1. Как вы можете определить модель управления общей производительностью?
Общее управление производительностью определяется как процесс администрирования, который следует за четырьмя фазами «цикла производительности», которые состоят из мероприятий по измерению, оценке, планированию и улучшению, все с целью увеличения Непрерывный, систематический и последовательный уровень производительности, всегда гарантирующий высочайшую производительность с точки зрения качества, что приводит к более правильному использованию ресурсов для улучшения конкурентной позиции.
Как философия и система, Total Productivity Management или, что лучше, Total Productivity Management, подразумевает постоянное и систематическое улучшение во всех и каждой из областей, секторов, видов деятельности и процессов, составляющих организацию.
Повышение производительности может быть достигнуто только путем улучшения бизнеса как системы, а не путем нацеливания на отдельные улучшения, которые в конечном итоге наносят ущерб бизнесу в целом.
Таким образом, для продавца бесполезно значительно увеличивать свои продажи, если они не могут быть выполнены, поскольку производственный сектор не в состоянии генерировать по качеству, затратам, времени и количеству ценности, обещанные покупателям и потребителям. Также не будет увеличения производительности за счет неоправданно увеличивающихся запасов готовой и обрабатываемой продукции.
2. Как правильно измерить производительность?
Пока нет никаких изменений в процессах, продуктах или услугах, можно использовать частичные или монофакторные измерения, что позволяет учитывать периодические изменения производительности труда или сырья.
Но поскольку все компоненты, обеспечивающие производительность, постоянно меняются и влияют друг на друга, правильнее всего измерить общую производительность.
Тем не менее, это измерение должно быть сделано в соответствии с дизайном или моделью, и производительность не может сравниваться между различными типами дизайна продукта. Фундаментальная вещь состоит в том, чтобы контролировать и анализировать эволюцию производительности с помощью Статистического управления процессом, поскольку это позволит нам узнать для данного продукта и производственного процесса, каков средний уровень производительности и возможности процесса (верхний и нижний пределы) производить товары в определенных диапазонах производительности.
Другим важным аспектом, который необходимо принимать во внимание, является рассмотрение как производительности всего процесса генерации продукта или услуги, так и мер, соответствующих каждому из подпроцессов и действий, которые его составляют.
Таким образом, причины изменений в конечном соотношении могут быть обнаружены более быстро и точно, и могут быть выполнены корректирующие меры.
Но также очень важно знать, удобно ли продолжать генерировать деятельность с определенным типом материалов или процессов внутри компании или удобно менять поставки, типы процессов и даже привлекать сторонние организации или поручать их выполнение третьим сторонам.,
Что касается формул, которые будут использоваться, наиболее известной является та, которая связывает конечный продукт с общей суммой используемых ресурсов, но она также использует взаимосвязь между эксплуатационными расходами и доходом, полученным в результате указанных операций, что очень полезно для оценки того, что поэтому выгодно ресурсы используются для создания добавленной стоимости.
Возможно, малоизвестной, но широко используемой формулой в крупных компаниях является Коэффициент Производительности и Качества.
Наибольшим преимуществом этого соотношения является то, что оно учитывает не только количество произведенных товаров, но также учитывает уровни качества и то, как они влияют на себестоимость продукции.
3. Каковы шаги, чтобы применить эту теорию на практике?
Главное - глубоко знать производственные процессы каждого товара или услуги, генерируемые компанией.
Из этого должны быть выбраны те методы, которые наиболее подходят для достижения улучшения.
Те же методы не применяются, если это добыча полезных ископаемых или сельскохозяйственная или производственная деятельность, и даже внутри каждого конкретного вида деятельности будут различия в зависимости от типа продукции, размера компании и ее финансовых возможностей. инвестировать или нет в новые технологии.
После того как будут выбраны наиболее подходящие методы, следующим шагом будет планирование их правильной реализации.
Исходя из сказанного, мы можем сделать вывод о том, что осведомленность топ-менеджеров, а затем и остального персонала имеет первостепенное значение, так как они усваивают фундаментальную и критическую важность внедрения системы управления и совершенствования. постоянная производительность.
Во-вторых, хороший диагноз имеет решающее значение, чтобы определить методы, которые будут применяться, обучение и внедрение новых методов.
Никогда не следует подчеркивать, что в этом, называемом знанием, управление им необходимо для постоянного повышения уровня производительности.
Знания и креативность являются источником продуктивности, и поэтому обучение является критическим фактором, когда это необходимо.
4. Бенчмаркинг, это полезный и необходимый инструмент для применения этой модели на практике? Каков наилучший способ применения сравнительного анализа к управлению общей производительностью?
Бенчмаркинг необходим, но не достаточен.
Да, это важный инструмент для отслеживания того, что происходит в окружающей среде.
И когда я говорю об окружающей среде, я имею в виду глобальную среду не только локальную, в дополнение к учету не только того, что делает наиболее прямыми конкурентами, но также и процессы, которые применяются в других типах отраслей промышленности, которые могут применяться в компании. что мы пытаемся улучшить.
Как в случае планирования, в вопросе сравнительного анализа, роли или планы, которые он генерирует, не так важны, как новый способ мышления и восприятия.
Для каждого вида деятельности и процесса необходимо сравнивать их уровни производительности, эффективности и результативности с уровнями прямых конкурентов, а также с теми компаниями, которые занимаются другими видами деятельности, которые могут быть предприняты, или копируют методы или рабочие системы, которые могут применяться, После того, как изменения были сделаны, для рассматриваемой компании.
Бенчмаркинг - это инструмент, который требует замечательной дисциплины, потому что за ним нужно постоянно следить за тем, что происходит, потому что, если мы останемся с приложением и изменения рынка, мы можем быстро остаться вне бизнеса, почивая на лаврах.
5. Каков ваш профессиональный опыт, каковы основные факторы, влияющие на производительность?
Из многочисленных факторов, влияющих на производительность, в первую очередь, несомненно, наблюдается нехватка качества, затем у нас есть такие факторы, как отсутствие профилактического и прогностического обслуживания или, что то же самое, высокий уровень поломок, требуемые длительные периоды времени. для подготовки или замены инструментов, плохого управления поставщиками, неправильной планировки и организации заводов, низкого уровня универсальности персонала, избытка транспорта и ненужных перемещений, низкого уровня подготовки как менеджеров, так и персонала отсутствие или неправильные прогнозы продаж, низкий уровень дизайна продуктов или услуг, плохой дизайн процессов, и их можно продолжать называть.
Но без сомнения в вышеперечисленном находятся самые важные и общие факторы.
Вопросы, которые очень пагубно влияют на производительность труда и должны быть выделены отдельно, - это, во-первых, недостаточная осведомленность о производительности как со стороны лидеров (политиков, бизнесменов, членов профсоюзов, в частности), так и общества в целом. в целом, отсутствие или неспособность планировать, а затем выполнять и контролировать соблюдение, как и планировалось должным образом. Отсутствие индивидуальной и социальной дисциплины сопровождается трудовой этикой.
И, наконец, стоит отметить отсутствие на уровне компании и работодателя статистических данных, позволяющих оценить использование и продуктивность использования ресурсов.
Неосведомленность об уровнях отходов, избыточной бюрократии, деятельности, которой не хватает добавленной стоимости для клиентов и потребителей, дает четкое указание на отсутствие приверженности постоянному совершенствованию и полное отсутствие целенаправленного менталитета производительность, которая, безусловно, имеет важное значение в большинстве развитых стран.
6. Почему повышение эффективности не обязательно гарантирует улучшение производительности? Каковы необходимые инструменты для эффективного увеличения производительности?
Эффективность в нескольких словах позволяет наилучшим образом использовать ресурсы.
Но это будет бесполезно для целей производительности, если оно не сопровождается правильной эффективностью, измерением или оценкой последней путем достижения целей.
Стоматологу бесполезно удалять зуб быстрее и с меньшими затратами, если удаленный зуб не является правильным.
Чтобы быть продуктивным, необходимо быть эффективным и действенным.
Что касается второй части вопроса, необходимо поговорить как об инструментах, так и о методах и инструментах.
Существует не один, не десять, а более семидесяти методов, которые можно использовать для повышения производительности в компании.
Прежде всего, мы можем уточнить, что они могут быть связаны с аспектами, связанными с технологиями, материалами, сотрудниками, продуктом или услугой и процессами, которые их генерируют.
Великий секрет заключается в том, чтобы обнаружить различные виды непродуктивности или отходов, создавая наиболее подходящие системы или инструменты для их предотвращения и устранения.
7. Не могли бы вы привести практический пример компании, в которой применение модели Total Productivity Management было успешным?
Из многих случаев, которые я могу упомянуть, я буду ссылаться на одну важную грузовую транспортную компанию, которая благодаря статистическому контролю поломок и ремонтов; анализ Парето затрат, поломок, выставление счетов за маршруты, виды грузов и клиентов; статистический контроль процесса применительно к скоростям, затратам и производительности, система профилактического и прогнозного технического обслуживания, достигнутая за очень короткий период времени, снижающая затраты на километр пути на 25%, затраты на обслуживание на 55%, затраты на ремонт составили порядка 67%, оборот клиентов значительно снизился, через некоторое время был улучшен расчет за километр пути, так как было улучшено планирование поездки или поездки.
Эта компания не проводила систематическое обслуживание, что, несомненно, является критически важным для этого вида деятельности, что приводит к более дорогостоящему обслуживанию, чем необходимо, более частым выходам из строя с их влиянием на сроки поставки и, следовательно, как в удовлетворенности клиентов, так и в затратах. Что касается ремонта, отсутствие контроля по типу поломок и узлов привело к неэффективности или мошенничеству, что привело к огромным расходам.
Качество и производительность рабочей силы и используемых материалов не были проанализированы, что привело к низким уровням производительности.
Симптомы постоянно исправлялись, а не шли к коренным причинам проблемы.
Несмотря на то, что записи велись с историей на единицу, они были не только ручными, но и не облегчали консультации о частоте конкретной проблемы, неудобства или ремонта, поэтому очень часто ремонтировали один и тот же компонент до шести раз. через несколько месяцев.
Единица должна была быть в пути, и не было времени, чтобы знать почему, это только имело значение, чтобы единица работала.
Благодаря наличию программного обеспечения, позволяющего осуществлять мониторинг по типу ремонтных работ с их частотой, механик, который выполнял ремонт, и использованный компонент позволили легко обнаружить не только симптомы, но и истинную причину проблем, которые часто оказывались недостаточными для обучения. механик, который сделал ремонт, другие, использующие некачественные компоненты, или водитель, который не очень хорошо использует свое устройство.
Для компании, имеющей более 60 грузовых автомобилей и прицепов в течение года, даже совершающих международные поездки, вы можете себе представить, как это влияет на качество услуг, повышение производительности и снижение затрат.
Также не было точной системы измерения затрат на маршрут, типов грузов и клиентов.
Это привело к представлению бюджетов или предложений с ценами во много раз ниже затрат.
В конце концов они были рассчитаны как прибыли или убытки для определенных услуг, которые не были таковыми.
Считалось, что он приносил прибыль, когда фактически имел место убыток, а операции, в которых, как предполагалось, имели убытки, фактически приносили прибыль.
Наилучшим способом устранения таких неточностей было внедрение системы калькуляции на основе деятельности.
Эта система позволяла корректировать деятельность таким образом, чтобы передавать реалистичные бюджеты, которые обеспечивают предсказуемые результаты для компании.
Применение логистических моделей и исследования операций позволило сократить время простоя, непроизводительные маршруты, километры без нагрузки, в том числе, что привело к значительному увеличению счетных километров.
Ранее, путевые поездки были организованы с использованием поездки в одну сторону без оплаты, и, следовательно, без выставления счетов, а с другой - с выставлением счетов.
Изменение местоположения цистерн и пляжей для смены трейлеров позволило значительно повысить уровень выставления счетов.
В этом истинный реинжиниринг был применен к процессам.
К этому следует добавить внедрение системы командных досок, соответствующей виду деятельности, которая постоянно позволяет контролировать качество и производительность различных подразделений.
Кроме того, прежде чем глобальные результаты роста покрыли убытки, вызванные непроизводительными единицами, мониторинг на единицу позволяет достичь наилучшего абсолютного оптимума, избегая результата ниже оптимальных результатов.
