После Второй мировой войны возникновение и развитие разнородных организаций, специализирующихся на услугах, росло ускоренными темпами, и эта тенденция сохраняется и сегодня, но фокусируется на международной тенденции улучшения обслуживания и обслуживания пользователей.
Неэффективность в предоставлении услуг, традиционно предлагаемых учреждениями, которые составляют этот сектор, является препятствием для достижения адекватных уровней производительности и конкурентоспособности, чтобы страна могла удовлетворить требования, которые организации обязаны направлять на управление клиент, а не к продукту.
Деятельность по созданию товаров и / или услуг происходит во всех типах компаний, как производства, так и услуг. Руководство операциями отвечает за производство товаров или услуг организации и принимает решения, связанные с функцией операций и используемыми операционными системами.
Следовательно, управление операциями - это изучение принятия решений в операционной функции. Для организации Коллективных юридических фирм, которая является нашим объектом изучения как организация предоставления профессиональных услуг, операционная функция соотносится с рабочей командой, операционной системой; Как системный подход, он обеспечивает не только общую основу для определения сервисных операций как системы преобразования, но и мощную основу для проектирования и анализа операций. Будучи тогда набором ресурсов, функция которого состоит в том, чтобы преобразовать определенное количество входов в желаемый выход; в нашем объекте исследования находятся профессиональные материалы, информация, материалы и оборудование, а также юридические процедуры, вытекающие из процесса преобразования,что услуги в самом строгом смысле.
На Кубе, согласно сделанным запросам, даже применение этой темы зарождается, возникают трудности с установлением метода или процедуры, которая облегчает управление операциями в службах. Но нашей стране не чужды эти тенденции в мировой экономике, и с середины 1980-х годов прошлого века ее экономика была сосредоточена на услугах, причем туризм является центральной осью этого роста; но в конце 90-х и в начале этого столетия управление бизнесом характеризовалось повышением внимания к обслуживанию клиентов, учитывая важность обеспечения уровня конкурентоспособности, который позволяет организации оставаться в рынок, основанный на удовлетворении потребностей своих клиентов,В кратчайшие сроки и с минимальными затратами национальная организация Коллективных юридических фирм выделила ресурсы для повышения качества обслуживания клиентов.
Задача исследования заключается в необходимости применения процедуры управления операциями в профессиональных юридических службах организации Коллективная юридическая фирма для определения возможности улучшения предоставляемых услуг.
В качестве исследовательской гипотезы мы предлагаем внедрить процедуру управления операциями в профессиональных юридических службах организации Коллективных юридических фирм из охарактеризованного процесса.
Основная цель исследования заключается во внедрении процедуры управления процессами в профессиональной юридической службе с целью ее улучшения, поэтому следующие конкретные цели данного отчета:
1. Выбор профессионального юридического процесса обслуживания и его характеристика с помощью матрицы проектирования услуг.
2. Составьте график обслуживания с учетом клиентов, физической поддержки, контактного персонала и сервиса.
3. Применять методику предотвращения отказов для выявления возможностей для улучшения практики кубинской профессиональной юридической службы.
Исследование структурировано во введении, которое относится к предшествующей проблеме исследования, которая будет разработана в двух главах, одна из которых связана с теоретическими элементами, которые рассматриваются при его подготовке, а другая - о ее применении в профессиональных юридических службах, а также о выводах и с библиографией справились.
Глава I.
Управление операциями в сервисных компаниях
1.1 Концептуализация
Для концептуализации слова управления используются разные термины, такие как: руководство, управление и администрация; не оценивая существенных различий в его сущности и содержании. Суть этих концепций заключается в том, что все три относятся к процессу «планирования, организации, направления, оценки и контроля», подобному тем, которые были провозглашены Файолом почти столетие назад; которые присутствуют за пределами модальности, которая характеризует определенное управление.
Управление операциями ориентировано на принятие решений в организации, а не только на процесс трансформации, потому что это мощная основа для проектирования и анализа операций и охватывает области продукта, процесса, мощности, запасов, ресурсов человек и качество; те, которые обеспечивают необходимую структуру для управления операциями.
Руководство операцией. Определяется как проектирование, эксплуатация и совершенствование производственных систем, которые создают основные товары или услуги компании (Chase & Aquilano, 2000). Он отвечает за производство товаров или услуг организации. Управление операциями принимает решения, относящиеся к функции операций и используемым операционным системам.
Решения по управлению операциями
Принятие решений является важным элементом в управлении операциями. В этом смысле Schcroeder (1992) определяет пять основных областей принятия операционных решений:
Решения по проектированию продукта и выбор процесса: они касаются проектирования новых товаров / услуг и выбора процесса и физической установки, которая используется для производства товара или услуги. Они включают:
• Дизайн товара или услуги
• его запуск и модификация
• Выбор процесса, оборудования и технологии
• Выбор технологического процесса
• Распределение по заводу.
Решения по емкости: они направлены на обеспечение нужного количества емкости в нужное время и в нужном месте. Долгосрочная вместимость определяется расположением и размерами физических объектов. В среднесрочной перспективе пропускная способность может быть увеличена за счет субподряда, дополнительных смен или аренды помещений. В краткосрочной перспективе доступная мощность должна быть выделена для конкретных задач и заданий посредством составления расписания персонала, оборудования и средств.
Решения по инвентаризации: определите, сколько и когда заказать, и где разместить. Системы управления запасами используются для управления потоком материалов внутри компании, от инвентаризации средств производства до инвентаризации производимой продукции до инвентаризации готовой продукции.
Кадровые решения: продуктивное и гуманное управление человеческими ресурсами является ключевой задачей оперативной функции. Решения о труде включают выбор, наем, обучение, контроль и мотивацию.
Решения по качеству. Операционная функция почти всегда отвечает за качество производимых товаров и услуг. Они охватывают три процесса, необходимые для получения качественного результата:
• Планирование качества
• Контроль качества
• Постоянное улучшение качества.
Эффективное и действенное управление процессом преобразования является задачей операционного менеджера в любой организации.
Концепция услуг
Fuch (1968) «Сервис - это акт, посредством которого добавляется ценность к продукту. Этот акт можно охарактеризовать следующим образом. Сервис - это нечто нематериальное, которое имеет прямое отношение к клиенту и тесно связывает производителя с потребителем ».
Лехтинен (1983) «Услуги - это действия нематериального характера, в которых участвуют поставщик и клиент, приносящие удовлетворение последнему».
Норман (1984) «Служба состоит из действий и взаимодействий, которые являются социальными контактами.
Услуга - это больше, чем просто что-то нематериальное, это социальное взаимодействие между производителем и потребителем ».
Котлер, (1984) «Услуга - это любая деятельность или выгода, которую одна часть может предложить другой, и которая по существу нематериальна и не приводит к владению ничем. Его производство может или не может быть связано с физическим продуктом ».
Free, (1987) «Удовлетворение ожиданий в ходе продаж и послепродажного обслуживания путем предоставления ряда функций, которые уравнивают или повышают конкурентоспособность таким образом, чтобы обеспечить повышенную выгоду для поставщика».
Гуменссон, (1987) «Услуги - это то, что можно купить или продать, но нельзя бросить на ноги».
Стентон (1988) «Для предоставления услуги материальный продукт может или не может потребоваться, однако, когда они необходимы, нет никакой передачи прав на эти материальные товары».
Карл Альбрех (1990) «Сервис ставит клиента на первое место, сервис заключается в том, что вся ссылка симпатизирует публике».
Ногейра (1991) «Нематериальный продукт, который не трогали, не брали, не трогали, обычно не испытывали перед покупкой, но разрешают удовлетворение, которое компенсирует деньги, вложенные в выполнение желаний и потребностей клиентов. »
Schoroeder (1992) «… сервис - это то, что производится и потребляется одновременно.
Сервис, следовательно, никогда не существует, вы можете увидеть результат только после факта ».
Фернандес (1992) «Следовательно, продукт или услуга - это явление, не сравнительно близкое по времени для создания, чтобы удовлетворить потребности рынка».
Они клянутся (1993): «Это работа, выполненная другими, услуга может быть предоставлена потребителю, учреждению или обоим. Услуги существуют, потому что они могут удовлетворить определенные потребности клиентов ».
Деминг (1994) «Это ситуация лицом к лицу, в которой клиент имеет дело непосредственно с продавцом».
Gronroos (1994) «Услуги - это деятельность или серия действий более или менее нематериального характера, которые, как правило, хотя и не обязательно, генерируются во взаимодействии, которое происходит между клиентом и сотрудниками службы, и / или физические активы или ресурсы, и / или системы поставщика услуг, которые предоставляются в качестве решений проблем клиентов ».
NC ISO 9004-2 (1995) «Услуга предоставляется результатами, полученными в результате действий в интерфейсах с поставщиком и клиентом, а также действиями внутренних поставщиков для удовлетворения потребностей клиентов.
Из анализа приведенных выше определений различные авторы могут указать на четыре общих элемента об услугах, которые соответствуют их характеристикам.
-Это деятельность, деятельность, выгода или действия и взаимодействия
-Это по сути нематериально.
-Установить отношения между клиентом и поставщиком.
-Они удовлетворяют определенные потребности клиентов или рынка.
Концепция обслуживания клиентов
Он определяет это… »как последовательное предоставление полезности момента и места (Кристофер, М. 1994).
Лавлок (1997) подчеркивает, что «… обслуживание клиентов должно охватывать не только отделы маркетинга, но и всю организацию, поэтому мы можем гарантировать, что обслуживание клиентов должно применяться и иметь тесные отношения со всей организацией, с чтобы основывать свои цели ».
Comas Pullés (1999) определяет обслуживание клиентов с двух точек зрения: клиент и продавец или поставщик услуг.
Короче говоря, это, по нашему мнению, «создание дифференциального преимущества за счет добавленной стоимости.
Acevedo Suárez & Gómez Acosta (2001 / b /) считают, что компании недостаточно определить философию обслуживания, но она должна попытаться разработать стратегию обслуживания, чтобы достичь уровня обслуживания, гарантирующего ее конкурентоспособность, для которой должны быть приняты во внимание определенные элементы, такие как: клиент с его моделями, обычаями и возможностями, конкуренция и его развитие; связывая это с поведением потребностей клиентов, требующих сегментации рынка, а также с позицией предлагаемого продукта в его жизненном цикле.
Servuction как процесс создания сервиса.
Это термин, принятый Eigler и Langeard, «обслуживание», «производство услуг», которое называется процессом создания услуг. Это систематическая и последовательная организация всех физических и человеческих элементов взаимоотношений клиента и компании, необходимых для предоставления услуги, коммерческие характеристики и уровни качества которой были определены.
Концепция обслуживания обеспечивает конкретное видение управления организациями, называемое системой производства услуг, то есть видимой частью организации, в которой услуги производятся, распространяются и потребляются. Большой вклад этого подхода заключается в том, чтобы сделать акцент на качестве услуг в результате использования системы, что становится все более важной отличительной чертой выживания организаций.
Они указывают на то, что большая разница между производством услуги и производством продукта заключается в том, что клиент является фундаментальным членом системы обслуживания, то есть он является как производителем, так и потребителем.
Основными элементами системы обслуживания являются:
1. Клиент или бенефициар: активный субъект обслуживания, предоставляет информацию о своих потребностях, ожиданиях или желаниях. Качество и точность информации являются необходимыми, но не достаточными условиями качества предоставляемого обслуживания, которое оно также оценивает. Вот почему полное удовлетворение потребностей клиентов является первым элементом в системе Servuction, они должны чувствовать воодушевление и мотивацию запрашивать услугу, которая будет оказана.
2. Физическая поддержка: (материальные элементы обслуживания). Это материальная поддержка, необходимая для производства услуг, таких как монтаж, доступ, помещения, мебель, общая инфраструктура и оборудование, технологии, комплектующие и аксессуары, полезные материалы, инструменты, средства защиты и другие.
3. Персонал: это люди, нанятые компанией для предоставления услуг в соответствии с информацией бенефициара в соответствии с их знаниями процесса и приобретенными навыками. Этот персонал может быть контакт, поддержка и управление. Персонализированное обслуживание клиентов является точкой первостепенной важности в Servuction; ответственный персонал должен быть квалифицированным и подготовленным для полного удовлетворения потребностей потребителей.
4. Сервис: это результат взаимодействия трех основных элементов: клиента, физической поддержки и персонала. Этот результат является преимуществом, которое должно удовлетворить потребности клиента. Важно, чтобы была реализована внутренняя стратегия, в которой определены все точки для улучшения.
Сочетание основных элементов, то есть участия клиента или его владения или имущества в данном физическом носителе, с учетом поведения контактного персонала, приводит к типу и качеству предлагаемой услуги. Работа над ними и отношения между ними - это то, что позволит компаниям предоставлять услуги, которые выделяются на рынке (Salinas, 2002; Díaz Cerón, 2002; Fernández Clúa, 2002; González Méndez, 2002 / a /).
1.1 Выбор процесса в профессиональных юридических службах
Он состоит из первого решения, которое должно быть принято при создании производственной системы, то есть выбора услуги, которая будет произведена. Затем технология процесса и организация поддержки, через которую будет осуществляться производство, определены для третьего решения по разработке философии качества и ее интеграции в деятельность организации. В этом порядке рассуждений организация Bufetes Colectivos является сервисной компанией, потому что это управление организациями, чей основной бизнес требует взаимодействия с клиентом для создания сервиса. Отличается сервисами на основе средств: клиент переходит к установке сервиса; в сочетании с внутренними службами, которые относятся к управлению службами, необходимыми для поддержки деятельности организации в целом.Среди них обработка данных, учет и обслуживание, а также клиенты - это различные отделы организации, которым требуются такие услуги.
Таким образом, организация существует для обслуживания клиентов, а также существующих систем и персонала для облегчения процесса обслуживания. Операционный сектор отвечает за сервисные системы (процедуры, оборудование и средства), а также за управление работой этой рабочей силы.
Общая классификация услуг. Элементом, который оперативно отличает одну систему обслуживания от другой по своей производственной функции, является степень контакта с клиентом при создании услуги.
, Связь с клиентом: физическое присутствие клиента в системе, Создание услуги: относится к трудовому процессу, который выполняется для предоставления самой услуги., Степень контакта: процент времени, в течение которого клиент должен находиться в системе, по сравнению с общим временем, которое требуется для обслуживания клиента.
В общих чертах, чем выше процент времени контакта между системой обслуживания и клиентом, тем выше степень взаимодействия между ними в процессе производства услуг.
Матрица проектирования сервисной системы:
Он состоит из структурирования сервисного контакта. Chase & Aquilano (2000) утверждают, что сервисные контакты могут быть настроены в различных вариантах. Матрица проектирования системы обслуживания представляет три этапа степени контакта:
• Демпфируемый центр: услуга физически отделена от клиента.
• Проницаемая система: клиент может проникнуть по телефону или через личный контакт.
• Реактивная система: она проницаема и реагирует на требования клиентов.
Степень контакта будет определять, как будет влиять на эффективность производства услуги, в той степени, в которой клиент имеет большее влияние на работу.
Стратегическое использование матрицы
1- Разрешить систематическую интеграцию операций и маркетинговой стратегии.
2- Точно определить комбинацию услуг доставки.
3-Разрешить сравнения по отношению к конкурентам, определяющим конкурентное преимущество.
4- Укажите эволюционные изменения или изменения в жизненных циклах, которые происходят.
Операционный анализ. Схема обслуживания и предотвращения отказов.
Стандартным инструментом для проектирования процессов обслуживания является блок-схема, в настоящее время называемая схемой обслуживания, исключительной характеристикой которой является различие между аспектами обслуживания, имеющими высокий контакт с клиентом (часть процесс, который видит клиент) и действия, которые клиент не видит. Это происходит через линию видимости.
Базовая схема описывает характеристики дизайна сервиса, но не дает прямого руководства о том, как сделать процесс соответствующим этому дизайну.
Одним из методов, который решает эту проблему, является применение пока-йок (избегайте ошибок, в переводе с японского). Это процедуры, которые предотвращают превращение неизбежных ошибок в неисправное обслуживание.
В рамках этого процесса не все действия, которые выполняются, имеют одинаковое влияние на конечный результат, что необходимо для определения критических действий, на основе которых мы можем действовать, основываясь на контроле сбоев, которые в них происходят (Parra Ferié, 2004 / c /, 2004 / d /, 2004 / e /).
Полезность применения этого метода в улучшении процессов заключается в том, насколько он эффективен при выполнении действий и задач (Harrington, 1998), которые выполняются в рамках процесса и подпроцесса, для начиная с проактивного управления критическими действиями, предотвращая возможные ошибки, которые становятся способом определения возможностей для улучшения процессов.
Планирование процесса и выбор оборудования, определение и типология процессов или систем доставки.
Процесс предоставления услуг относится к тому, как услуга закупается или предоставляется клиенту. Определяется как набор методов и процедур, с помощью которых входы преобразуются в выходы (значение которых больше, чем исходные входы).
Schmener (1986), устанавливает 4 типа процессов предоставления услуг, уделяя внимание:
- уровень трудоемкости;
- уровень взаимодействия с клиентом и степень адаптации к клиенту. И из них мы выделяем профессиональную услугу
- уникальные услуги, адаптированные к клиенту
- высокую степень контакта, много времени уходит на процесс
- больший акцент на процесс (как это делается)
- добавленную стоимость: он создается в «Front Office» (после процесса)
- Он основан на высококвалифицированных кадрах.
Система качества.
Ценится в «среде обслуживания», когда у сотрудников складывается впечатление, что:
-работающие системы и процедуры предназначены для облегчения предоставления превосходных услуг;
-управления, поощрения, поддержки и ожидания отличного предоставления услуг.
Качество обслуживания оценивается на основе деталей, поэтому Шнайдер и Боуэн утверждают, что оно напрямую связано с внутренней средой их организации, которая «выплескивается» на внешних клиентов, как следствие психологической и физической близости. что происходит между сотрудниками и клиентами во время предоставления услуги.
Лица или активные субъекты службы
1-й персонал. Линия (Из офиса): Совместные, способные, мотивированные люди. Это дает имидж учреждения, оно открыто предложит свое участие, когда оно участвует в управлении и имеет чувство идентичности, работа превосходна.
2-й персонал Линия: Тот, кто вносит свой вклад в работу 1-го. Линия делает свою домашнюю работу.
Основные правила обслуживания:
1. Обслуживайте клиента немедленно.
2. Уделите покупателю все свое внимание.
3. Сделать первые 30 сек. рассчитывать (улыбаться, клиенты разные).
4. Будьте естественным, не поддельным или механическим.
5. Демонстрируйте энергию и дружелюбие (живой, смодулированный голос, позитивный настрой).
6. Будьте агентом вашего клиента.
7. Думай! Используйте свой здравый смысл (не зависит от системы)
8. Иногда корректируйте правила (Не спорьте с клиентом)
9. Имейте последние 30 сек. сосчитать.
10. Будьте в форме, берегите себя.
Общее качество в сервисных компаниях.
Общее качество является наиболее развитой стадией последовательных преобразований, которые претерпел термин «качество» с течением времени. Он состоит из системы управления бизнесом, тесно связанной с концепцией непрерывного улучшения и включающей два предыдущих этапа. Основополагающими принципами этой системы управления являются:
• Достижение полного удовлетворения потребностей и ожиданий клиентов (внутренних и внешних).
• Разработка процесса постоянного улучшения всех видов деятельности и процессов, осуществляемых в компании (внедрение непрерывного улучшения имеет начало, но не конец).
• Полная приверженность руководства и активное руководство всей командой менеджеров.
• Участие всех членов организации и продвижение совместной работы в направлении общего управления качеством.
• Вовлечение поставщика в систему Total Quality компании, учитывая фундаментальную роль последнего в достижении качества в компании.
• Определение и управление ключевыми процессами организации, преодоление ведомственных и структурных барьеров, которые скрывают эти процессы.
• Принятие решений на основе данных и объективные факты об управлении на основе интуиции. Информационный менеджмент доминион.
Глава II.
Общая характеристика организации юридической фирмы
Организация Bufetes Colectivos - это сервисная организация, потому что это управление организациями, основной бизнес которых требует взаимодействия с клиентом для создания сервиса. Реактивная система: она проницаема и реагирует на требования клиентов.
Высокая степень контакта клиент / сервер в соответствии с матрицей проектирования сервисной системы, где эффективность производства низкая, а возможности продаж высоки.
Продуктом является предоставление профессионального сервиса, который имеет следующие особенности:
-Персонал, который участвует в предоставлении, является частью предлагаемой услуги.
-Услуги предоставляются непосредственно людям, а не неодушевленным предметам.
-Сезонность и цикличность спроса заставляет корректировать уровни найма, рабочего времени и высококвалифицированного персонала.
В успехе организации работающий персонал имеет большое влияние, потому что он отвечает за выполнение планирования, контроля, обеспечения и обслуживания того же и в зависимости от того, как они выполняются, это будет иметь место. уровень качества, которого достигает субъект.
С точки зрения управления операциями важно совместно оценить все факторы, необходимые для проведения комплексной оценки организации юридических фирм как сервисной компании. Исследования в области управления операциями в сфере услуг очень зарождаются и проводятся в основном на уровне университета. Общепринятой практикой в нашей стране в области эксплуатации является принятие обязательств по некоторым из существующих моделей и использование их в качестве рабочей платформы, причем модель Буффа является одной из наиболее распространенных в своем использовании учеными в данной области.
Поэтому предложена процедура введения управления для сервисных операций, которая отвечает текущим требованиям и позволяет преодолеть недостатки для сервисов существующих моделей; в качестве важного инструмента в руках менеджеров для достижения анализа и измерения функционирования системы в их основных функциональных ячейках, процессы, которые позволяют преодолеть ограничения большинства используемых процедур, которые больше фокусируются на эффектах, чем в причинах, которые его вызывают, - ограничение, которое стремится устранить с помощью этой процедуры, что позволяет проводить внутренний анализ функциональных процессов с максимально возможной степенью детализации.
В качестве незаменимого и предшествующего механизма для успешной реализации должна быть достигнута эффективная приверженность руководства организации как руководящего элемента изменений и сотрудников как непосредственных исполнителей и решающего фактора в достижении улучшения процесса.
Фазы установлены, 1, 2 и 3 будут осуществляться членами руководства организации, которые будут контролировать ее общее развитие.
Этап 1: Внешний и внутренний анализ
Руководство организации исследует в общих чертах, какие факторы влияют на действия системы, выявляя результаты, эффекты ежедневного управления, здесь результаты, которые являются продуктом внешних элементов, и те, которые являются продуктом внутренних элементов, будут дифференцированы. Методика, предложенная для этого анализа, - это мозговой штурм, который будет проводиться для каждой функциональной области и на общем уровне. Он станет отправной точкой для анализа разработанных процессов и позволит детализировать проблемы каждого процесса и определить, имеют ли факторы, которые должны быть улучшены, причинно-следственную связь с эффектами или результатами организационного управления.
Этап 2: Общая диагностика процессов
Идентификация процесса
Все процессы и действия, которые происходят в организации, присваиваются каждому процессу, представляющему деноминацию того, что он концептуально представляет или намеревается представлять. Включая все проведенные мероприятия, склоняясь к исчезновению исключенных.
Количество процессов зависит от типа организации, но, как правило, можно утверждать, что, если идентифицировано слишком мало или слишком много процессов, сложность их последующего управления возрастает.
Приоритизация процессов
После того, как команда по усовершенствованию перечислит процессы организации, составляется шкала приоритетов. Как только список окончательных процессов составлен, они расставляются по приоритетам, идентифицируя ключевые процессы, и для этой цели они проводят субъективную оценку, принимая в качестве ссылки следующие аспекты:
Рассчитать влияние процесса: оценка его важности будет сделана для каждого процесса, принимая во внимание его участие в стратегических целях. Лучший способ - представить его в виде матрицы с учетом трех типов корреляции.
Влияние на клиента. Хотя последствия для клиента были учтены во время определения стратегических целей, для каждого процесса рекомендуется индивидуально подумать о последствиях, которые возможный редизайн будет иметь для клиента.
Выбор процессов
Определяя соответствующие процессы в соответствии с влиянием процессов, связанных со стратегическими целями и последствиями для клиентов, наиболее значимые из них выбираются из ключевых процессов, тот, который имеет наилучшие шансы на успех в краткосрочной перспективе.
На основе концептуальной модели, предложенной в следующей схеме, она призвана улучшить оценку эффективности различных процессов, входящих в организацию юридической фирмы, облегчая выявление недостатков, которые существуют в них, с целью их улучшения, для которых различные функции для управления операциями, представленными в модели, и механизмы обратной связи и управления, которые она отражает.
Эта классическая модель, которая предлагается ниже, включает три уровня: стратегический, тактический и операционный, в которых отражаются взаимозависимости основных подсистем.
Внешний анализ
В нем представлена модель, которая на стратегическом уровне, где разрабатываются долгосрочные решения, вытекает из корпоративной корпоративной стратегии и различных политик организации, причем операционная политика находится в центре внимания; В соответствии с этой политикой информация, полученная из прогноза / клиента коммерческой подсистемы и финансовой доступности финансовой подсистемы, развивает структуру операционной подсистемы, которая включает в себя группу важнейших функций для развития процессов обслуживания организации Юридические фирмы, эти функции: продукт / услуга, процесс, поставка, человеческие ресурсы и качество; все они реагируют на недостатки, представленные моделями, использованными при анализе процессов обслуживания, с большей степенью детализации.
Разграничить выбранный процесс и составляющие его потоки.
Общее описание процесса необходимо для общего представления о деятельности, включенной в него. Выявление его границ, входов и выходов, сбор клиентов и поставщиков процесса, а также других процессов организации, связанных с ним.
Внутри процессов действия и связанные с ними потоки должны различаться и документироваться. Определите, связав существующие документы, процедуры, показатели и темы.
Отражая функции проектирования и параметры, которые объединяют каждую из них, важность качества определяется как руководящая и ключевая функция для систем обслуживания, определяющая, что продукт или услуга связаны с техническим качеством, функцией Предоставление услуг связано с функциональным качеством, человеческими ресурсами для исполнителей качества, а функция качества, как было указано ранее, выполняет регулирующую функцию системы.
Другой уровень анализа модели - тактический, который включает планирование и планирование работ и мощностей, а также управление материалами, которые получают прогнозную информацию от Коммерческой подсистемы и информацию о конструкции различных Функции подсистемы операций, которые составляют исходную и основную информацию для ее разработки.
Выполняя функции тактического уровня, переходят на операционный уровень, на котором выполняется исполнение, которое представляет собой процесс преобразования и самый низкий уровень управления операциями, как показано на схеме, где от некоторые входные данные: технологии, процедуры, материалы, капитал, администрация и персонал, среди прочего, происходит преобразование как материальных, так и нематериальных элементов, получение товаров, услуг и отходов, в дополнение к клиентам и сотрудникам с различным уровнем удовлетворенности
В модели подчеркивается, что поток информации проецируется на горизонтальную и вертикальную плоскости, включая три уровня принятия решений и соединяется в качестве механизма обратной связи с функцией управления, которая появляется во всем измерении модели.
Определить цели
Он состоит из трех разных этапов, которые описаны:
- Контраст со стратегическими целями. Спасите матрицу стратегических целей, подготовленную руководством, и проанализируйте воздействия, зарегистрированные выбранным ключевым процессом. Контраст с потребностями клиентов.
Вместе с анализом стратегических целей, команда процесса изучает последствия удовлетворения потребностей клиентов процесса (людей или организаций, принадлежащих или находящихся вне компании, которые получают какие-либо результаты процесса); Для этого они напрямую спрашивают клиентов об их потребностях и собирают их ответы.
Выявление недостатков
Выявить отсутствие подпроцессов, связанных с целями, которые процесс должен достигать в системе, отсутствие индикаторов, которые помогают нам корректировать эволюцию процесса, отсутствие процедур и соответствующих документов, которые помогут нам консолидировать работу процесса, Этап 3: отбор и обучение группы анализа процессов.
Создайте междисциплинарную команду со следующими характеристиками:
Состоит из 7-15 человек, которые гарантируют разнообразие знаний среди членов команды.
Некоторые члены должны быть экспертом по системам управления и иметь присутствие внешнего эксперта.
Назначить члена Правления в качестве Координатора рабочей группы.
Установить планирование совещаний с учетом их цели, их графика во времени, промежуточных этапов для оценки степени прогресса в работе. Составьте протокол с принятыми обязательствами.
Этап 4: Определить ключевые факторы для измерения (индикаторы).
Индикаторы необходимы для улучшения. Нельзя измерять то, что не измеряется, а то, что не контролируется, нельзя контролировать. Следовательно, показатели необходимы для интерпретации происходящего и принятия мер, когда переменные превышают установленные пределы. Определите необходимость внесения изменений и сможете оценить их последствия.
Они позволяют определить цели всех показателей, определенных на предыдущем этапе, чтобы они соответствовали основным целям процесса и гарантировали их выполнение.
Установите шаблон сравнения.
Процессы должны периодически оцениваться персоналом, ответственным за выполнение этого вида деятельности. Исходя из проведенных тщательных оценок, можно определить слабые места и, таким образом, можно разработать полную стратегию, направленную на повышение производительности, повышение эффективности, что является фундаментальной задачей в современных условиях. Оценка уровня работы процесса должна проводиться на основе эталона функционального совершенства. Эта модель сравнения будет сформирована на основе желательного или оптимального поведения набора измерителей производительности процесса в ведущих мировых компаниях для определения желаемой тенденции в их поведении.
Этап 5: Измерение производительности процесса.
Чтобы выполнить этот важный этап, он используется в качестве метода для оценки набора переменных или счетчиков, определенных для процесса, путем сравнения его с желаемым уровнем, предлагаемым шаблоном совершенства, и все это с использованием синтетического показателя, который при расчете позволяет нам определить в терминах Количественные промежутки между реальным уровнем счетчиков и их желаемой тенденцией позволяют определить конкретные проблемы во всех измерениях процесса.
Этап 6: Оценить и выбрать альтернативы улучшения.
Выявленные:
-Основные цели процесса, которые отсутствуют и которые послужат укреплению стратегических целей
Потребности клиентов процесса, которые не охвачены
- Недостатки процесса связаны с отсутствием потоков, отсутствием правил и процедур.
-Материальные недостатки.
Проблемы с человеческими ресурсами.
Рабочая группа оценивает возможные действия, которые необходимо предпринять для решения проблем, которые оказывают наибольшее влияние на производительность процесса, принимая во внимание возможность его применения и его комплексное воздействие на всю систему, в этих условиях она разрабатывает предложение для плана улучшения с менеджерами и сроками для того, чтобы определить и подтвердить реализацию улучшения.
На этом этапе и в зависимости от содержания и сложности поднятых проблем группа анализа процессов может использовать инструменты:
Решение проблем: локально применимо к выбранным действиям, если информация достаточно конкретна для конкретного дефекта. это представлено.
Метод добавленной стоимости: чтобы обнаружить возможные потери текущего процесса, этот метод применяется ко всем действиям процесса, указанным с некоторой степенью сложности, систематически допрашивая их все.
Этап 7: разработка плана улучшения
Этот этап начинается с результатов предыдущего, где проблемы, которые оказывают наибольшее влияние на процесс, были определены индивидуально и расширенным образом для стратегических целей организации, а также реальных возможностей для обеспечения жизнеспособного решения для В краткосрочной перспективе план по улучшению окончательного процесса определяется с максимальной степенью детализации, которая будет включать в себя действия, которые необходимо выполнить, материальные, финансовые и людские ресурсы, которые будут использоваться, лицо, непосредственно ответственное за реализацию улучшения, и влияние, которое это будет иметь на процесс и организацию.
Этап 8: Выполнить план улучшения
На этом этапе реализуется ранее определенный план улучшения, реализация может быть продлена во времени, поэтому необходимо разработать конкретный план с ответственными лицами и сроками, определенными для каждой из предложенных целей улучшения.
Этап внедрения улучшений процесса требует, чтобы руководство одобрило предлагаемый план в непосредственном взаимодействии со всеми сотрудниками и, чтобы гарантировать его, такие меры, как:
Общайтесь и привлекайте людей, которые будут участвовать в реализации улучшений.
Дать необходимую подготовку и образование
Разработайте реализацию прогрессивных улучшений, пытаясь начать это с наиболее восприимчивых людей и с наиболее престижными среди своих сверстников. чтобы закрепить изменения и избежать внутренних противоречий.
Этап 9: мониторинг и оценка результатов
Руководитель группы управляет реализацией плана внедрения, контролирует его соответствие и оценивает эффективность выполняемой работы, отслеживая полученные результаты и делая периодические презентации руководству организации, которое в конечном итоге несет ответственность за соблюдение плана улучшения. процессы.
Выводы
• Разработанная Процедура, предназначенная для управления процессами обслуживания, в ONBC представляет собой инструмент для проведения анализа всех видов областей деятельности в организации, предоставляющей услуги, такой как наша.
• Среди множества практических подходов к бизнес-среде процессный подход может использоваться в качестве превосходной теоретической основы для подробного анализа функциональных областей сервисной организации.
Библиография
1. Grönroos, C (1994). Маркетинг и управление услугами. Управление в моменты истины и конкуренции в сфере услуг. Ред. Диас де Сантос, Мадрид, Испания.
2. Котлер П. (1992). Управление маркетингом, анализ, планирование, управление и контроль. Редакция Prentice Hall, Мадрид, Испания.
Приложение 1
Блок-схема процесса.
