой угрозы и восприятием ее как возможности.
- На этом этапе высвобождается много энергии, которая должна быть направлена и сфокусирована, люди переходят от личного созерцания к анализу окружающей среды.
РАЗВЕДОЧНОЕ ПОВЕДЕНИЕ
-Энергетический профиль.
-Поиск новых способов действия и мышления.
-Попробуй учиться и открывать новые возможности.
-Хорошо решать проблемы.
-Создайте видение вероятного будущего.
-Принимать риски и пробовать новые вещи.
-Генерация идей в изобилии.
-Содействовать совместной работе.
ОБЯЗАТЕЛЬСТВО
- Эта стадия достигается, когда люди решают принять изменение и принять новое отношение после прохождения процесса обучения, основанного на экспериментах, и после достижения способности эффективно работать в новой среде.
- Производительность повышается, чувство мастерства, облегчения, достижений и роста приобретается благодаря изменениям, нет желания возвращаться в прошлое и принимаются новые формы, такие как «статус-кво».
- Способ празднования успеха варьируется от безэмоционального принятия до чувства гордости и энтузиазма… изменения - теперь норма, и вы чувствуете, что можете встретиться с инициативой следующего изменения.
ОБЯЗАТЕЛЬНЫЕ ПОВЕДЕНИЯ
Чувство уверенности и контроля.
Вы чувствуете себя комфортно с изменениями.
-Новые технические навыки быстро приобретаются.
Осведомленность о процессе изменения.
-Участие в достижении целей.
-Эффективная и результативная работа.
-Чувствует себя частью результатов.
