У администрации есть большие недостатки, одним из которых является недостаток, с которым многие бизнес-школы присутствуют в сфере подготовки и обучения специалистов. Аналогичным образом, практика управления персоналом становится одной из наиболее актуальных стратегий в организациях.
Характеристики текущих экономических сценариев показывают высококонкурентные организации, где для каждой стратегии, действий по завоеванию клиентов, проникновению на новые рынки или по-прежнему на уже завоеванных, требуется руководство, которое не только обновлено современными знаниями о административные науки и темы управления, но знаете, как использовать их в соответствии с вашими требованиями.
Кроме того, новые исследования показывают, что выдающиеся результаты обусловлены более чем несколькими годами преднамеренной практики и обучения, чем какими-либо врожденными навыками или талантами. Это побуждает организации переосмыслить механизмы стратегии коучинга и методы обучения для повышения квалификации людей внутри компании.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА: менеджмент, менеджмент, бизнес-школы, талант, менеджмент, исполнительные лидеры, кадры, экспертиза.
ВВЕДЕНИЕ
Чтобы монополизировать талант на управленческом уровне, больше не рекомендуется прибегать к его поиску в престижных бизнес-школах, которые, по мнению специалистов по управлению, сегодня обсуждают роль преподавания, в основном сосредоточенную на научных исследованиях, которые уходят реальной практики управления и ее проблемы. Также были проведены некоторые исследования происхождения талантов и навыков, в которых ставится под сомнение их врожденное происхождение и укрепляется идея практики и обучения для его достижения. Практика управления персоналом также выступает в качестве фундаментальной стратегии поиска и удержания управленческих талантов. Три подхода, на которые могут опираться организации, чтобы объединить талантливых лидеров,Решение сделать ставку на любой из них может стать ключом к достижению ваших организационных целей.
Управление персоналом, школа талантов и бизнеса
Bennis, WG и O'Toole, J., (2005) заявили, что в последние десятилетия бизнес-школы в Соединенных Штатах приняли модель академического превосходства, которая контрпродуктивна, поскольку заставляет их терять актуальность: «сегодня можно найти профессоров, которые они никогда не вступали в настоящую компанию, за исключением тех случаев, когда клиенты "или" деловые люди обнаруживают, что учителя знают больше об академическом издательском мире, чем о реальных проблемах на рабочем месте ". К этому можно добавить комментарии, такие как «Школы становятся жертвами великих опасностей, которые так много проповедуют о краткосрочной перспективе». Не случайно такие школы, как Гарвард и Вартон, отошли от этого рейтинга. И дело не столько в том, что практика утрачена, сколько в том, что журналы, такие как Business Week и U. публикуют разные рейтинги.S. News & World Report делает школы одержимыми немедленными результатами, что приводит их к реализации краткосрочных стратегий, которые ставят под угрозу качество образования. Интересным является комментарий, который также указывает на то, что в последние десятилетия бизнес-школы, особенно в парадигме управленческого образования в США, пользовались репутацией, которой позавидует любая частная компания. Преувеличенные расходы на MBA в этой стране показывают доверие, которое им придается.особенно в американской парадигме управленческого образования, они пользуются репутацией, которой может позавидовать любая частная компания. Преувеличенные расходы на MBA в этой стране показывают доверие, которое им придается.особенно в американской парадигме управленческого образования, они пользуются репутацией, которой может позавидовать любая частная компания. Преувеличенные расходы на MBA в этой стране показывают доверие, которое им придается.
Каплан, RS (2008), профессор Гарвардской школы бизнеса, отмечает, что многие успешные руководители чувствуют себя неудовлетворенными и непрофессиональными, несмотря на их показные позиции и впечатляющие зарплаты. Они поворачиваются к прошлому и думают, что должны были сделать больше или даже выбрать другую карьеру. Они часто чувствуют себя в ловушке на своей работе. Каплан исследует, почему люди оказываются в этой дилемме, и предлагает руководство, чтобы преодолеть ее и полностью раскрыть ее потенциал: цель состоит не в том, чтобы достичь цели, а в том, чтобы подумать о том, как руководитель определяет успех внутри себя, и затем найдите способ достичь этого. Чтобы найти этот путь, вам нужно сделать шаг назад и переоценить свою карьеру, и признать, что вы несете ответственность за правильное управление ею.
Как сказал Бейкер Р. (2010), если бы менеджмент был профессией, бизнес-школы были бы профессиональными. Эта идея вызвала большое противоречие во время этого экономического кризиса, поскольку считается, что бизнес-школы не смогли сформировать социально ответственных лидеров. По словам Джоэля Подольного, бывшего декана Йельской бизнес-школы: «Профессия зарабатывает профессию только тогда, когда она прививает людям определенные ценности, такие как беспристрастность, делать добро или действовать в пользу большинства. Точно так же школа становится профессиональной, только когда прививает эти ценности своим ученикам ». Это похоже на то, что Ракеш Хурана и Нитин Нория, профессора Гарвардской школы бизнеса, утверждают: «Настало время для менеджмента стать настоящей профессией».Большая проблема в том, может ли менеджмент действительно стать профессией.
Для Bennis, WG и O'Toole, J. (2005), бизнес-школы сегодня подвергаются резкой критике за неудачу в процессе передачи практических и полезных навыков, подготовки новых лидеров, прививания стандартов этического поведения и даже за то, что не получили хорошую корпоративную работу для своих выпускников. Слишком сфокусированные на «научных» исследованиях, бизнес-школы нанимают преподавателей, которые имеют ограниченный реальный опыт, и присуждают степени студентам, которые недостаточно подготовлены для решения сложных проблем, которые невозможно измерить; и это точно определяет задачу управления. Эта критика, направленная на переориентацию административного обучения, исходит не только от студентов, работодателей или средств массовой информации,но также от деканов некоторых из самых престижных школ управления в Соединенных Штатах.
Бейкер Р. (2010) указывает, что в случае управления нет единого мнения относительно ограничений дисциплины или существующей совокупности знаний. Нет группы, отвечающей за контроль над профессионалами, нет обязательных сертификатов, нет этических стандартов или механизмов для наказания за любое злоупотребление служебным положением. Другими словами, управление не профессия. Менеджер постоянно зависит от других специалистов. Адвокат занимается контрактами, бухгалтер по финансам, инженер по проектным расходам. Вместо этого менеджер несет ответственность за объединение всех этих специалистов.
Андерс Эрикссон, К. и др. (2007) отмечают, что новое исследование показывает, что выдающиеся результаты обусловлены более чем несколькими годами преднамеренной практики и обучения, чем какими-либо врожденными навыками или талантами. Тридцать лет назад два венгерских педагога, Ласло и Клара Полгар, чья цель состояла в том, чтобы продемонстрировать силу образования, опровергли предположение, что женщины не могут добиться успеха в областях, требующих пространственного мышления, таких как шахматы. Полгари воспитывали своих трех дочерей дома, и в рамках обучения девочки начали играть в шахматы со своими родителями. Благодаря систематическим тренировкам и ежедневной практике, к 2000 году три дочери были в десятке лучших игроков в мире.Это не только предположения о гендерных различиях и экспертизе, которые начинают разрушаться. В 1985 году Бенджамин Блум, профессор образования в Чикагском университете, написал книгу «Развитие таланта у молодых людей», где он рассматривает критические факторы, которые способствуют таланту.
С другой стороны, Гройсберг Б. (2008) и его коллеги из Гарвардской школы бизнеса изучили риски, которым организации подвергают «хакерство» звездных сотрудников со стороны конкурентов. Изучив судьбы более тысячи бизнес-аналитиков, они обнаружили, что, когда «звезда» перешла на другую компанию, не только ее производительность упала, но и эффективность группы, к которой она присоединилась, так же, как и рыночная стоимость новой компании. Однако они обнаружили класс аналитиков, которым удалось сохранить работоспособность женщины. «Звездные» женщины - в отличие от мужчин, которые перешли в другую компанию - обычно сохраняли свои показатели на уровне, аналогичном тем, которые остались. 189 женщин в выборке (18% всех исследованных звезд),они добились лучших результатов, чем мужчины. Причина была, во-первых, в том, что женщины строили свой успех на внешних и «портативных» отношениях с клиентами и компаниями, которые они рассматривали в своих анализах, а не на внутренних отношениях в своих собственных организациях; мужчины, с другой стороны, развили больше человеческого капитала в своих компаниях и командах, вкладывая больше средств во внутренние сети, навыки и ресурсы. Во-вторых, женщины были более осторожны при выборе нового работодателя.Они развили человеческий капитал в своих компаниях и командах, инвестируя больше во внутренние сети, навыки и ресурсы. Во-вторых, женщины были более осторожны при выборе нового работодателя.Они развили человеческий капитал в своих компаниях и командах, инвестируя больше во внутренние сети, навыки и ресурсы. Во-вторых, женщины были более осторожны при выборе нового работодателя.
Kaplan, RS, (2008) говорит нам, что в отношении профессиональной неудовлетворенности многие чувствуют себя жертвами, несмотря на тот факт, что многие из их профессиональных травм наносятся самим себе. Для него взятие контроля начинается с понимания себя: поиска честных отзывов о сильных и слабых сторонах коллег выше и ниже в иерархии, а также выяснения того, что нам действительно нравится делать. Понимание того, что независимо от того, что другие понимают под успехом, должно определять наши карьерные решения и цели. Затем мы должны определить три или четыре основные задачи в бизнесе и убедиться в том, что у них все получится; если вы этого не сделаете, успех, вероятно, не придет. Как только правильная вещь выбрана, мы должны продемонстрировать силу и лидерство.Великие руководители ставят интересы компании и других выше своих собственных. Они готовы поднять свои голоса, даже высказывать не очень популярные мнения. Многие руководители застаиваются, потому что они в безопасности. Но те, кто знают, что их мечты, развивают навыки, чтобы достигнуть их, и если они проявят мужество, они достигнут исполнения; даже если они сталкиваются с препятствиями на этом пути.
Андерс Эрикссон, К. и др. (2007), он говорит нам, что Блум провел глубокое ретроспективное исследование детства 120 элитных конкурентов, которые выиграли международные конкурсы в различных областях, от искусства и музыки до математики и неврологии. К его удивлению, Блум не нашел ранних показателей в своем исследовании, которые могли бы предсказать успех этих экспертов. Последующие исследования подтвердили свои выводы, показав, что не существует параллели между IQ и выдающимися показателями в таких областях, как шахматы, музыка, спорт и медицина. Так что же связано с успехом? Выводы работы Блума заключаются в том, что все выдающиеся конкуренты, которых он исследовал, интенсивно практиковались,Они учились с преданными тренерами и с энтузиазмом поддерживали свои семьи на протяжении всех лет своего развития. Последующее исследование расширило новаторскую работу Блума и показало, что индивидуальные различия в уровне знаний связаны с различиями в степени и качестве практики.
Возвращаясь к предмету управленческого образования, Bennis, WG и O'Toole, J. (2005), указывают, что причиной нынешнего кризиса в бизнес-школах является то, что управленческое образование приняло неуместную модель академического превосходства и, в крайнем случае, контрпродуктивно. Вместо того, чтобы измерять себя компетентностью своих выпускников или способностью своих преподавателей понимать стимулы эффективности бизнеса, они измеряются почти исключительно результатами своих научных исследований. Таким образом, их научная модель основана на ошибочном предположении, что бизнес является академической дисциплиной, как химия или геология. Но на самом деле бизнес - это профессия, а бизнес-школы - это профессиональные школы, или должны быть.Директора, вероятно, будут обеспечивать, чтобы их школы оставались сосредоточенными на практике; однако они нанимают и продвигают ориентированных на исследования учителей. Но они не работают в компаниях и являются более удобной методикой преподавания, чем решение неопределенных и неупорядоченных вопросов, которые являются основой управления. А чтобы бизнес-школы восстановили свою актуальность, они должны заново открыть для себя деловую практику и найти сбалансированную модель в своей двойной миссии - обучать профессионалов и генерировать знания посредством исследований.Но они не работают в компаниях и являются более удобной методикой преподавания, чем решение неопределенных и неупорядоченных вопросов, которые являются основой управления. А чтобы бизнес-школы восстановили свою актуальность, они должны заново открыть для себя деловую практику и найти сбалансированную модель в своей двойной миссии - обучать профессионалов и генерировать знания посредством исследований.Но они не работают в компаниях и являются более удобной методикой преподавания, чем решение неопределенных и неупорядоченных вопросов, которые являются основой управления. А чтобы бизнес-школы восстановили свою актуальность, они должны заново открыть для себя деловую практику и найти сбалансированную модель в своей двойной миссии - обучать профессионалов и генерировать знания посредством исследований.
В наши дни практика управления персоналом является одним из важнейших стратегических факторов в организациях, поскольку от этого будет зависеть производительность компании, если удачный процесс найма, отбора и особенно обучение использованию новых технологий. Для надлежащего функционирования организации она должна иметь адекватную организационную структуру на всех уровнях, от самого низкого до самого высокого уровня. Мы знаем, что в любой экономической организации есть три важных элемента: материальные ресурсы (материальные товары, которые компания имеет, чтобы предложить своим клиентам лучший сервис и в кратчайшие сроки), финансовые ресурсы (ресурсы компании, собственные или чужие).,фундаментальные для правильного функционирования и развития компании) и человеческие ресурсы (двигатель компании, ответственный за хорошее управление и управление другими ресурсами (Priego, HH, и др. (2013)).
Брейтфелдер М. и Доулинг (DW) - два недавних выпускника MBA Гарвардской школы бизнеса, которые работали в областях, которые обычно выбирают выпускники наиболее востребованных бизнес-школ: стратегический консалтинг, инвестиционный банкинг и другие. Аналогичный. Однако эти многообещающие руководители сделали что-то неожиданное и попали в отдел кадров. Они сделали это не для того, чтобы соблюсти баланс между жизнью и работой или чтобы избежать трудных испытаний, но чтобы быстрее попасть в многообещающую область, как это сделал бы любой умный инвестор. По словам этих руководителей, RH находится в центре самого важного поля битвы в бизнесе. Поиск и удержание лучших талантов становится все более важным конкурентным преимуществом, что делает управление персоналом стратегической функцией для всех компаний сегодня.
Для Мартина RL (2011) - это новая задача для бизнес-школ: как научить менеджеров смотреть за пределы данных и использовать такие элементы, как сочувствие и уверенность, для принятия важных решений. Нельзя отрицать, что организации любят цифры. Ни одно стратегическое предложение не будет полным без подробной таблицы, которая преобразует рекомендуемые действия в выгоды. Умение работать с электронными таблицами - это одна из причин, по которым талантливые молодые менеджеры могут поступать в бизнес-школы, такие как Гарвард и Стэнфорд. Они получают точные количественные навыки, чтобы приступить к работе над вашим приложением. За последние пару десятилетий эта игра управления численностью завоевала множество поклонников.Огромное количество данных, собираемых ИТ, и растущая сложность эконометрических моделей побуждают почти всех полагать, что успех компании обусловлен объемом ее данных и способностью их моделировать. Тем не менее, эта модель, похоже, идет в гору, заставляя педагогов переосмыслить, как они расширяют возможности завтрашних лидеров бизнеса.
Существует распространенное мнение, что гений рождается не сделанным. Однако Anders Ericsson, K. et al. (2007), задокументировано иное, недавние исследования показали, что истинный опыт в основном зависит от лет интенсивной практики и тренировок. Хотя одной лишь практики недостаточно, чтобы достичь более высоких уровней производительности, вы должны постоянно улучшать свои навыки и покидать зону комфорта. Эта дисциплина является ключом к тому, чтобы стать экспертом в любой области, включая управление и лидерство. К таким выводам пришли Андерс Эрикссон и его коллеги, которые изучили информацию, собранную более чем сотней ученых. Что всегда отличает лучших хирургов, шахматистов, писателей, спортсменов, пианистов и других экспертов, так это «преднамеренная» привычка практиковаться; то естьпытаясь делать то, что они не могли сделать раньше, или улучшать то, что они делали неправильно. Эксперты постоянно анализируют, что они сделали неправильно, вносят коррективы в свои методы и усердно работают над исправлением таких ошибок. Даже харизма может быть развита с помощью этой техники. Посредством обдуманной практики лидеры могут улучшить свои способности побеждать на встречах с сотрудниками, коллегами или менеджерами. Те, кто не терпелив и дисциплинирован, не могут идти по пути экспертов. Это длится, по крайней мере, десять лет и требует руководства требовательного и честного учителя. Кроме того, предполагается, что будущие эксперты разработают своего «внутреннего тренера» на практике, что в конечном итоге позволит им высказать свое мнение о своем прогрессе.Эксперты постоянно анализируют, что они сделали неправильно, вносят коррективы в свои методы и усердно работают над исправлением таких ошибок. Даже харизма может быть развита с помощью этой техники. Посредством обдуманной практики лидеры могут улучшить свои способности побеждать на встречах с сотрудниками, коллегами или менеджерами. Те, кто не терпелив и дисциплинирован, не могут идти по пути экспертов. Это длится, по крайней мере, десять лет и требует руководства требовательного и честного учителя. Кроме того, предполагается, что будущие эксперты разработают своего «внутреннего тренера» на практике, что в конечном итоге позволит им высказать свое мнение о своем прогрессе.Эксперты постоянно анализируют, что они сделали неправильно, вносят коррективы в свои методы и усердно работают над исправлением таких ошибок. Даже харизма может быть развита с помощью этой техники. Посредством обдуманной практики лидеры могут улучшить свои способности побеждать на встречах с сотрудниками, коллегами или менеджерами. Те, кто не терпелив и дисциплинирован, не могут идти по пути экспертов. Это длится, по крайней мере, десять лет и требует руководства требовательного и честного учителя. Кроме того, предполагается, что будущие эксперты разработают своего «внутреннего тренера» на практике, что в конечном итоге позволит им высказать свое мнение о своем прогрессе.Посредством обдуманной практики лидеры могут улучшить свои способности побеждать на встречах с сотрудниками, коллегами или менеджерами. Те, кто не терпелив и дисциплинирован, не могут идти по пути экспертов. Это длится, по крайней мере, десять лет и требует руководства требовательного и честного учителя. Кроме того, предполагается, что будущие эксперты разработают своего «внутреннего тренера» на практике, что в конечном итоге позволит им высказать свое мнение о своем прогрессе.Посредством обдуманной практики лидеры могут улучшить свои способности побеждать на встречах с сотрудниками, коллегами или менеджерами. Те, кто не терпелив и дисциплинирован, не могут идти по пути экспертов. Это длится, по крайней мере, десять лет и требует руководства требовательного и честного учителя. Кроме того, предполагается, что будущие эксперты разработают своего «внутреннего тренера» на практике, что в конечном итоге позволит им высказать свое мнение о своем прогрессе.что в конечном итоге позволит им прокомментировать свой собственный прогресс.что в конечном итоге позволит им прокомментировать свой собственный прогресс.
Breitfelder, M. и Dowling, DW (2008), проверили изменения, представленные путем поиска и удержания лучших талантов в своей работе в Goldman Sachs, Lehman Brothers, PricewaterhouseCoopers и MasterCard, и проверили это с бывшими коллегами и коллегами из других фирм. важный. Эти компании осознают реальную ценность мотивированных и отличных сотрудников и вкладывают время и энергию в то же самое; в процессе они определяют то, что авторы называют «новым HR». Эта РЗ будущего имеет пять характеристик: подобно бизнес-школам, она способствует активному обучению; служит двигателем экономии затрат и доходов; генерирует и собирает идеи через организационные границы; это делает большие места маленькими, соединяя людей часто и близко; и это фокусируется на положительном,выход за рамки решения проблем и обеспечения соблюдения правил с целью повышения вовлеченности сотрудников и использования преимуществ людей. Если RH становится этим, нет никаких причин, чтобы остаться вне.
Мы все больше приближаемся к тому, чтобы понять, что стратегия заключается не только в интерпретации, но и в интерпретации. Когда мы смотрим на перспективы такого автомобиля, как Mini Cooper, нам необходимо не только измерить экономию топлива и пространство салона, но и принять во внимание красоту его дизайна и ощущения от вождения. Хотя такие факторы, как дизайн и достоверность, не могут быть сведены к цифрам, их можно интерпретировать и понимать. На самом деле, только понимая их, мы можем сделать значимые различия между альтернативными стратегиями или предсказать эмоциональные реакции клиентов на изменение направления. Лучшие руководители тоже понимают эту реальность (Martin, RL, 2011).
По мнению Десслера (2009), управление персоналом должно включать четыре этапа в своем административном процессе: планирование, организация, интеграция, управление и контроль человеческих ресурсов. Планирование устанавливает цели в краткосрочной, среднесрочной или долгосрочной перспективе, а также нормы, которые выполняются в нем. Организация определяет конкретные задачи каждого из подчиненных, чтобы они могли выполнять их как можно лучше, когда у каждого отдела есть функция, функции, которые соответствуют каждому, делегируются, а работа подчиненных координируется. При интеграции учитывается процесс найма. Рекрутер должен соответствовать требованиям должности, устанавливать стандарты,вознаграждение (благодарность за хорошую работу и выполнение своих задач) и обучение (не реже одного раза в год (Priego, HH и др. (2013)).
Адвокат всегда занимается юридическими вопросами, в то время как задача менеджера может внезапно меняться каждый день, говорит Бейкер Р. (2010). Вообще говоря, профессионал - это эксперт. Вместо этого менеджер делает все и ничего не знает. Это, следовательно, антитеза профессионала. Все это, конечно, согласуется с тем, что не существует профессиональной ассоциации менеджеров. Хотя никто не ожидает, что неквалифицированный специалист успешно проведет операцию на головном мозге, очень часто бизнесом управляют люди, у которых нет MBA. Немыслимо, что общество позволяет человеку без медицинской подготовки проводить операцию; но никто серьезно не предполагает, что менеджеры должны иметь MBA.Разница между MBA и профессиональным обучением заключается в том, что первое повышает работоспособность человека, а второе удостоверяет его способности.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКАЯ ССЫЛКА
- Андерс Эрикссон, К. и др. (2007). Создание эксперта. Обзор бизнеса Гарварда, июль август 2007, 115-121. Бейкер Р. (2010). Нет, менеджмент не профессия. Обзор бизнеса Гарварда, июль август 2010, 54-57, 59-60. Bennis, WG and O'Toole, J. (2005). КАК УТВЕРЖДАЮТ ШКОЛЫ БИЗНЕСА. Harvard Business Review, май 2005, 96, 98-104. Breitfelder и Dowling DW, (2008). Почему мы когда-либо уходили в HR? Harvard Business Review, июль-август 2008, 39-43. Гройсберг Б. (2008). Как ЗВЕЗДНЫЕ ЖЕНЩИНЫ строят портативные навыки. Harvard Business Review, февраль 2008, 74, 76-78. Kaplan S., (2008). Управляй собой. Достигая вашего потенциала., Harvard Business Review, июль-август 2008, 45-49. Мартин Р.Л. (2011). Не ослепляйся числами. Harvard Business Review, март 2011, 38. Priego, HH, et al. (2013).АНАЛИЗ УПРАВЛЕНИЯ ЛЮДСКИМИ РЕСУРСАМИ, ПРИМЕНЯЕМЫМИ КОМПАНИЯМИ МАЛОГО И СРЕДНЕГО ОБСЛУЖИВАНИЯ. Глобальная конференция по делам бизнеса и финансов, том 8, номер 1, 2013 год, 594 595.
