Постепенно и без каких-либо технических критериев персонал и отдел кадров в государственном секторе были жалко разобраны по своей структуре и функциям, приводя ряд противоречивых аргументов.
Правовые соображения использовались в качестве предлога, которые использовались ненадлежащим образом и включали в себя предосудительные технические руководящие принципы неправильно истолкованной рационализации, которые приветствовались теми, кто с чрезвычайно упрощенным подходом и просто редукционистским видением понимал реформу или модернизацию государства как проблему исключительно структуры и затрат,
Во многих случаях они даже не удосужились поддержать предложение об «миниатюризации» этих областей, они просто вытеснили их на организационно низшую, невыгодную и несущественную позицию, отняв их функции и ограничив их, чтобы сделать его основой малой стратегической полезности и поэтому отстранены от миссии и институционального видения.
Судьба персонала или отделов кадров, к сожалению, зависела от того, что было решено или рекомендовано комиссией, состоящей из персонала, не имеющего опыта в общественных делах, не знающего о стратегической роли человеческого потенциала, и что еще более серьезно под командованием и надзор за профессионалами, которые были очень «влиятельными» - но неофитами и не имели адекватной академической подготовки - устанавливали непоследовательные и противоречивые руководящие принципы и руководящие принципы, что приводило к предложениям, пронизанным преувеличенными функциональными и организационными ограничениями. повреждая многие области, будучи наиболее затронутыми из персонала и HR.
Были также те, кто с полномочиями, предоставленными им для реструктуризации и административной реформы, модифицировал организационные архитектуры, имея в качестве своего единственного элемента организационную схему, которой они манипулировали, играя со своими линиями и шкафчиками, смешивая функции и области, и вырезая или объединяя структурные единицы без каких-либо технических критериев.
С исключительно экономическим подходом они пришли к формализации абсурдной плоской организационной структуры без прохождения этапов и технических условий, необходимых для успешного достижения этой интересной модели структурного проектирования, создания беспорядка среди иерархических уровней и путаницы между номенклатурой структурных позиций и функциональны.
Именно они наносили наибольший ущерб любой попытке подлинной реформы государственного аппарата, поскольку с их явно редукционистской точки зрения они считали свою работу выполненной, когда они расчленяли и подавляли структурные единицы, устраняя районы и рабочие места, не измеряя или отмечая чрезвычайно разрушительные последствия для общества. и для организации, которая была структурно неуравновешенной, вызывая панику и беспокойство у работников, которые неожиданно и без какого-либо технического обоснования были отделены от своих должностей, квалифицируя их как «излишки» или подвергая их процессам, чьи уже официально оформленные правила изменялись в одночасье с единственной целью увольнения,вызывая с такими нарушениями и другой административной чепухой падение морального духа государственных служащих, которые за такие факты никогда не могли принять все разговоры о важности человеческого капитала или о том, что они являются наиболее ценным активом компании, когда правда заключается в том, что они были рассматривается как самый простой способ игнорировать активы.
Эта мрачная панорама по-прежнему имеет много защитников, несмотря на то, что современная версия в области организационного поведения подбрасывает эмпирические данные - постоянные и растущие - о решающей роли человеческого фактора и, следовательно, о неопровержимой необходимости учитывать Государственные компании и учреждения со специализированными направлениями отвечают за университетских специалистов с адекватной академической подготовкой и аккредитованным опытом в области трудовых отношений и развития человеческого потенциала.
Несмотря на это неопровержимое доказательство, они превратили персонал и органы управления персоналом в несущественные единицы, дистанцируя их от их истинной стратегической роли и подрывая их реальный организационный уровень, наделяя их административными и процедурными функциями без какой-либо добавленной стоимости и чей руководитель, директор или менеджер - по профессии и Опыт, который имеет мало или совсем не имеет отношения к должности - был посвящен простому руководству в основном рутинной работой.
В настоящее время персонал или кадровые органы вместо того, чтобы быть ключевыми единицами в организации, имеющими непосредственное отношение к высшим уровням принятия решений, во многих случаях иерархически подчиняются административным управлениям или управлениям, несмотря на то, что во многих случаях директор Административный менеджер очень тонко старается не брать на себя ответственность за управление человеческими ресурсами и предпочитает держаться на заметном расстоянии от вопросов, связанных с Народным управлением и проблемами труда (союзы, забастовки, перерывы в работе и коллективные договоры).Такое отношение является естественным, поскольку из-за отсутствия необходимой университетской подготовки в областях управления и развития человеческого потенциала, включенных в современные и аутентичные производственные отношения, они не знают стратегий и технических процессов персонала, к которым добавляется скудная команда законов о труде. и почти нет опыта общения и ведения переговоров с профсоюзами. Такие недостатки приводят к тому, что они - иногда невольно - часто мешают профессиональному управлению этими важными дисциплинами.
Кадровые зоны становятся неактуальной и игнорируемой единицей простых административных процедур; регистрация, контроль посещаемости и начисление заработной платы, когда их функции имеют тяжелую логистическую направленность и высокую бюрократическую нагрузку. Эта ситуация обычно возникает, когда она теряет свой иерархический уровень в зависимости от групп, которые имеют различные обязанности и, следовательно, не осознают важность и особую важность персонала или кадровых областей для институциональных и государственных целей. приняв свою истинную стратегическую роль, он предлагает, предостерегает и делает институциональную политику более гибкой, формулируя и делая трудовые отношения и развитие человеческого потенциала совместимыми с миссией и организационным видением.
С учетом этих ссылок вполне естественно, что его структурное расположение претерпело серьезное ухудшение, поскольку от персонала или органа персонала ожидалась только оперативно-рутинная работа без уместности, а не выдающийся или ощутимый вклад воздействия, который добавляет ценность и способствует развитию. неотъемлемый человеческий ресурс для создания стратегий и повышения производительности и производительности государственных организаций.
Эта ситуация привела к тому, что даже требования к опыту и академической подготовке тех, кто претендует на должности управления персоналом или управления персоналом, были сокращены, поскольку они руководили этими импровизированными или устаревшими специалистами из самых странных и самых разных специальностей, которые из-за невежества и без какого-либо наблюдения они покорно принимают «рекомендации» тех «советников» (?), которые по ошибке или из-за личных интересов безответственно советуют «миниатюризацию» и «девальвацию» персонала или кадровых органов, отбрасывая их стратегический характер и лишая или ограничивая их функции наделяя их незначительными обязанностями, в основном связанными с элементами управления, записями, файлами,программы празднования и общественных мероприятий, а также простые административные процедуры; это - среди прочего - подготовка форм; Согласование с ESSALUD и предоставление социальных льгот.
В этой невыгодной и прискорбной ситуации многие из кадровых органов государственного сектора, руководитель или директор которых вместо того, чтобы посвятить себя стратегическому укреплению кадровых ресурсов и предвидеть и адекватно относиться к трудовым отношениям, стремятся действовать с «эффективностью и результативностью». »Административные и рутинные задачи, которые, очевидно, не представляют собой реального вклада или добавленной стоимости для институциональных целей.
Таким образом, мы можем заключить, насколько несправедливо и неблагоприятно для частных или общественных организаций «миниатюризировать» и «обесценивать» области персонала или HR, которые, будучи «деловыми партнерами», несут основную ответственность за содействие повышению эффективности через управление знаниями, развитие человеческого потенциала, организационную культуру, обучение, адекватное поддержание трудовых отношений, согласование управления эффективностью с организационным стратегическим планированием и т. д., разработку политики, которая позволяет вовлекать люди с их работой и с организацией, повышая их уровень самооценки, достоинства и производительности.
Лица, ответственные за эти области, должны иметь большой опыт и соответствующую академическую квалификацию в области организационного развития; Кадровый менеджмент; Управление по компетенциям; Трудовые отношения и т. Д. Они должны быть обучены укреплять и поддерживать ведущую роль зависимостей, которыми они руководствуются. Они должны принимать во внимание, что стратегическая ценность всей работы в области управления персоналом будет оцениваться с точки зрения воздействия на развитие человеческого потенциала, на улучшение качества производимой услуги или продукта, а также на экономические и операционные результаты организация; Они должны обеспечить, чтобы тактика работы с персоналом была полностью адаптирована к поставленным целям и задачам, приведя их основные виды деятельности в соответствие с институциональным стратегическим планом.
В противном случае было бы очевидно и технически целесообразно, чтобы персонал или отдел кадров располагались на низком организационном уровне с функциями и обязанностями второго порядка и высоким административным содержанием. В этих условиях не было бы никаких возражений против того, чтобы эти области зависели от административных единиц и подчинялись им.
Институт развития людских ресурсов (IDREH) был создан с очень здравым смыслом, вдохновленный правильной и твердой позицией представителя Перу на III Иберо-американской встрече министров здравоохранения, состоявшейся в Гаване-Кубе, в октябре 2001 года, когда наш представитель решительно заявил, что «формирование ресурсов является ключом к процессам реформ и что необходимо иметь определенную кадровую политику, в которой ценность людей превозносится и ежедневно защищается…»
Пять (5) законопроектов (*), которые уже имеют одобрительный голос Совета министров, находятся в ведении Конгресса Республики. Эти проекты, наконец, признают печально известную важность в государственном секторе Управления людских ресурсов, обогащая их сферу деятельности, наделяя их функциями правового управления, наделяя их полномочиями и полномочиями, а также соответствующей и очевидной автономией для технического и профессионального решения всех связанных с этим вопросов. с талантом и развитием людей.
Отделы кадровых ресурсов станут частью Системы управления персоналом и Государственной системы управления занятостью на национальном уровне вместе с Высшим советом по вопросам занятости населения (COSEP) и Судом по вопросам занятости населения.
Его основная задача - отделов кадров - будет готовить высококонкурентные серверы, наполненные духом служения государственному служащему, мотивируемые в зависимости от их вклада или результатов работы и получающие вознаграждение в соответствии с характеристиками или профилями каждой профессиональной группы и должности. работы.
Среди его наиболее важных функций, четко обозначенных в проекте «Закона об административной карьере государственного служащего», находятся процессы, связанные с планированием человеческих ресурсов; прием, оценка и карьерный рост; завершение публичной карьеры; разработка стратегий и перспективный анализ для улучшения человеческих ресурсов; профессиональное развитие; повышение квалификации; оценка эффективности; классификация должностей; разработка программ социального обеспечения и стимулов и т. д.
Аналогичным образом, отделы кадров в соответствии с проектом «Закона об управлении государственным трудоустройством» должны внедрить следующие инструменты управления:
1. Институциональный план управления персоналом;
2. Соглашения об управлении персоналом;
3. Схема назначения персонала;
4. Руководство по организации и функциям;
5. Руководство по профилям компетенций;
6. Стимулирующие программы и т. Д.
Появится новое видение государственного служащего (…) «уже не как организационный ресурс, подчиненный объект или просто пассивный субъект процесса, а в основном как активный субъект и провокатор решений, предприниматель действий, создатель инноваций в организациях, как активный агент, наделенный собственным видением и, прежде всего, интеллектом: величайшей, самой передовой и совершенной способностью человека ». Доктор Идальберто Чиавенато
(*)
1. Закон об административной карьере государственного служащего
2. Закон о должностных лицах и работниках траста
3. Закон об управлении государственным трудоустройством
4. Закон о системе вознаграждений за трудоустройство на государственном уровне
5. Закон о несовместимости и ответственности персонала персонала Государственная занятость
