ISO (Международная организация по стандартизации) - это всемирная федерация национальных органов по стандартизации (членов ISO). Работа по подготовке международных стандартов обычно осуществляется через технические комитеты ISO. Каждый член, заинтересованный в предмете, по которому был создан технический комитет, имеет право быть представленным в этом комитете. Международные, общественные и частные организации, в координации с ИСО, также принимают участие в работе, ИСО тесно сотрудничает с Международной электротехнической комиссией (МЭК) по всем вопросам электротехнической стандартизации.
Международные стандарты редактируются в соответствии с правилами, установленными в части 3 Директив ISO / IEC.
Окончательный проект международных стандартов (FDIS), принятый техническими комитетами, направляется в органы-члены для голосования. Публикация в качестве международного стандарта требует одобрения не менее 75% организаций-членов, необходимых для голосования.
Обращается внимание на возможность того, что на некоторые элементы этого международного стандарта могут распространяться патентные права. ISO не несет ответственности за идентификацию какого-либо или всех патентных прав.
Международный стандарт ISO 9001 был подготовлен Техническим комитетом ISO / TC 176, Менеджмент и обеспечение качества, Подкомитет CS 2, Системы качества.
Третье издание стандарта ISO 9001 отменяет и заменяет второе издание (ISO 9001: 1994), а также стандарты ISO 9002: 1994 и ISO 9003: 1994. Это составляет технический обзор этих документов. Те организации, которые использовали ISO 9002: 1994 и ISO 9003: 1994 в прошлом, могут использовать этот международный стандарт, исключая определенные требования.
Учитывая внедрение Международной организацией по стандартизации (ИСО) Руководства по ИСО 9000, оно заключается в том, что для организаций, которые в состоянии внедрить систему менеджмента качества на основе стандарта, предлагается руководство. ISO 9000: 2000, поэтому компания по распределению электроэнергии приняла стандарт и свою систему управления качеством в 1999 году.
Посредством распоряжения Совета директоров CI.CAS.DT 026/1998 различные области определены для принятия необходимых мер, установленных Международными стандартами для применения (sic), для достижения вышеупомянутой сертификации.
Система менеджмента качества - это способ, которым организация осуществляет управление бизнесом, связанное с качеством. В общих чертах, он состоит из организационной структуры вместе с документацией, процессами и ресурсами, которые используются для достижения целей качества и удовлетворения требований клиентов.
Системы менеджмента качества связаны с оценкой того, как все делается, и причинами, почему они это делают, с указанием в письменной форме, как все это делается, и с записью результатов, чтобы продемонстрировать, что они были выполнены.,
Система управления качеством «ISO 9000» - это система, которая реализована в текущей версии стандарта требований, то есть в стандарте ISO 9001: 2000.
Электрораспределительная компания получает переаттестацию каждый год от внедрения и внедрения стандарта, без изменений или отклонений.
В поисках оптимизации ресурсов принято решение передать услуги, предоставляемые партнерам и / или потребителям, на внешний подряд, поскольку они представляют собой очень высокую стоимость.
2.2.- ПОСТАНОВКА ЗАДАЧИ
Учитывая применение стандарта ISO 9001: 2000, поставщики услуг также должны соблюдать его применение, так что для распределительной компании является сложной задачей внести вклад в соответствие действующих поставщиков услуг в соответствие стандарту.
В настоящее время поставщики услуг не имеют права на внедрение ISO 9001: 2000, что является основной проблемой.
Также у поставщиков услуг есть некоторые незначительные проблемы, такие как:
- Отсутствие руководств по процедурам. Отсутствие документации по выполненным операциям. Отсутствие стандарта ISO 9001: 2000. Отсутствие контроля качества. Отсутствие обучения конкретным видам деятельности. Отсутствие специализации в конкретной области услуг. Короче говоря, где из-за их времени выполнения, затраты растут
2.3.-РАЗДЕЛЕНИЕ РАБОТЫ
Временный лимит
Предполагается реализовать Программу развития поставщиков в кратчайшие сроки, чтобы получить результаты по состоянию на первый семестр следующего года.
Существительное ограничение
Настоящая работа имеет в качестве существенного ограничения Программу развития поставщиков.
Пространственный предел
Расследование будет проводиться в городе Санта-Крус-де-ла-Сьерра.
2.4.- ЦЕЛИ
Общая цель
Общая цель состоит в том, чтобы разработать поставщиков услуг для сертификации стандарта ISO 9001: 2000.
Конкретные цели
- Обучение персонала конкретным показателям их деятельности. Разработка и внедрение руководств по процедурам. Знание стандартов ISO 9000 и их применимости. Применение контроля качества. Создание стратегических альянсов с поставщиками услуг.
2.5.- ОБОСНОВАНИЕ
Развитие поставщиков услуг необходимо, поскольку применимость стандарта ISO 9001: 2000 будет затронута с точки зрения его соответствия, поскольку набор конкретных поставщиков услуг, сертифицированных по стандарту ISO 9001, включается в процессы: 2000, что будет способствовать обеспечению качества обслуживания и повышению уровня удовлетворенности клиентов напрямую; Помимо улучшения качества жизни жителей города, косвенно.
Конкретные услуги, выполняемые поставщиками, следующие:
- Чтение счетчиков и распространение уведомлений о выставлении счетов. Установка и снятие счетчиков и подключений. Внимание к техническим претензиям сети низкого и среднего напряжения. Обрезка деревьев распределительной сети. Техническое обслуживание сетей в режиме реального времени. Станция снабжения, строительства, расширения, модификации и передачи электрических распределительных сетей.
В настоящее время нет ни одной компании, которая применяет ISO 9001: 2000, учитывая важность всех услуг, упомянутых выше.
2.6.- МЕТОДОЛОГИЯ
Вид расследования
Метод применения является дедуктивным.
Используемый метод исследования будет основан на наблюдении, удержании и квалификации предлагаемых услуг.
Процесс расследования
Запрос к Компании и поставщикам на доступ к информации.
- Составление и изучение библиографического материала , документов, статистических данных и др. Прямое наблюдение в компании и у поставщиков услуг, анализ аспектов, связанных с предметом. Проведение интервью с областями и персоналом поставщиков, участвующих в услугах. окончательные выводы и рекомендации.
Источники информации
Основные источники
Основные источники информации будут взяты из библиографии, принятой для сертификации Стандарта.
Интервью с руководством и оперативным персоналом Компании.
Особый опыт.
Компании, которые предлагают услуги:
ESE srl
Добер Лтд.
Franco Ltda.
Azero SA
ElectroFranco
Эдезер С.А.
Холмы Урубо
G & M Ltda.
Вторичные источники
- Библиография и публикации по теме. Документы компании, реестр статистических данных и др.
2.7.- ПОДХОД К ГИПОТЕЗЕ
Благодаря применению Программы развития поставщиков сети поставщиков электроэнергии будет предоставлена сеть поставщиков, сертифицированных по стандартам ISO 9001: 2000, что будет способствовать повышению качества обслуживания.
III.- РАЗВИТИЕ.-
3.1.- ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ РАМКИ
3.1.1.- СТАНДАРТЫ ИСО 9001: 2000
3.1.1.1.-Цель и область применения.
Generalities.-
Настоящий международный стандарт устанавливает требования к системе менеджмента качества, когда организация:
- Вам необходимо продемонстрировать свою способность последовательно предоставлять продукты или услуги, которые соответствуют требованиям клиентов и применимым нормам. Вы стремитесь повысить удовлетворенность клиентов за счет эффективного применения Системы, включая процессы постоянного улучшения Системы и обеспечение соответствия требованиям заказчика и действующим нормам.
3.1.1.2.-Application.-
Все требования этого международного стандарта являются общими и предназначены для применения ко всем организациям независимо от их типа, размера и предоставляемого продукта или услуги.
Если одно или несколько требований настоящего международного стандарта не могут быть применены в связи с характером организации и ее продукта или услуги, они могут быть рассмотрены для исключения.
Когда делаются исключения, соответствие данному международному стандарту не может быть заявлено, если только такие исключения не влияют на способность или ответственность организации предоставлять продукты, которые соответствуют применимым требованиям и правилам.
3.1.1.3.-Термины и определения.
Для целей настоящего международного стандарта применяются термины и определения, которые описывают цепочку поставок:
Поставщик Организация Клиент
Термин «организация» заменяет термин «поставщик», который использовался в ISO 9001: 1994 для обозначения единицы, к которой применяется настоящий международный стандарт. Точно так же термин «поставщик» теперь заменяет термин «субподрядчик».
Во всем применении международного стандарта, когда используется термин «продукт», он также может означать «услуга».
3.1.1.4.-Система менеджмента качества.
3.1.1.4.1 Общие требования.
Организация должна создать, документировать, внедрить и поддерживать систему менеджмента качества и постоянно повышать ее эффективность в соответствии с требованиями настоящего международного стандарта.
Организация должна:
- Определите процессы, необходимые для системы управления качеством, и их применение во всей организации. Определите последовательность и взаимодействие этих процессов. Определите критерии и методы, необходимые для обеспечения эффективности работы и контроля этих процессов.. Убедитесь в наличии ресурсов и информации, необходимых для поддержки работы и мониторинга этих процессов. Проведите мониторинг, измерение и анализ этих процессов. Выполните необходимые действия для достижения результатов и постоянного улучшения этих процессов.
Организация должна управлять этими процессами в соответствии с требованиями настоящего международного стандарта.
3.1.1.4.2.-Требования к документации.
Общие 3.1.1.4.2.1.-
Документация системы менеджмента качества должна включать:
- Документированные заявления о политике качества и целях качества. Руководство по качеству. Документированные процедуры, требуемые международным стандартом. Документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, эксплуатации и контроля своих процессов. Записи, требуемые международным стандартом.
3.1.1.4.2.2.- Руководство по качеству.-
Организация должна разработать и поддерживать руководство по качеству, которое включает в себя:
- Область применения Системы менеджмента качества, включая детали и обоснование любого исключения. Документированные процедуры, установленные для Системы менеджмента качества, или ссылки на них. Описание взаимодействия между процессами Системы менеджмента качества. Управление качеством.
3.1.1.4.2.3.-Контроль документов.-
Документы, требуемые Системой управления качеством, должны контролироваться. Записи представляют собой особый тип документа и должны контролироваться в соответствии с контролем записей (4.2.4).
Должна быть установлена документированная процедура, которая определяет средства управления, необходимые для:
- Утверждение документов на адекватность до выдачи. Просмотр и обновление документов по мере необходимости и повторное утверждение их. Убедитесь, что изменения определены и текущий статус пересмотра документов. Убедитесь, что соответствующие версии документов Применимые документы доступны в точках использования. Убедитесь, что документы остаются разборчивыми и легко идентифицируемыми. Убедитесь, что документы внешнего происхождения идентифицированы и их распространение контролируется. Предотвращайте непреднамеренное использование устаревших документов и применяйте идентификацию к ним. адекватны в том случае, если они поддерживаются по какой-либо причине.
3.1.1.4.2.4.-Контроль записей
Записи должны создаваться и поддерживаться, чтобы обеспечить подтверждение соответствия требованиям, а также эффективной работы Системы менеджмента качества, записи должны оставаться разборчивыми, легко идентифицируемыми и восстанавливаемыми. Должна быть установлена документированная процедура для определения средств управления, необходимых для идентификации, хранения, защиты, извлечения, времени хранения и удаления записей.
3.1.1.5.- Ответственность руководства
3.1.1.5.1 Обязательства руководства.
Старшее руководство должно предоставить доказательства своей приверженности разработке и внедрению Системы менеджмента качества, а также постоянному повышению ее эффективности:
- Информирование организации о важности удовлетворения как требований клиента, так и правовых и нормативных требований. Установление политики качества. Обеспечение установления целей качества. Проведение проверок руководством. Обеспечение доступности ресурсов.,
3.1.1.5.2.- Ориентация на клиента.-
Высшее руководство должно гарантировать, что требования клиента определены и выполнены с целью повышения степени удовлетворенности клиента.
3.1.1.5.3.- Политика качества.
Высшее руководство должно обеспечить, чтобы Политика качества:
- Это соответствует целям организации, включает в себя обязательство соблюдать требования и постоянно повышать эффективность Системы менеджмента качества. Оно обеспечивает справочную структуру для установления и анализа целей качества. Оно передается и понимается. внутри организации. Рассматривается для постоянной адаптации.
3.1.1.5.4.- Планирование.-
3.1.1.5.4.1. Цели качества.
Высшее руководство должно обеспечить, чтобы цели качества, в том числе необходимые для удовлетворения требований к продукту, были изложены в соответствующих функциях и уровнях организации. Цели качества должны быть измеримыми и соответствовать политике качества.
3.1.1.5.4.2.- Планирование системы менеджмента качества
Высшее руководство должно обеспечить, чтобы:
- Планирование системы менеджмента качества осуществляется с целью удовлетворения требований, а также целей качества. Целостность системы менеджмента качества поддерживается при планировании и реализации изменений.
3.1.1.5.5.- Ответственность, Полномочия и Коммуникация.-
3.1.1.5.5.1.- Ответственность и полномочия.-
Высшее руководство должно гарантировать, что обязанности определены и доведены до сведения внутри организации.
3.1.1.5.5.2.- Представитель Управления.-
Старшее руководство должно назначить члена правления, который, независимо от других обязанностей, должен иметь ответственность и полномочия, которые включают в себя:
- Убедитесь, что необходимые процессы для Системы менеджмента качества установлены, внедрены и поддерживаются. Информируйте старшее руководство о работе Системы менеджмента качества и любых потребностях в улучшении. Убедитесь, что принятие осведомленность о требованиях клиентов на всех уровнях организации.
3.1.1.5.5.3.- Внутренняя связь.-
Высшее руководство должно обеспечить, чтобы в организации были установлены соответствующие коммуникационные процессы и чтобы коммуникация осуществлялась с учетом эффективности Системы менеджмента качества.
3.1.1.5.6.- Анализ со стороны руководства.-
3.1.1.5.6.1.- Общие положения-
Старшее руководство должно через запланированные промежутки времени проверять систему менеджмента качества организации, чтобы обеспечить ее постоянную пригодность, адекватность и эффективность. Обзор должен включать оценку возможностей для улучшения и необходимости вносить изменения в систему управления качеством, включая политику качества и цели качества.
3.1.1.5.6.2.- Информация для обзора.
Исходная информация для анализа со стороны руководства должна включать:
- Результаты аудита. Отзывы клиентов. Производительность процесса и соответствие продукции. Состояние корректирующих и предупреждающих действий. Последующие действия предыдущих проверок руководства. Изменения, которые могут повлиять на систему менеджмента качества. Рекомендации для улучшение.
3.1.1.5.6.3.- Результаты обзора.
Результаты анализа со стороны руководства должны включать все решения и действия, связанные с:
- Повышение эффективности системы менеджмента качества и ее процессов. Улучшение продукта в соответствии с требованиями заказчика. Потребности в ресурсах.
3.1.1.6.- Измерение, анализ и улучшение
3.1.1.6.1.- Общие положения-
Организация должна планировать и осуществлять процессы мониторинга, измерения, анализа и улучшения, необходимые для:
- Продемонстрировать соответствие продукции. Обеспечить соответствие системы менеджмента качества. Постоянно повышать эффективность системы менеджмента качества.
Это должно включать определение применимых методов, включая статистические методы, и степень их использования.
3.1.1.6.2.- Мониторинг и измерение.-
3.1.1.6.2.1.- Удовлетворенность клиентов.-
В качестве одного из показателей эффективности системы менеджмента качества организация должна отслеживать информацию, связанную с восприятием потребителем соответствия организации ее требованиям. Методы получения и использования такой информации должны быть определены.
3.1.1.6.2.2.- Внутренний аудит.-
Организация должна проводить внутренние аудиторские проверки через запланированные промежутки времени, чтобы определить, должна ли система управления качеством:
- Это соответствует запланированным положениям, требованиям настоящего международного стандарта и требованиям системы менеджмента качества, установленной организацией. Она была эффективно внедрена и поддерживается.
Программа аудита должна планироваться с учетом состояния и важности процессов и областей, подлежащих аудиту, а также результатов предыдущих аудитов. Критерии аудита, объем аудита, его частота и методология должны быть определены. Выбор аудиторов и проведение аудитов должны обеспечить объективность и беспристрастность процесса аудита. Аудиторы не должны проверять свою собственную работу.
3.1.1.6.2.3.- Мониторинг и измерение процессов.-
Организация должна применять соответствующие методы для мониторинга и, когда это применимо, измерения процессов системы менеджмента качества. Эти методы должны демонстрировать способность процессов достигать запланированных результатов. Если запланированные результаты не достигнуты, необходимо выполнить исправления и корректирующие действия, чтобы обеспечить соответствие продукта.
3.1.1.6.2.4.- Мониторинг и измерение продукта.-
Организация должна измерить и контролировать характеристики продукта, чтобы убедиться, что его требования выполнены. Это должно быть сделано на соответствующих этапах процесса реализации продукта в соответствии с запланированными мероприятиями.
Доказательства соответствия критериям приемлемости должны быть сохранены. Записи должны указывать лиц, которые разрешают выпуск продукта.
3.1.1.6.3.- Контроль несоответствующей продукции.
Организация должна гарантировать, что продукт, который не соответствует требованиям, идентифицирован и контролируется для предотвращения его непреднамеренного использования или доставки. Контроль, ответственность и полномочия, связанные с обработкой несоответствующей продукции, должны быть определены в документированной процедуре.
Несоответствующие продукты должны обрабатываться организацией одним или несколькими из следующих способов:
- Принятие мер по устранению обнаруженного несоответствия. Разрешение на его использование, выпуск или принятие на основании концессии соответствующим органом и, если применимо, клиентом. Принятие мер по предотвращению его изначально предполагаемого использования или применения.
3.1.1.6.4.- Анализ данных.-
Организация должна определить, собрать и проанализировать соответствующие данные, чтобы продемонстрировать адекватность и эффективность Системы менеджмента качества и оценить, где можно добиться постоянного улучшения эффективности Системы менеджмента качества. Это должно включать данные, полученные из результатов мониторинга и измерений и из любых других соответствующих источников.
3.1.1.6.5.- Улучшение
3.1.1.6.5.1. Постоянное улучшение.
Организация должна постоянно повышать эффективность Системы менеджмента качества посредством использования политики качества, целей качества, результатов аудитов, анализа данных, корректирующих и предупреждающих действий и анализа со стороны направление.
3.1.1.6.5.2.- Корректирующее действие.-
Организация должна предпринять действия по устранению причины несоответствия, чтобы предотвратить его повторение. Корректирующие действия должны соответствовать целям обнаруженных несоответствий.
Должна быть установлена документированная процедура для определения требований для:
- Рассмотрение несоответствий (включая жалобы клиентов). Определить причины несоответствий. Оценить необходимость принятия мер для обеспечения того, чтобы несоответствия не повторялись. Определить и осуществить необходимые действия. Запишите результаты предпринятые действия Просмотрите предпринятые корректирующие действия.
3.1.1.6.5.3.- Профилактические действия.-
Организация должна определить действия по устранению причин потенциальных несоответствий, чтобы предотвратить их возникновение. Профилактические действия должны соответствовать последствиям потенциальных проблем.
Должна быть установлена документированная процедура для определения требований для:
- Определить потенциальные несоответствия и их причины. Оценить необходимость действий по предотвращению возникновения несоответствий. Определить и реализовать необходимые действия. Записать результаты предпринятых действий. Изучить предпринятые предупреждающие действия.
3.1.2.- ОБЩИЙ КОНТРОЛЬ КАЧЕСТВА
3.1.2.1.- Что такое тотальный контроль качества (CTC)
Концепция CTC была разработана доктором Армандом В. Фейгенбаумом, который в 1950-х годах работал менеджером по контролю качества и менеджером производственных операций и контроля качества в штаб-квартире General Electric в Нью-Йорке, его статья о Общий контроль качества был опубликован в журнале «Промышленный контроль качества» в мае 1957 года. За ним последовала книга, опубликованная в 1961 году под названием «Полный контроль качества: проектирование и управление».
По словам Фейгенбаума, тотальный контроль качества (CTC) можно определить как «эффективную систему для объединения усилий по развитию качества, поддержанию качества и улучшению качества, осуществляемых различными группами в организации, таким образом, чтобы это было возможно производить товары и услуги на самых экономичных уровнях, которые соответствуют полной удовлетворенности потребителя ». CTC требует участия всех подразделений, включая рынок, дизайн, производство, инспекцию и отгрузку. Опасаясь такого качества, работа каждого в Организации станет чьей-либо работой, Фейгенбаум предложил, чтобы КТК был поддержан хорошо организованной управленческой функцией,чья единственная сфера компетенции - это качество продукции, а единственная сфера деятельности - контроль качества. Его западный профессионализм побудил его выступить за то, чтобы КТК был в руках специалистов.
КТК просто означает, что каждый человек в каждом подразделении Организации должен учиться, практиковаться и участвовать в контроле качества. Назначение специалистов КТК в каждом отделе, как предложено Фейгенбаумом, недостаточно. Первоначально полное участие включало только Президента Организации, директоров, менеджеров среднего звена, сотрудников, руководителей, линейных работников и поставщиков. Но в последние годы это определение было расширено и теперь включает в себя субподрядчиков, системы распределения и дочерние компании. Система, разработанная в Японии, отличается от того, что практикуется на Западе. В Китае председатель Мао говорил о недостаточности контроля, осуществляемого специалистами, и призывал рабочих сосредоточить усилия,специалисты и руководители.
При выполнении CTC важно поощрять не только контроль качества, который необходим, но в то же время контроль затрат (прибыль и цена), контроль количества (объем производства, продажи и запасы) и контроль. даты доставки. Этот метод основан на фундаментальном допущении КТК о том, что производитель должен разрабатывать, производить и продавать товары, отвечающие потребностям потребителей. Если стоимость не известна, проекты не могут быть сделаны, и не будет никакого планирования качества. Если контроль над расходами осуществляется строго, вы будете знать, какую прибыль можно получить от устранения определенных проблем. Таким образом, эффекты CTC легко предсказать.
Что касается количеств, если они точно не известны, частота дефектов и скорость коррекции будут неизвестны, и CTC не будет прогрессировать. И наоборот, если CTC активно не продвигается и если стандартизация, норма возврата, операционная скорость и рабочая нагрузка не определены как стандартизированные, не будет никакого способа найти нормализованные затраты, и поэтому никакой контроль не может быть выполнен затрат. Аналогично, если процент брака варьируется очень широко и если имеется много бракованных партий, будет невозможно контролировать сроки производства или поставки. Проще говоря, управление должно быть интегрировано. CTC, контроль затрат (прибыль) и контроль количества (даты поставки) не могут быть независимыми.
На Западе определение «контроль качества» всегда относилось к качеству как продуктов, так и услуг. Поэтому, CTC был сделан в универмагах, авиакомпаниях и банках. Это удобно В Японии, переводя термин «контроль качества» как hinshitsu kanri с термином hin, означающим «продукты», контроль качества был непреднамеренно создан в первую очередь для производственного сектора.
Однако следует уточнить, что термин качество означает качество и что оно означает качество работы в офисах, в сфере услуг и в финансовом секторе.
Чтобы выразить эту концепцию, мы можем использовать следующую диаграмму:
Суть КТК заключается в центральном круге, который содержит гарантию качества, определенную в его самом узком смысле: создание хорошего КТК для новых продуктов Организации. В сфере услуг, где товары не производятся, обеспечение качества означает обеспечение качества предоставляемых услуг, при разработке новой услуги, например, новых текущих счетов или новых договоров страхования, требуется обеспечение качества.
После уточнения значения CTC, а также хорошего качества и хорошего обслуживания, вступает в игру второй круг. Это представляет собой контроль качества, определенный в более широком смысле и включающий вопросы о том, как проводить хорошую деятельность по продажам, как улучшить работу продавцов, как сделать офисную работу более эффективной и как обращаться с субподрядчиками.
Если мы расширим смысл дальше, сформируется третий круг. Это подчеркивает контроль всех этапов работы. Используйте круг, вращая колесо снова и снова, чтобы избежать повторения дефектов на всех уровнях. Эта работа соответствует всей компании, каждому подразделению и каждой функции. Физические лица также должны активно участвовать.
3.1.2.2.-Преимущества тотального контроля качества
- Улучшение здоровья и корпоративного характера Организации: почти все компании относятся к этому вопросу очень серьезно. Япония вступила в период устойчивого, но менее ускоренного экономического роста. Многие организации считают, что они должны начать с самого начала и использовать КТК для укрепления своего здоровья и корпоративного характера. Некоторые ставят конкретные цели, в то время как другие не формулируют их. Высшее руководство должно четко сформулировать свои цели, указав, какая часть характера Организации требует изменений, а какой аспект должен быть улучшен. Объедините усилия всех сотрудников, добиваясь участия каждого и создавая корпоративную систему. Все сотрудники и все подразделения должны быть активно вовлечены в объединение их усилий.Создать систему гарантии качества и завоевать доверие клиентов и потребителей. Будучи гарантией качества, самой сущностью CTC, большинство организаций заявляют, что эта гарантия является их целью или идеалом. Достигайте лучшего качества в мире и разрабатывайте новые продукты. Как следствие, многие организации говорят о развитии творчества или создании технологий и их совершенствовании.Создание административной системы, которая обеспечивает прибыль в периоды медленного роста и которая может сталкиваться с различными трудностями. Проявлять уважение к человечеству, заботиться о людских ресурсах. Подумайте о счастье сотрудников, предоставьте им приятные рабочие места и передайте факел следующему поколению, используя методы CTC.Некоторые люди загипнотизированы термином «контроль качества» и не в полной мере используют статистические методы.
3.1.2.3.- Основные виды деятельности кругов качества (КК)
По мере усиления активности кругов КТК и увеличения их количества многие виды деятельности, которые не имеют ничего общего с тем, что делают эти круги, могут начать использовать одно и то же имя. Следовательно, необходимо дать точное определение того, что такое круг КТК и каковы его цели. Чтобы ответить на эти вопросы, CTC Circle Center опубликовал следующие книги: «Общий принцип QC Circle» в 1970 году и «Как управлять QC Circle Avtivities» в 1971 году. Эти два тома описывают основные виды деятельности; следующие пункты были извлечены из них:
- Круг Качества - это небольшая группа, которая добровольно разрабатывает мероприятия по контролю качества в рамках одного семинара. Эта небольшая группа постоянно проводит в рамках деятельности по контролю качества в рамках всей Организации саморазвитие и взаимное развитие, контроль и улучшение в рамках семинара с использованием методов контроля качества с участием всех членов. Деятельность кругов контроля качества, проводимая в рамках контроля качества во всей Организации, заключается в следующем:
- Вносить вклад в улучшение и развитие Организации. Уважать человечество и создавать дружественные и открытые рабочие места. Полностью использовать человеческие возможности и с течением времени использовать преимущества бесконечного потенциала.
Одним из требований для начала деятельности по контролю качества является то, что Организация осуществляет полный контроль качества. В прошлом Организации начинали с CTC, а затем начинали CC. В последнее время малые и средние организации, а также организации в сфере услуг, такие как банки, дистрибьюторы и отели, как правило, начинают с деятельности кружков, а затем пытаются ввести CTC.
Условия варьируются от одной организации к другой и от одной отрасли к другой.
Естественно, вы можете начать с мероприятий по контролю качества, но следует иметь в виду, что они являются лишь частью общей программы контроля качества и что они не могут существовать независимо. Таким образом, даже если вы начнете с мероприятий по обеспечению качества, если нет перспективы объединить их с полным контролем качества, они не могут продолжаться долго. Даже если они добились успеха в течение короткого времени, это не настоящий успех.
3.1.2.4.- Десять принципов УК для отношений покупатель-поставщик
Следующие десять принципов были направлены на повышение качества и устранение неудовлетворительных условий между заводом (покупателем) и поставщиком (продавцом). Эти принципы были впервые представлены в 1960 году на конференции по контролю качества и были пересмотрены в 1966 году.
Десять принципов:
Принцип 1: Покупатель и продавец несут полную ответственность за применение контроля качества при взаимопонимании и сотрудничестве между своими системами контроля качества.
Принцип 2: Покупатель и поставщик должны быть независимы друг от друга и взаимно уважать эту независимость.
Принцип 3: Покупатель несет ответственность за предоставление поставщику четкой и адекватной информации о том, что требуется, чтобы поставщик точно знал, что производить.
Принцип 4. Прежде чем вступать в деловые операции, покупатель и поставщик должны заключить рациональный договор относительно качества, количества, цены, условий поставки и способа оплаты.
Принцип 5: поставщик обязан гарантировать качество, которое является удовлетворительным для покупателя, а также обязан представлять необходимые и обновленные данные по запросу покупателя.
Принцип 6: Покупатель и поставщик должны заранее договориться о методе оценки различных товаров, которая является приемлемой и удовлетворительной для обеих сторон.
Принцип 7: Покупатель и поставщик должны включить в свои контрактные системы и процедуры, которые позволяют им полюбовно устранить возможные расхождения при возникновении любой проблемы.
Принцип 8: Покупатель и поставщик, принимая во внимание точку зрения другой стороны, должны обмениваться информацией, необходимой для обеспечения лучшего контроля качества.
Принцип 9: Покупатель и поставщик должны всегда эффективно контролировать деловые операции, такие как заказы, планирование заказов и инвентаризации, офисная работа и системы, чтобы их отношения поддерживались на дружественной и удовлетворительной основе.
Принцип 10: покупатель и поставщик при разработке своих коммерческих сделок всегда должны уделять должное внимание интересам потребителя.
3.1.2..5.- Выбор и обучение поставщика.
Приобретая материалы и детали из внешних источников, покупатель должен изучить и оценить административные возможности поставщика, особенно в отношении контроля качества.
Есть моменты, когда покупатель может свободно выбирать поставщиков, а иногда это невозможно. Случаи, когда вы не можете свободно выбирать, возникают, когда покупатель использует свои собственные продукты, когда поставщики являются дочерними компаниями, когда существует двойной источник поставки или когда из-за договорных обязательств или правительственных постановлений конкретная компания назначается поставщиком, В конечном счете, лучшая система - это свободный выбор, который выгоден как покупателю, так и поставщику. Когда такой системы не существует, одна сторона часто становится обузой для другой.
Прежде чем выбирать поставщиков, покупатель должен убедиться, что выполнены следующие условия:
- Поставщик знает управленческую философию покупателя и поддерживает с ним активный и постоянный контакт. Его позиция заключается в сотрудничестве. Поставщик имеет стабильную административную систему, которая заслуживает уважения других. Поставщик придерживается высоких технических стандартов и способен противостоять будущим технологическим инновациям. И он способен противостоять будущим технологическим инновациям: поставщик может поставлять именно то сырье и детали, которые требуются покупателю, в соответствии со спецификациями последнего; Поставщик имеет для этого необходимые средства или может улучшить их. Поставщик контролирует объем производства или может инвестировать таким образом, чтобы гарантировать его способность удовлетворять необходимые объемы производства.Нет опасности, что поставщик нарушит секреты компании. Цена верна, а сроки поставки соблюдены вовремя. Кроме того, поставщик легко доступен с точки зрения транспорта и связи. Поставщик искренне выполняет свои договорные обязательства.
3.1.3.- СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ С ПОСТАВЩИКАМИ
3.1.3.1.- Пилотные программы для интеграции сети поставок.-
Поскольку принципы хорошей интеграции сетей поставок (понимаемые как интеграция) применяются как в восходящем, так и в нисходящем направлениях, пилотные программы могут спонсироваться клиентами, желающими интегрировать своих поставщиков, или поставщиками, стремящимися лучше интегрировать свои клиентов. Каким бы ни был источник импульса для пилотной программы, совместные усилия по интеграции потока продукции должны учитывать факторы, которые выделены для каждого из следующих этапов.
Первый шаг - выбрать четкую область фокусировки для пилотной программы. Как правило, отдельный центр, например, завод или региональный распределительный центр, определяет управляемую стартовую зону. Это позволяет двум организациям тестировать выборочные изменения без существенного переопределения всей сети поставок.
Во-вторых, основные диагностические усилия закладывают основу для программ улучшения. Без этого базового уровня невозможно установить цели улучшения и оценить успех. Оценка должна исследовать широкий спектр показателей эффективности, таких как время отклика заказа, движение и охват запасов, а также надежность доставки. Справочные данные, выборочно взятые у лучшей Организации в категории или у лучших конкурентов, могут быть полезны, но следует соблюдать осторожность, чтобы не сравнить «яблоки с апельсинами».
Воспользовавшись результатами диагностики, следующим шагом будет установить соответствующие цели, которые отражают стратегические приоритеты этой части сети поставок. Таких целей должно быть немного, и они должны быть направлены на реагирование или эффективность, а не на то и другое. Диагностика часто выявляет возможности для повышения производительности в обоих измерениях, но ориентация должна быть в направлении наиболее важного приоритета.
Наконец, экстраполяция того, что было изучено в пилотной программе, требует документирования и обмена знаниями. Поэтапная модальность обычно является наилучшей для распространения новых процессов и технологий на другие заводы, распределительные центры или поставщиков. Что-то, что часто упускается из виду, но это может быть более важным, чем захват идей, которые работают, документирование того, что не удалось в эксперименте. Это самый прибыльный шаг в пилотной программе, но он часто получает недостаточное внимание и ресурсы. Иногда первоначальная команда распадается и переходит к новым действиям вместо того, чтобы направлять изменения во всей организации; Это имеет тенденцию быть менее удовлетворительным, чем трудная, но управляемая попытка провести пилотную программу.
3.1.3.2.- Принципы эффективной интеграции.
Традиционно эффективная интеграция сети поставок происходит, когда компании и их поставщики работают вместе и применяют несколько простых принципов. Они были проверены с течением времени и применяются, несмотря на новые парадигмы управления сетями поставок.
Структура сети поставок
Несмотря на то, что многие организации разделяют ответственность за обработку входящих и исходящих материалов, эффективная интеграция сложной сложной сети снабжения требует более широкой точки зрения. Вместо того, чтобы иметь отдельные функции для покупки, обработки материалов и распределения, Chrysler поручает ответственность от начала до конца одной функции. Группа «Закупки и расходные материалы» управляет закупками и движением материалов с момента их поступления от поставщиков и прохождения через фабрики для доставки в розничные сети.
Присоединяясь к этой точке зрения, от начала до конца, с ошеломляющими полосами и специализацией поставщиков, подчеркивается необходимость стратегического видения для структурирования сети поставок. Существует множество вариантов настройки широкого спектра поставщиков и дистрибьюторов компании. Определение оптимальной роли для каждой стороны требует детального понимания экономики транспортировки и распределения. Чтобы решить, какой из них лучше всего подходит конкретному клиенту, необходимо знать затраты на дистрибуцию каждой компании.
Изменения в схемах потоков могут нарушить глобальную экономику каждого из участников, делая обязательной реконфигурацию их сетей связи.
Конфигурирование сети снабжения со стратегической точки зрения ограничивает тенденцию фокусироваться только на затратах.
Применяйте дифференцированную политику поставок
Дифференцированные политики сорсинга предлагают одно из наиболее эффективных средств повышения производительности во всей сети сорсинга; к сожалению, такая политика крайне редка. В любой сети определенные продукты или конфигурации продуктов более дороги в производстве или требуют больше времени, чем другие, несмотря на то, что клиенты обычно пытаются навязать поставщикам общие стандарты, такие как сроки доставки. Это подталкивает поставщиков к посредственности, так как они пытаются договориться о сроках доставки, достаточных для применения ко всему ассортименту продуктов и ко всем различным экземплярам клиентов.
Эффективная сеть поставок требует, чтобы клиенты и поставщики согласовывали политику совместных поставок, которая отражает реальную экономику сети и способствует надлежащему поведению для обеих сторон.
3.1.3.3.- Принципы стратегического сорсинга.-
Следующие принципы создают эффективные стратегии поиска поставщиков:
- См рационализации базы поставщиков в результате, а не цель.
Большинству руководителей нравится иметь показатели прогресса, и сокращение числа поставщиков может показаться одним из их показателей. Перед лицом такого большого обсуждения небольших баз поставщиков в японских организациях, широкая база поставщиков большинства западных организаций, вероятно, слишком велика. Многие компании часто и с гордостью сообщают, что сократят базу поставщиков, чтобы походить на японцев. Многие компании обнародуют свои намерения установить долгосрочные отношения с одним поставщиком. Несмотря на риторику, японцы используют одного поставщика запчастей и два основных продукта, чтобы создать конкуренцию в базе поставщиков. В лучшем случаесокращение базы поставщиков является косвенной мерой для улучшения закупок; в худшем случае это может привести к нежелательному поведению.
Один из способов узнать, использует ли стратегия оптимальное количество поставщиков, - оценить роль этих поставщиков.
- Использование многофункционального оборудования.
Создание стратегии поиска поставщиков следует рассматривать как организационный навык, а не просто как покупку. Эффективные стратегии поиска источников являются результатом сотрудничества между различными функциями. Многофункциональные команды предоставляют два ключевых преимущества. Во-первых, чем больше вовлечена Организация, тем более разнообразными будут мнения, которые порождают более креативные решения.
Что еще более важно, кросс-функциональная работа делает покупку организационной деятельностью: независимо от того, насколько всеобъемлющим и сложным является план, его истинная ценность определяется только его реализацией.
- Координация между регионами и бизнес-единицами, если это необходимо.
Высшее руководство часто ставит под сомнение соответствующий уровень координации для разработки стратегий поиска поставщиков. Как правило, неискушенный руководитель иногда поручает глобальную координацию всех бизнес-подразделений, чтобы обеспечить максимальное преимущество в переговорах. К сожалению, такие решения ошибочны, потому что немногие отрасли снабжения действительно глобальны, а развитие переговоров - это лишь один из многих аспектов сбалансированного снабжения. Многие из этих возможностей, например, улучшение управления цепочками поставок или более эффективное использование инноваций поставщиков, могут потребовать от бизнес-подразделения решительных усилий для обеспечения эффективности.
- Провести тщательное глобальное исследование.
Многие стратегии поиска поставщиков начинаются с существующей базы поставщиков и пытаются упростить ее оттуда. Однако эффективное развитие стратегии требует глобального видения. Конечно, глобальные источники почти всегда имеют смысл. Первая причина заключается в том, что глобальные исследования могут найти ранее неизвестного выгодного поставщика. Во-вторых, исследование предоставляет потенциальные исходные данные о производительности отрасли поставок.
- Изучите общую стоимость приобретения.
Эффективная стратегия поиска поставщиков не ориентирована на снижение цен. Вместо этого стратегия определяет способы повышения производительности для всего связанного с поставщиком набора возможностей и затрат. Большинство стратегических решений требуют факторной компенсации, обычно между ценой материалов и некоторыми другими связанными затратами.
Изучение общих затрат на приобретение также дает возможность определить области для сотрудничества. В действительности, многие из преимуществ отношений сотрудничества заключаются в снижении затрат на приобретение.
- Сегмент расходов.
Неопытные члены команды стратегического развития часто задаются вопросом, почему работа по покупке настолько сложна.
Сила сегментации проистекает из того факта, что она заставляет вас распознавать генераторы ключей и помогает нарушать обязательства.
- Количественно оценить преимущества.
Стратегии поиска поставщиков стремятся максимизировать стоимость при покупке материалов, но с практической точки зрения эту стоимость трудно определить и количественно оценить. Поэтому стратегическим группам следует по мере возможности количественно определять расходы. Качественные решения относительно стоимости могут быть оценены с помощью прямой количественной оценки затрат.
3.1.4.- УПРАВЛЕНИЕ АЛЬЯНСАМИ
Питер Друкер сделал замечание, что союзы могут в конечном итоге выродиться в работу. Стратегия, основанная на альянсах, не лучше, чем другая на момент ее реализации. Но из чего состоит эта администрация? Управление альянсами и, в частности, связи знаний, формирует основу процесса обучения, создания, участия и контроля знаний. Когда руководители управляют границами своих фирм, они определяют, когда и как знания и опыт войдут в их организации и покинут их. Чтобы добиться успеха, им часто приходится разрушать стены вокруг фирм и учить их учиться новым, иногда неудобным и часто угрожающим способом.
Создание и управление альянсами является неестественным действием для многих американских менеджеров, так как они интеллектуально и интуитивно полагают, что фирмы работают лучше как цитадели. В течение долгого времени мощные силы препятствовали тому, чтобы они лишали знания и навыки многих из их наиболее важных отношений, задачи рабочих были лишены всех навыков, до такой степени, что они стали просто механическими повторениями, профсоюзы рассматривались как противники, с которыми было опасно делиться глубоким пониманием бизнеса; правительство считалось еще одним антагонистом, с законодателями которого, «антимонопольными» охранниками и другими лицами того же рода, было бы лучше не иметь контактов, а поставщики и покупатели, которые больше всего общались друг с другом, представляли собой прайс-листы и даты Доставка.Хотя, да, американские менеджеры стали искусными в управлении знаниями в рамках своих организаций.
Одним словом, главное - это лидерство, доверие и приверженность. Эти активы - из-за политики, бюрократии и других препятствий - очень скудны в организациях. В альянсах картина может быть еще хуже. Со временем партнеры могут не согласиться с целью и задачами альянса; что-то, что может произойти относительно скоро в мире колеблющихся темпов изменений и распространения знаний. Даже если партнеры имеют дополнительные возможности, они могут неохотно делиться ими, особенно если компании являются или могут быть конкурентами. Эта проблема особенно серьезна, когда союзники имеют долгую историю антагонизмов. Партнерам также может потребоваться гармонизация различных систем управления,Они могут включать учет, компенсацию, повышение по службе и уровни организационной зависимости. Партнерские отношения, которые преодолевают эти недостатки, могут помочь компаниям процветать в условиях открытой конкуренции с точки зрения знаний. Они могут быть созданы менеджерами с различной квалификацией и стилем управления; но если основные условия будут выполнены, нет сомнений в том, что кубик всегда будет двигаться в сторону успеха.Они могут быть созданы менеджерами с различной квалификацией и стилем управления; но если основные условия будут выполнены, нет сомнений в том, что кубик всегда будет двигаться в сторону успеха.Они могут быть созданы менеджерами с различной квалификацией и стилем управления; но если основные условия будут выполнены, нет сомнений в том, что кубик всегда будет двигаться в сторону успеха.
Первое условие состоит в том, что менеджеры, которые рассматривают возможность создания альянса, должны иметь четкое и стратегическое видение текущих возможностей своих компаний и тех, которые им могут понадобиться в будущем. Спеша заключить соглашение, которое устраняет насущную необходимость, менеджеры могут легко забыть об этом условии. В результате они могут вступить в собственную компанию в альянсе, который имеет смысл с точки зрения разумного соглашения о сотрудничестве, но не может не нанести стратегического ущерба. Ссылка на продукт может обеспечить компанию нужным продуктом по очень низкой цене. Тем не мение,Ассоциация может устранить императивный характер менеджеров и инженеров этой компании с точки зрения возможностей обучения для разработки аналогичных продуктов.
Второе условие заключается в том, что менеджеры всегда должны учитывать широкий спектр возможных альянсов. Партнерские отношения могут иметь большое значение для расширения возможностей менеджеров по созданию базовых возможностей их соответствующих организаций. Когда менеджеры рассматривают возможные альянсы, им приходится принимать три ключевых решения. Первый - это выбор партнера. Второе решение состоит в том, чтобы определить, какую деятельность будет осуществлять новая компания. И третье решение связано с формой ассоциации.
Третье условие заключается в том, что перед тем, как вступить в вашу компанию в альянсе, менеджеры должны тщательно изучить ценности, степень приверженности и возможности будущих партнеров. Чтобы оценить ценности и культуру потенциального партнера, вы должны знать об очень разнообразных и часто эфирных факторах. Компании, как и другие социальные сообщества, разрабатывают стандарты поведения, символы и способы интерпретации окружающей среды. Они напоминают города, которые одинаковы для путешественника, который быстро проходит через них; но то, что они имеют свою собственную особенность и иногда необъяснимы даже для тех, кто останавливается и остается в них какое-то время. Сложные культурные различия отличают фирмы не только в пределах одной страны, но даже в пределах одного города и одного и того же промышленного сектора.
Четвертое условие заключается в том, что руководители должны осознавать опасность оппортунизма, утечек знаний и морального износа. Вопрос об оппортунизме и личном интересе имеет особое значение, когда партнеры хотят создавать новые знания и способности. Сделки между компаниями, вовлеченными в интенсивную конкуренцию знаний, вряд ли будут основываться исключительно на гармонии и доброй воле. Борьба за развитие знаний и навыков столь же интенсивна, противоречива и изобилует оппортунизмом, как старые битвы за захват жизненно важных ресурсов.
Пятое условие - избегать чрезмерной зависимости от альянсов. В целом альянсы должны быть механизмами, которые дополняют и улучшают встроенные знания фирмы, а не заменяют собой внутреннее развитие. Компании также могут уменьшить свою зависимость, проявляя крайнюю осторожность, когда речь идет об альянсах с конкурентами или тех, которые связаны с их фундаментальными возможностями. Когда союзы приходят с фундаментальными возможностями, прямо или косвенно, руководители должны быть осторожны против колебаний баланса сил, возможного маневрирования со стороны других сторон и экспроприации знаний или жизненно важных возможностей.
Шестое условие заключается в том, что альянсы компаний должны быть структурированы и управляться так, как если бы они были отдельными компаниями. Даже когда их менеджеры знают, как бороться с оппортунистическими партнерами, чрезмерная зависимость и утечка знаний; Как только альянс вступает в силу, они сталкиваются с другим набором задач, состоящих из тех тысяч деталей, которые день за днем и месяц за месяцем требуют эффективного сотрудничества. Тот факт, что совместная деятельность должна иметь двух руководителей, может усложнить и задержать принятие решений.
Седьмое условие - между партнерами должно быть взаимное доверие. Вы никогда не переусердствуете, когда дело доходит до того, чтобы подчеркнуть важность любого действия, которое стремится укрепить доверие. Когда менеджеров спрашивают, что больше всего способствует успеху ассоциации, они обычно отвечают, полностью убежденные в том, что доверие и открытое общение являются необходимыми элементами успеха. Когда два конкурента объединяют свои усилия, проблема доверия становится еще более серьезной. Менеджеры с обеих сторон знают, как обращаться с конкурентами: осторожно и подозрительно.
Восьмым условием является то, что менеджеры должны изменить свои основные операции и традиционные организации, чтобы они были готовы учиться у альянсов. Успех этого процесса зависит также от правильных отношений между ним и компаниями, которые его создают. Отношения, вероятно, потерпят неудачу, если покупатель не изменит свои методы поиска. То, что должно быть, - это сотрудничество между исследователями, инженерами и маркетологами, как покупателями, так и продавцами.
3.1.5.- УСЛУГИ КЛИЕНТА
Ниже следует рассмотреть различные концепции обслуживания клиентов, показанные ниже:
- Для некоторых сервис - это ремонт продукта и размещение женщины среднего возраста за стойкой с указанием на офис обслуживания клиентов, который носит платье «мыть и носить» и с готовностью отвечает на все вопросы. и жалобы от клиентов. Некоторые менеджеры считают, что достигают хорошего уровня обслуживания, когда сотрудники говорят клиентам «хорошего дня», как будто у них во рту есть магнитофон. Либеральной политики возврата достаточно, чтобы Другие менеджеры хвастаются своим обслуживанием клиентов.
Независимо от того, как они задуманы, некоторые менеджеры воспринимают услугу как «бонус», «дополнительный», который Организации добавляют в свои продажи в знак своей щедрости. В деловом письме в отчете по обеспечению качества говорится, что только когда Организация точно знает, какой вид услуг ожидают ее клиенты, она в 100% случаев реагирует на эти ожидания по цене, которую клиенты готовы платить, в то время как (в то же время) он приносит пользу, когда можно сказать, что он предлагает своим клиентам отличный сервис.
Следовательно, кажется, что окончательное определение сервиса - «то, что думают ваши клиенты».
3.1.5.1.-Что хочет клиент.-
Многие организации инвестировали большие суммы для повышения уровня своих услуг. Однако эти инвестиции не влияют на уровни прибыльности, потому что превосходное обслуживание создает сравнительное преимущество только тогда, когда улучшение сделано в области, которая влияет на решения клиентов, и когда клиенты могут почувствовать, что есть улучшение, которое можно измерить.
Например, сокращение времени ожидания для выдачи группового несчастного случая и политики в отношении здоровья окажет меньшее влияние на решение о покупке, чем если бы на ту же сумму сократилось время, в течение которого клиенты должны ждать получения соответствующего платежа. к иску. Сокращение времени, необходимого для расчета цены с 24 до 4 часов, не так важно, как наличие телефонного номера, известного клиентам, для немедленного ответа на любые вопросы, возникающие во время посещения магазина. Суть в том, что вы должны знать, что клиенты думают о сервисе.
Есть еще один верный факт: то, что клиенты определяют как услугу, радикально изменилось. В настоящее время это определение включает такие аспекты, как удобное расположение, широта предлагаемого диапазона, выбор, доминирующее положение в категории и скорость транзакций. Это может даже означать конкурентоспособные цены.
Тем не менее, многие аспекты обслуживания остаются неизменными: вежливость сотрудников, знание продукта, готовность и энтузиазм, чтобы помочь клиенту.
Качество обслуживания - это ориентация, которой следуют все ресурсы и сотрудники Организации для достижения удовлетворенности клиентов; Это касается всех лиц, работающих в Организации, а не только тех, кто лично общается с клиентами или общается с ними по телефону, факсу, письмом или любым другим способом.
Сервис - продажа, хранение, доставка, инвентаризация, покупка, обучение персонала, отношения с работниками, корректировка, переписка, выставление счетов, управление кредитами, финансы и учет, реклама, связи с общественностью и обработка данных. Во всех действиях, выполняемых любым сотрудником Организации, присутствует элемент обслуживания, поскольку, в конечном счете, все они влияют на уровень реального или предполагаемого качества продуктов, приобретаемых клиентами.
Сервис подразумевает сохранение существующих клиентов, привлечение новых клиентов и создание впечатления об Организации на всех из них, что побуждает их снова работать с ней.
С точки зрения отношения, качество обслуживания отражается в:
- Забота и внимание к другим Вежливость Готовность помочь
Большинство жалоб вызвано несправедливым, безличным и даже наглым обращением с клиентами. Обращение с ними таким образом, чтобы они получали удовольствие от покупок, еще важнее для клиентов, чем надежность или ценность приобретаемых продуктов или услуг.
3.1.5.2.-Как извлечь выгоду из мультипликативного эффекта сервиса?
Обслуживание клиентов, использующее этот термин в качестве обзора качества обслуживания, имеет эффект мультипликатора: он умножает результаты, полученные в результате маркетинга, рекламы и продаж.
В основе этого мультипликативного эффекта лежит положительное отношение к Организации, которое качественный персональный сервис создает в умах потребителей и, кроме того, мотивирует их рекомендовать Организацию.
Когда реклама Организации падает на землю, оплодотворенную доброй волей в отношении организации и ее продуктов, ее кассовый аппарат поет гимн радости сразу после рекламной кампании.
И наоборот, если систематически сотрудники Организации заставляют клиентов долго ждать и считают, что они делают им одолжение, помогая им делать покупки, инвестировать в постоянную, тройную кампанию. на всех телевизорах в стране это мало повлияет на продажи.
Даже при отсутствии всех видов маркетинговой и рекламной деятельности, когда Организация принимает стратегию профессионального обслуживания, продажи, прибыль и возврат инвестиций улучшаются геометрически (а не только пропорционально). Кроме того, уровень удовлетворенности клиентов и уровень лояльности значительно увеличены. И количество жалоб и претензий уменьшается.
Обслуживание клиентов - лучший нападающий, который может иметь команда. Когда эта звезда участвует, остальная часть команды играет лучше и выигрывает большую часть времени.
Если Организация правильно обращается со своими клиентами, заставляет их чувствовать себя как дома и создает у них отчетливое впечатление о том, что организация ценит их поддержку, преимущества - это самый безопасный результат.
3.1.6.- СОВМЕСТНАЯ РАБОТА
Реалии, которыми должны управлять организации любого размера и типа, сложны, динамичны и всеобъемлющи. Попытаться столкнуться с этими реалиями с помощью традиционных моделей, где преобладает индивидуальная работа каждого из них, а именно говорить и никогда не действовать, и где тот, кто намного более решителен, чем то, для чего и как, является абсолютно неэффективным, очень дорогостоящим а также недостаточно.
Работа в команде - это самый эффективный и мощный способ достижения:
- Непрерывное и накопленное обучение. Эффективный подход к сложности. Микрокультурные изменения, которые запятнают остальные организационные ткани. Большее удовлетворение внутренних и внешних клиентов. Мысли строго согласованы в том же смысле. тех, кто выполняет действия, которые являются частью процесса. Возможность выявления конкретных несоответствий, будь то их собственные, ошибки третьих сторон, самого процесса, руководства или Организации в целом. Чем больше групповой анализ создает Возможность указать большее количество недостатков в административных процедурах. Повышение восприятия, творчества и инноваций всех ее членов и, следовательно, организации. Создать новый дизайн процесса,то есть дизайн того, как он «должен» быть одинаковым.
Командная работа является и должна работать с динамикой и работоспособностью открытой системы, со всей внешней обратной связью, которая считается необходимой, нейтрализуя неизбежные препятствия; в противном случае команда и их работа не растут.
Работа в команде не должна и не должна страдать от «воссоединения», которое подразумевает, среди прочего, проведение чрезмерно, совершенно непродуктивных встреч, без их подготовки, с плохой координацией и лидерством, без установления лозунгов или целей для каждого члена на следующую встречу. или без цепкого отношения к работе в команде.
Если руководство и руководство не могут четко и точно определить цель, над которой должна работать команда, и делают это глобально, это приводит к провалу рабочей команды.
Работа в команде требует политической поддержки, приверженности, уважения, самоотдачи, тесного взаимодействия, обучения, сотрудничества и признания их усилий, независимо от результата их рекомендаций, учитывая, что если простое признание не проявляется быстро и конкретно, операция Разрушение командной работы начинает быстро разрушать мотивацию персонала.
Локализованное творчество и инновации, развитые в командной работе, должны идти дальше и применяться к индивидуальным задачам. Та же согласованность, а не продолжающиеся повторяющиеся и неэффективные задачи, никогда не улучшая их.
В отношении индивидуальной работы должна применяться та же последовательность, что и в командной работе.
3.1.7.- НЕПРЕРЫВНОЕ УЛУЧШЕНИЕ
3.1.7.1.-Его важность
Важность этого метода управления заключается в том, что с его применением он может способствовать устранению недостатков и укреплению сильных сторон организации.
Благодаря постоянному совершенствованию можно стать более продуктивным и конкурентоспособным на рынке, к которому относится организация, с другой стороны, организации должны анализировать используемые процессы, чтобы в случае возникновения каких-либо проблем их можно было улучшить или исправить; В результате применения этого метода организации могут расти на рынке и даже становиться лидерами.
3.1.7.2.-Преимущества постоянного улучшения
- Усилия сосредоточены на организационных сферах и конкретных процедурах, которые позволяют добиться краткосрочных улучшений и видимых результатов. Если количество бракованной продукции сокращается, это приводит к снижению затрат в результате меньшего потребления сырья. Производительность и направляет организацию к конкурентоспособности, что имеет жизненно важное значение для современных организаций. Это способствует адаптации процессов к технологическим достижениям. Это позволяет устранить повторяющиеся процессы.
3.1.7.3.-Недостатки постоянного улучшения
- Когда улучшение концентрируется в конкретной области организации, перспектива взаимозависимости, которая существует между всеми членами Организации, теряется. Это требует изменения всей организации, поскольку для достижения успеха участие все члены организации и на всех уровнях. Поскольку менеджеры в малых и средних компаниях очень консервативны, постоянное улучшение становится очень длительным процессом. Необходимо делать важные инвестиции.
3.1.7.4.-Процесс улучшения
Поиск совершенства включает в себя процесс, который заключается в принятии нового вызова каждый день. Указанный прогресс должен быть прогрессивным и продолжаться. Он должен включать в себя всю деятельность, осуществляемую в Организации на всех уровнях.
Процесс усовершенствования является эффективным средством разработки позитивных изменений, которые позволят сэкономить деньги как для Организации, так и для клиентов, поскольку недостатки качества стоят денег.
Этот процесс также включает в себя инвестиции в новые, более эффективные машины и высокотехнологичное оборудование, повышение качества обслуживания клиентов, повышение уровня человеческих ресурсов за счет непрерывного обучения и инвестиций в исследования. и развитие, которое позволяет Организации быть в курсе новых технологий.
3.1.7.5.-Основные улучшения деятельности
Согласно исследованию процессов улучшения, примененных на практике в
Различные компании в Соединенных Штатах. Согласно Харрингтону (1987), существует десять мероприятий по улучшению, которые должны быть частью любой организации, большой или маленькой:
- Обязательства высшего руководства:
Процесс улучшения должен начинаться с топ-менеджеров и прогрессировать до степени приверженности, которую они приобретают, то есть в интересах, которые они проявляют в преодолении и улучшении с каждым днем.
- Совершенствование совета директоров:
Он состоит из группы руководителей высшего звена, которые изучат процесс усовершенствования производства и постараются адаптировать его к потребностям компании.
- Общее участие администрации:
Управляющая команда - это группа людей, ответственных за реализацию процесса улучшения. Это подразумевает активное участие всех руководителей и руководителей организации. Каждый руководитель должен пройти курс обучения, который позволит им узнать о новых стандартах компании и соответствующих методах улучшения.
- Участие сотрудников:
Как только управленческая команда будет обучена этому процессу, будут созданы условия для привлечения сотрудников. Это делает начальник или руководитель каждого отдела, который отвечает за обучение своих подчиненных, используя методы, которые он изучил.
- Индивидуальное участие:
Важно разработать системы, которые предоставляют всем людям средства для внесения вклада, оценки и признания их личного вклада в пользу улучшения.
- Команды по улучшению систем (команды управления процессом):
Любая повторяющаяся деятельность - это процесс, которым можно управлять. Для этого создаются технологические схемы, затем включаются измерения, элементы управления и контуры обратной связи. Для применения этого процесса должен быть один человек, ответственный за полную работу указанного процесса.
- Деятельность с участием поставщиков:
Любой успешный процесс улучшения должен учитывать вклад поставщиков.
- Гарантия качества:
Ресурсы для обеспечения качества, предназначенные для решения проблем, связанных с продуктом, следует перенаправить на системы управления, которые помогают улучшить работу и, таким образом, предотвратить возникновение проблем.
- Краткосрочные планы качества и долгосрочные стратегии качества:
Каждая компания должна разработать долгосрочную стратегию качества. Затем необходимо убедиться, что вся группа управления понимает стратегию, чтобы ее члены могли разрабатывать подробные краткосрочные планы, обеспечивающие совпадение действий группы и поддерживающие долгосрочную стратегию.
- Система распознавания:
Процесс улучшения направлен на изменение того, как люди думают об ошибках. Для этого есть два способа усилить применение желаемых изменений: наказать всех тех, кто не выполняет свою работу все время, или вознаградить всех людей и группы, когда они достигают цели, внося важный вклад в процесс улучшения., 3.2.- ВЫВОДЫ
Нет двух одинаковых организаций, поэтому нельзя сказать, что результаты, полученные в одной организации, приводят к другой.
К счастью, требования ISO 9001: 2000 показывают, что они применимы к любой организации, не интересуясь ее структурой, природой или типом; так же, как контроль качества, стратегические альянсы, командная работа, постоянное улучшение и т. д.
Реализация Программы развития поставщиков будет стоить времени и денег и должна рассматриваться как любые другие инвестиции.
Чтобы сделать его жизнеспособным, необходимо, чтобы время и усилия были восстановлены за счет повышения эффективности.
Системы менеджмента качества связаны с оценкой того, как все делается, и причинами, почему они это делают, с указанием в письменной форме, как это делается, и с записью результатов, чтобы продемонстрировать, что они были выполнены., Тотальный контроль качества - это революция в мышлении, начиная с образования и заканчивая образованием.
Стратегические альянсы требуют, прежде всего, открытия критериев, созданных в глобализированном мире, где мы должны сделать упор на основах бизнеса: улучшенных продуктах и услугах, лучшем обращении с клиентами, эффективном управлении и объединении возникающих сил.
Способность организации извлекать выгоду обусловлена впечатлением, которое ее сотрудники оставляют своим клиентам. Средствами для создания такого впечатления являются качество и эффективность продуктов и услуг, которые продают сотрудники.
Работа в команде - одна из самых сильных сторон организации.
Непрерывное улучшение - это философия бизнеса, применимая только к тем организациям, которые наиболее легко адаптируются к внешним и внутренним изменениям. Это этап (максимум) эволюции и развития организации.
IV.- ПРОГРАММА РАЗВИТИЯ ПОСТАВЩИКА
В соответствии с теоретической основой данного исследования, применимость PDP делится на следующие области:
- Стандарты ISO 9001: 2000. Контроль качества. Стратегические альянсы и управление ими. Обслуживание клиентов. Работа в команде. Постоянное улучшение.
Исходя из этой дифференциации, подтверждение важности каждой из областей предлагается отдельно и вместе.
Таким образом, он будет разработан один за другим следующим образом:
3.3.1.- Стандарты ISO 9001: 2000
Зная, что все требования стандарта применимы ко всем организациям, независимо от их типа, размера и продукта или услуги, мы будем обращаться к руководству по стандарту ISO 9001: 2000, которое цитируется в библиографии.
Реализация ПРП будет состоять из трех этапов:
Первый. Рассмотрение того, что происходит в организации.
Второй. Внедрение системы менеджмента качества.
Третий. Совершенствование системы менеджмента качества.
Для этого поставщики должны:
1. Определите ответственных за выполнение, применение и изменения в Системе управления качеством.
2.- Внедрить систему управления качеством. То же, что идентифицирует два типа документов: документированные процедуры и документы.
Документированная процедура будет письменной процедурой, которая описывает, как Поставщик выполняет действия, описанные в:
-
- Контроль документов Контроль записей Внутренний аудит Контроль несоответствующей продукции Корректирующее действие Профилактическое действие.
Документ охватывает способ предоставления информации, необходимой персоналу для осуществления деятельности Организации.
3.- Руководство по качеству. - которое будет использоваться для обеспечения общего обзора системы менеджмента качества, включая:
- Деятельность Организации Основные характеристики системы менеджмента качества, включая взаимодействие между ее процессами. Политика в области качества и соответствующие цели в области качества. Заявления об ответственности и полномочиях. Как работает документация и где ее искать Один. определение некоторых терминов, имеющих единственное значение для Организации.
Перед редактированием любого документа ответственное лицо должно просмотреть и утвердить их, чтобы гарантировать, что они соответствуют предполагаемой цели.
Заменяемые документы должны быть отброшены, чтобы избежать путаницы в отношении действительности.
4.- Контроль записей должен содержать (в зависимости от характера поставщика):
- Файл проекта, расчеты и т. Д. Заказы на поставку, Протоколы собраний, Отчеты о внутреннем аудите, Записи о несоответствиях, Записи о корректирующих действиях, Записи о контроле процесса, Отчеты об инспекциях, Записи о материалах доставлены и получены.
Журналы, индексы и файлы могут храниться любым подходящим способом; в печатном или электронном виде. Хранение должно быть подходящим для среды и должно быть таким, чтобы минимизировать риск порчи, повреждения или потери.
Вы также должны контролировать имена людей, которые имеют доступ к записям и определяют их доступность.
Резервное копирование электронных записей также должно быть частью управления записями.
5.- Руководство будет нести ответственность за приверженность качеству, понимая руководство как группу людей, которые руководят Организацией и контролируют ее на самом высоком уровне. Стандарт требует демонстрации приверженности Системе управления качеством. Для этого указываются следующие элементы:
- Сосредоточьтесь на клиенте. Продукт или услуга должны иметь приоритет клиента. Политика качества.
- Приверженность качеству Каковы цели качества Как цели связаны с ожиданиями клиентов
- Официальные встречи с формально определенной повесткой дня, протоколами и пунктами действий Частичные обзоры на разных уровнях внутри организации.
6.- Мониторинг и измерение. Как установлено в предлагаемом Руководстве по качеству, выполняемые операции должны контролироваться путем измерения полученных результатов, предлагая контроль несоответствующих услуг и удовлетворенности в выполнение мероприятий.
Ответственное лицо, определенное руководством, должно установить индексы, количества и меры, которые должны быть достигнуты, чтобы соответствовать требованиям каждой услуги. Кроме того, он должен иметь некоторые запланированные функции, такие как:
- Проверьте соответствующие процедуры или другие документы управления процессом. Обратите внимание, что процессы выполняются. Используйте первичные источники информации. Наблюдайте за записями. Проверяйте результаты. Организуйте обучение сотрудников. Перепроектируйте формат для включения дополнительной информации.
Наблюдаемые соответствия и несоответствия, а также те, кто оценивал услуги, разрешения и их одобрения, должны быть зарегистрированы в реестре (Контроль записей).
Требования и потребности.-
Период обучения, обучения и адаптации потребуется, ссылаясь на ISO 9001: 2000. Это потребует разделения на небольшие группы работников, которые будут подробно получать необходимые знания о стандарте ISO 9001: 2000, чтобы он никому не был известен.
В свою очередь, будут проводиться семинары с сотрудниками компаний, которые уже были сертифицированы, где экспоненты знают о процессе, который я выполняю в каждой из них, чтобы они могли получить опыт и обогатить процесс адаптации.
Оценочные тесты будут проводиться, чтобы узнать уровень знаний, который был достигнут в ходе обучения.
3.3.2.- Контроль качества
Первый вопрос, поднятый в отношении контроля качества, - это определение группы кругов качества (КК) для каждого процесса (в случае поставщиков с слишком большими услугами) или в любом случае для всей организации.
Как только это обозначение будет определено, следующим шагом будет определение сборов, индексов, технических характеристик или минимальных требований, которым должны соответствовать предоставляемые услуги.
Для этого существуют различные статистические методы, которые необходимо применять (в зависимости от услуги) для достижения требуемого CTC, они:
1.- Диаграмма Парето.
2.- Причинно-следственная диаграмма.
3.- Расслоение.
4.- Проверочные листы.
5.- Гистограммы.
6.- Диаграммы рассеяния.
7.- Графики и контрольные диаграммы.
Применение принципов CC будет необходимо в непрерывном процессе CTC, применимом к каждому поставщику в зависимости от каждой услуги.
В свою очередь, учитывая характеристики некоторых услуг, выборка оказывается наилучшей альтернативой для проверки качества обслуживания.
Требования и потребности.-
Как и в случае с ISO 9001: 2000, контроль качества потребует предварительного обучения статистическим методам контроля качества, где вы освоите инструменты, необходимые для удовлетворения определенных требований.
3.3.3.- Стратегические альянсы.-
Принимая во внимание стратегический характер аутсорсинговых услуг Электрораспределительной компании, возникает необходимость в создании стратегических альянсов, которые позволяют не только специализироваться в предоставлении услуг, но и чтобы поставщики сопровождали рост национального энергетического рынка., Специализация на предлагаемых услугах позволила бы поставщикам вместе с Электрораспределительной компанией заключать среднесрочные и долгосрочные контракты на обслуживание, которые влияли бы на стоимость услуг.
Управление альянсами позволило бы иметь «сеть поставок», которая была бы точкой отсчета для наличия других типов поставщиков, которые могут быть товарами и продуктами.
3.3.4.- Обслуживание клиентов.-
Провайдер, обученный и готовый к применению ISO 9001: 2000, имеет условия, установленные для обеспечения качественного обслуживания клиентов, и с профессионализмом специализации дает эффект надежности.
Управление с точки зрения скорости отклика, качества обслуживания, безопасности функций и доступности оборудования, обеспечивает потребителя надежностью, требуемой как пользователь электроэнергии.
Требования и потребности.-
Период обучения и информирования будет необходим для работников поставщика, чтобы поставщик получил необходимые инструкции для повышения качества обслуживания и ухода за клиентами, чтобы после этого периода они имели положительную адаптацию к изменениям. что с приложением PDP придет.
3.3.5.- Командная работа.-
Убеждение в рядах поставщика, что командная работа приносит большую пользу, позволит поставщику сохранять строго согласованные мысли в одном направлении в одной команде; они научатся выявлять несоответствия, анализ команды будет лучше; восприятие, креативность и инновации увеличатся; чувство принадлежности к организации будет увеличено.
Будет разработана схема для оценки командной работы, где общая цель будет оцениваться путем:
- Составлен план принятия понимания Степень участия его членов Анализ прогресса Полученные результаты
Требования и потребности.-
Проведение семинаров, направленных на повышение чувства принадлежности к группе, станет отправной точкой.
Работа в команде не начинается и не заканчивается объединением рабочих групп по конкретным темам, но в проводимом семинаре-тренинге такие темы, как:
- Обязательство:
Какие задачи должны быть выполнены
Знать, что нужно, а что нет
Внешние и внутренние клиенты
- Посвящение и усилия
Где ваша задача вписывается в каждый процесс обслуживания
- Непрерывное обучение
Какие действия вызывают отклонения и ухудшение качества
- взаимодействие
Что и кто им предшествует и что происходит
- сотрудничество
Как ваша работа связана с работой остальных служб
- признание
Как постоянно улучшать свою домашнюю работу
Внедрение процесса расширения прав и возможностей, когда благодаря автономному осуществлению своего лидера без фрагментации и отсутствия координации, приведет к передаче остальной части организации и внешним клиентам безопасности, укрепления, ценности и удовлетворенности.
3.3.6.- Непрерывное улучшение.-
Постоянное улучшение эффективности Системы менеджмента качества будет «обязательным требованием. Это станет повторяющимся видом деятельности для реализации, когда каждая возможность будет определена и есть основания для продолжения.
Для этого с помощью контроля записей будут выявлены корректирующие действия после обнаружения сбоя, ошибки или упущения, известных проблем, несоответствий, повторных процессов и т. Д., Но также будут предприняты профилактические действия в цикле, который начинается с рассмотрения потенциальных проблем, достижения обратной связи от персонала.
Взаимодействие каждого из предложений, описанных выше, несомненно, приведет поставщика к постоянному процессу постоянного улучшения.
V.- ПРИЛОЖЕНИЯ
Ниже приведен краткий план, в котором вы найдете общие шаги, которые необходимо выполнить для получения сертификата ISO 9001: 2000:
Начало
Перед сертификацией очень важно, чтобы все аспекты системы менеджмента качества были в порядке и работали в течение нескольких месяцев. Затем вы можете увидеть действующую систему управления качеством и улучшить ее. Любые улучшения, которые могут быть сделаны на этом этапе, могут упростить процесс сертификации.
Органы по сертификации не работают по принципу «что будет». Они хотят увидеть, что «произошло». Достаточные записи будут необходимы, чтобы продемонстрировать, что ваша система управления качеством создана и эффективна.
Кто выполняет сертификацию
Есть два типа сертификации; первое может быть сделано клиентами, а другое - независимой частью.
Краткий очерк
В общем, процесс следует последовательности, определенной ниже:
Официальный запрос направляется в орган по сертификации. Запрос обычно включает описание деловых операций, серию продукта и / или услуги и любую другую необходимую информацию. Орган по сертификации может запросить заполнение вопросника.
Затем орган по сертификации изучит Руководство по качеству. Вам нужно знать, насколько хорошо в Руководстве по качеству описывается то, что, как говорят, должно происходить, и то, что, по словам Стандарта, должно произойти.
При наличии недостатков орган по сертификации укажет, где проблемы. Исправления к Руководству по качеству, как правило, устраняют большинство проблем, хотя, возможно, также потребуется разработка дополнительных процедур. Дополнительный обзор любых изменений производится и часто сочетается с одним из последующих этапов.
Затем орган по сертификации может провести предварительную проверку или перейти к сертификационному аудиту.
В сертификационном аудите аудитор будет использовать Руководство по качеству и любую процедуру в качестве руководства по работе организации. Оперативным словом одитора будет «Покажи мне:. Аудитор будет искать записи, документы или другие объективные доказательства, чтобы увидеть, что то, что заявлено в Руководстве по качеству, выполняется.
При обнаружении несоответствий (несоответствий) действия аудитора зависят от того, насколько они серьезны. В случае серьезных несоответствий сертификация может быть остановлена до устранения несоответствий. Для незначительных несоответствий может быть выдан сертификат в ожидании исправления в следующем аудите соответствия.
После выдачи сертификата сертифицирующий орган будет проводить проверки соответствия Системы менеджмента качества в течение срока действия сертификата. Эти аудиты не являются полными, в том смысле, что вся Система менеджмента качества не обязательно оценивается в каждом аудите соответствия.
Если несоответствия обнаружены во время аудита соответствия и не устранены в течение указанного времени, сертификат может быть аннулирован. Несоответствия должны быть устранены в следующем аудите соответствия, который при таких обстоятельствах может произойти очень быстро (выдержка из Руководства по ISO 9001: 2000, см. Библиографию).
VI.- БИБЛИОГРАФИЯ
Библиография, использованная в качестве основы, консультации и руководства в этой работе, соответствовала ее повестке дня и доступности, а именно:
- РОБЕРТО ВИЛА ДЕ ПРАДО. «Руководство по подготовке дипломной работы бакалавриата». Санта-Крус-де-ла-Сьерра. Издательство университета. 1996. HUMBERTO ECO. «Как ты пишешь диссертацию». Барселона. Gedisa. 1986.ХОСЕ ДЕЛЬ АГИЛА ВИЛЛАКОРТА. «Методы исследования». Лайм. 1985. ФРАНЦИСКО Х. РОДРИГЕС, ИРИНА БАРРИОС и МАРИЯ ТЕРЕСА ФУЕНТЕС. «Введение в методологию социальных исследований». Гавана. Политический редактор. 1985. «Руководство по ISO 9001: 2002». Богота. ИКОНТЕК. 2001.КАОРУ ИШИКАВА. «Что такое тотальный контроль качества». Колумбия. Norma.1996.ДЖОЗЕФ Л. БАДАРАКО-мл. "Стратегические альянсы, пример General Motors и IBM". McGraw –Hill.1992.TIMOTHY M. LASETER. «Стратегические альянсы с поставщиками». Богота. Стандарт. 2000. Иоанн Чохль. "Обслуживание клиентов". Мексика. 1997 РУБЕН РОБЕРТО РИКО. «Общая удовлетворенность клиентов». Буэнос айрес.Macchi издания. 1998.
