Ключевые слова: информационный менеджмент. GMAC (CMMS), Парето, Системный анализ, Принятие решений.
Многие руководители, менеджеры или директора спрашивают себя, зачем внедрять систему управления автоматизированным обслуживанием (GMAC)?)? В большинстве случаев этот вопрос возникает в результате невежества и страха сделать инвестиции (безопасные в среднесрочной перспективе), которые невозможно восстановить в короткие сроки, а тем более, способны визуализировать их с первого взгляда. Ну, ты перестал спрашивать менеджера по обслуживанию, что он думает по этому поводу? Точно нет. Теперь, если мы учтем, что большинство решений принимаются старшими руководителями, в которых я включаю менеджера по техническому обслуживанию, тогда мы можем дать понять, что уровень информации, который должны обрабатывать эти менеджеры, несомненно высокий. Если это добавить к тому, что информация меняется с невероятной скоростью, то мы можем заключить, что необходима поддержка «чего-то», назовите это программным обеспечением,Назовите это контрольной группой, которая способна держать менеджера в курсе и обновлении. Так почему же системы не используются в дальнейшем?GMAC ? Давайте сделаем паузу и рассмотрим некоторые элементы информационного потока.
Когда мы думаем о необходимости получить некоторую информацию, которая полезна (по-видимому) для объективного управления моей деятельностью, у нас есть много вариантов, в основном из-за большого количества данных, которые существуют в организациях. Не заблуждайтесь, информация и сбор данных стоят и стоят дорого, и я говорю это, потому что слово «очевидно» показывает, что необходимая информация не всегда собирается, а время и усилия тратятся на обработку информация, которую либо никто не читает, либо не нужна, либо и то, и другое в худшем случае. И если мы добавим к этому, что иногда у нас есть средства для получения / предоставления информации, у нас есть платформы, созданные для сбора данных, тогда возникает вопрос о том, почему менеджеры не получают больше информации?Почему они не эксплуатируются больше, системыGMAC ?
Если мы проведем анализ уровней управления информацией, то увидим, что в зависимости от того, как собираются данные (качество, частота, ответственность), это будет хорошим и объективным процессом принятия решений (TD). (Рисунок 1)
Теперь, как мы принимаем решения? Во многих случаях решения принимаются с учетом вашего опыта по обсуждаемому вопросу, или мы обращаемся за советом к окружающим нас людям, которые являются частью персонала.управление, и в других (наименее вероятно) мы используем данные, реальные, исторические и отражающие поведение компании в течение всей ее жизни, или, по крайней мере, с момента начала процесса сбора данных, При любом из этих вариантов мне всегда нужно думать о «прошлом» состоянии, чтобы как-то «предсказать» будущее поведение. Но как насчет количества данных, которые нужно учитывать? И откуда эти данные берутся? Ну, в случае управления техобслуживанием, в сервисных центрах эти данные получены из правильного заполнения и эффективного использования того, что заполнено в рабочем задании (OT), Если вы хотите получить более правдивые данные, вы должны заполнить OT лучше. Но если вы действительно хотите получить эффективный уровень информации, во времени и ресурсах, и чтобы он был максимально точным, то эти ОТ должны храниться в системе GMAC, но она способна предоставлять эту информацию, анализировать тенденции, И, прежде всего, позволяют принимать правильные решения в кратчайшие сроки.
Чтобы четко и точно сосредоточиться на процессе принятия решений, основанном на компьютеризации управления техническим обслуживанием, мы стремимся показать тематическое исследование, которое было разработано на основе внедрения и эксплуатации компьютерного инструмента GMAC. называется MACWin ©. Основное преимущество заключается в экономическом видении системы, демонстрируемом постоянными отношениями между выполнением действий, ежедневных или запланированных, и затратами (расходами), которые в них возникают. Все эти элементы и некоторые другие оценочные анализы - это элементы, которые мы увидим далее.
Экономический контроль Управления технических служб. Этот лозунг отмечает отправную точку всего этого анализа, но он должен быть повседневным для специалистов, начальника отдела технического обслуживания, менеджеров и персонала всех видов на объекте.
С использованием этой системы GMAC можно контролировать центры затрат, которые генерируют наибольшее количество расходов на техническое обслуживание. (Затраты, а не затраты. Разница есть.) Отсюда можно дифференцировать объекты, команды, группы команд (систем), которые, как правило, являются более проблематичными с точки зрения генерирования затрат и анализируются, ища 20% этих элементов, которые способны генерировать 80% затрат. (Закон Парето). Давайте посмотрим на следующую таблицу. (01/10 / 2004-30 / 10/2004) *
Этот результат, полученный с помощью системных параметров MACWin ©, позволяет нам подтвердить то, что мы уже знаем. Учетный центр «Сервисный завод 1» является внутренним заказчиком технического обслуживания, который генерирует наибольшую стоимость. Теперь, почему? Где? Какие работы выполняются чаще всего? Мы можем решить каждый из этих вопросов, используя варианты, которые мы имеем в вышеупомянутой системе. Ха, но если у нас его нет, как мы можем ответить? Уважаемый читатель, ответьте на этот вопрос честно.
КЛАССИФИКАЦИЯ:
МВЗ: экономическое назначение всех затрат, понесенных в области технического обслуживания.
Цель: все, в чем действует отдел технического обслуживания.
Команды: они формируют производственную базу компании. Они выполняют ключевую функцию.
Группа оборудования (системы): группировка оборудования, имеющего общую цель. Они являются частью определенной системы и представляют собой набор оборудования, которое их составляет: например, насосы или системы горячего водоснабжения.
Итак, проанализировав Центр затрат, который порождает больше всего проблем, мы продолжим, чтобы увидеть, внутри них, какой объект является наиболее «проблемным», используя ту же систему оценки, что и выше. Посмотрим на следующий график (рис. 2)
Как можно видеть, поведение затрат на обслуживание не одинаково для всех Объектов, но можно сделать вывод, какой из них потребляет больше всего ресурсов. В этом случае мы говорим о том, который закодирован как H-25. Из этих данных можно сделать много выводов. Во-первых, этот сервисный завод 1 отвечает за создание наибольшей суммы затрат на техническое обслуживание, и, в частности, объект H-25 вносит наибольший вклад. Теперь мы можем только ответить на вопрос, почему? В этом случае мы проанализируем историческое поведение рабочих заданий этого объекта и узнаем, что послужило причиной этих затрат. Не забывайте, что в настоящее время вы должны управлять тем, что сделано, а не тем, что потрачено, поэтому важно знать, что было сделано, знать причину его повторения.Давайте посмотрим на следующую таблицу, в которой показаны основные выполненные задания. (Н-25)
Очевидно, что электрические сбои в мотопомпах - это работы, которые представляют наибольшую повторяемость, но это не является определяющим фактором при формировании затрат на техническое обслуживание в H-25, так как наибольшая частота - это работа, которая называется " Rolling Change », всего 23 повторения. Теперь, если мы проанализируем, какие рабочие места приносят наибольшую сумму затрат,
мы увидим самое чистое небо. Посмотрим:
Что мы можем сделать вывод?, Так как работа называется «Мото-Бомба Электрическая неисправность». Это не тот, который генерирует наибольшее количество затрат на техническое обслуживание, поскольку согласно этой таблице «Техническое обслуживание строительства» способно генерировать в два раза больше работы, чем следует по порядку. Но разве вы не заметили, что работы, называемые «Разводка» и «Замена подшипника», находятся в двух таблицах?
Ну, у нас уже есть первый большой вывод. Но это все? Конечно, нет. Очень важным аспектом в этих типах анализов является то, что они не могут быть выполнены легко, всегда должно учитываться целое, то есть команда, система и люди, которые ее проводят. Где-то в этом будет настоящая причина проблемы. Необходимо проверить все возможные варианты, подлежащие анализу, будь то система, оборудование, способ обеспечения профилактического обслуживания или даже какая методология применения прогнозирующего обслуживания используется. Давайте посмотрим, что происходит в случае оборудования:
Анализируя эту таблицу, возникает вопрос: есть ли оборудование от Объекта H-25, а также оборудование от Сервисного завода 1? Ну, в общем, ответ НЕТ. Только в случае солнечного нагревателя H-38, но не более того.
Вас это удивляет? Что ж, верно, реальность анализа показывает нам что-то отличное от того, что происходит на самом деле: оборудование, которое генерирует больше всего расходов на техническое обслуживание, - это электродвигатель (ME-1), но его не было в первоначальном анализе, поскольку поиск производился на Сервисном этаже 1, и не было принято во внимание, что затраты можно разделить на множество частей и, прежде всего, организовать самым капризным способом, это только вопрос их правильной организации. Ничего, данные всегда есть, самое сложное - это сформировать их как информацию, передать ее и принять согласованные решения.
Не желая вмешиваться в выводы, которые каждый из вас принял или делает, здесь я представляю те, которые были получены, когда этот анализ проводился в учреждении.
1. Сервисная установка 1 создала наибольшую сумму затрат на техническое обслуживание.
2. Объект H-25 - это тот, который породил наибольшую сумму затрат среди всех.
3. Проблемы с заменой проводки и подшипников - это те, которые оказали наибольшее влияние на увеличение расходов.
4. Хотя «Техническое обслуживание строительства» создает наибольшую сумму затрат, это не относится к случаю в течение года, поскольку это происходит только в течение ограниченного периода времени, который совпадает со временем анализа.
5. Наибольшее количество глобальных затрат генерируется оборудованием, которое отсутствует на Сервисном заводе 1.
6. На Сервисном заводе 1 команды с наибольшим количеством проблем находятся в Солнечном нагревателе.
7. Вы не можете оценить генерацию затрат, просто взглянув на общие затраты на обслуживание.
8. Работа по замене подшипника была более дорогой, так как удельная стоимость подшипника была довольно высокой.
9. План профилактического обслуживания оборудования (объектов в целом) необходимо было скорректировать, поскольку оно не соответствовало ожиданиям.
Важно уточнить, что этот анализ был объяснен с некоторыми ограничениями, элементарным пространством в тексте, но таблицы, показанные здесь, и графики являются выходными элементами системы GMAC под названием MACWin ©, которая была взята за основу для сбора информации. и благодаря своим характеристикам он способен возвращать эти результаты. Конечно, размер таблиц очень большой, и разместить их все невозможно. Желательно проводить анализ Парето, графики трендов (TAM) и даже анализ первопричин, поскольку, взглянув на эксплуатационные расходы и сфокусировавшись на них с системной точки зрения, мы поймем, сколько нужно атаковать в первую очередь, с какой силой и каких результатов ожидать. Не думайте, что принимать решения легко. Психологически дело сложное в невероятно больших пропорциях,но по этой причине мы собираемся прекратить принимать решения? Конечно, нет, вы должны взвесить последствия того, что вы приняли неправильное решение, и последствия того, что вы ничего не сделали, в дополнение к мониторингу, что произойдет, если вы были правы в принятом решении.
В заключение, я покажу вам анализ тенденций с точки зрения общих затрат на техническое обслуживание (рис. 3), понесенных в течение месяцев 2004 года. Эта тенденция к снижению (см. Черную линию) является результатом применения нескольких из этих методов, зная лучше, где проблемы и используя ресурсы, где они необходимы.
Фундаментальный результат выходит за рамки чисто экономических сбережений. Эти анализы привели к большему пониманию элементов, которые были продиктованы Техническим обслуживанием, и намного больше, к способности регулировать определенные точки в пределах системной функциональности Технического обслуживания, которые до этого не учитывались.
Не собираясь никого перефразировать, я просто прошу вас подумать и интерпретировать эти результаты и сделать свои собственные выводы.
Примечание: эта работа была выполнена, без использования реальных имен объектов, но значения и анализы ограничены проведенным исследованием.
