Управление производительностью

Эрнесто Меркадо Рамирес ясно и решительно заявляет, что «проблема производительности стала сегодня обычной для стран, которые стремятся достичь развития, которое повышает уровень жизни их населения, снижает уровень инфляции. очистить свои внутренние и внешние финансы, достичь уровня международной конкуренции, чтобы столкнуться с коммерческой глобализацией, и повысить свой технологический уровень. Быть продуктивным стало основным ключом для предпринимателей, чтобы завоевать позиции на международном рынке, увеличить свою прибыль за счет конкурентоспособности, снизить свои производственные затраты и повысить свою прибыльность ».

Производительность - это связь между определенным производством и определенными ресурсами. Производительность не является мерой производства или количества, которое было произведено. Это показатель того, насколько хорошо ресурсы были объединены и использованы для достижения определенных уровней производства. Концепция производительности предполагает взаимодействие между различными факторами на рабочем месте. Хотя результаты или достигнутые результаты могут быть связаны со многими различными входами или ресурсами, в форме различных коэффициентов производительности, на каждый из различных коэффициентов или индексов производительности влияет совокупность многих важных факторов.

К этим важным факторам относятся качество и доступность ресурсов, масштаб операций и процент загрузки производственных мощностей, доступность и производственная мощность основного оборудования, отношение и уровень рабочей силы рабочей силы, и мотивация и эффективность администраторов. То, как эти факторы связаны друг с другом, оказывает существенное влияние на конечную производительность, измеряемую любым из множества доступных индексов.

Производительность важна для достижения национальных, деловых и / или личных целей. Основные преимущества дальнейшего повышения производительности в основном являются достоянием общественности: в будущем можно будет производить больше, используя те же или меньшие ресурсы, и уровень жизни можно повысить. Будущий экономический пирог может быть увеличен за счет повышения производительности, поэтому каждый из нас получит от этого больший кусок. Увеличение будущего экономического пирога может помочь избежать конфронтации между антагонистическими группами, сражающимися за меньшие кусочки меньшего пирога.

С национальной точки зрения, повышение производительности является единственным способом увеличения подлинного национального богатства. Более продуктивное использование ресурсов уменьшает отходы и помогает сохранить скудные или более дорогие ресурсы. Без уравновешивающего роста производительности все увеличение заработной платы, других затрат и цен будет означать только более высокую инфляцию. Постоянный рост производительности - единственный способ, с помощью которого любая страна может решить такие угнетающие проблемы, как инфляция, безработица, дефицит торгового баланса и нестабильный денежный паритет.

Важность производительности для повышения национального благосостояния в настоящее время общепризнанна. Нет такой человеческой деятельности, которая не выиграет от повышения производительности. Это важно, потому что большая доля увеличения валового национального дохода происходит за счет повышения эффективности и качества труда, а не за счет использования большего количества труда и капитала. Другими словами, при повышении производительности национальный доход растет быстрее, чем факторы производства.

Следовательно, повышение производительности приводит к непосредственному повышению уровня жизни, когда распределение производительности производится в соответствии с вкладом.

Производительность также во многом определяет степень международной конкурентоспособности продукции страны. Если производительность труда в одной стране снижается относительно производительности в других странах, производящих те же товары, возникает конкурентный дисбаланс. Если переносить более высокие издержки производства, отрасли страны будут терять продажи, поскольку клиенты будут обращаться к поставщикам, чьи затраты ниже.

Однако, если увеличение затрат будет поглощено компаниями, их прибыль уменьшится. Это означает, что им придется сокращать производство или поддерживать стабильные производственные затраты путем снижения реальной заработной платы.

Некоторые страны, которые не успевают за уровнем производительности конкурентов, пытаются решить эти проблемы путем девальвации своих национальных валют. Тем не менее, таким образом, реальный доход этих стран уменьшается с ростом стоимости дорогих импортных товаров и ростом внутренней инфляции.

Таким образом, низкая производительность приводит к инфляции, отрицательному торговому балансу, низким темпам роста и безработице. Поэтому очевидно, что порочный круг бедности, безработицы и низкой производительности можно разорвать только путем повышения производительности. Повышение национальной производительности не только означает оптимальное использование ресурсов, но также способствует созданию лучшего баланса между экономическими, социальными и политическими структурами общества.

С личной точки зрения, повышение производительности необходимо для повышения реального уровня жизни и оптимального использования доступных ресурсов для улучшения качества жизни.

В бизнесе увеличение производительности приводит к появлению сервиса, который демонстрирует повышенный интерес к клиентам, больший денежный поток, лучшую доходность активов и более высокую прибыль. Большая прибыль означает больше капитала для инвестирования в расширение производственных мощностей и создание новых рабочих мест. Увеличение производительности способствует конкурентоспособности компании на ее рынках, как внутренних, так и зарубежных.

Прибыль компании может быть увеличена путем повышения цен, снижения затрат или сочетания того и другого. Для менеджеров весьма обычно сосредоточиться на увеличении объема продаж и уделять меньше внимания контролю, но и снижению затрат. Продажа дополнительных единиц отражается в более низких постоянных затратах, что автоматически увеличивает прибыльность при условии, что нет увеличения переменных затрат, которые противодействуют этому положительному эффекту.

В некоторых компаниях, особенно с большими потребностями в капитале и оборудовании или с очень высокими постоянными затратами, прибыль на единицу может увеличиваться с увеличением объема, несмотря на значительное увеличение переменных удельных затрат.

Администраторы, как и широкая публика, склоняются к наиболее удобным позициям. Вместо того, чтобы сталкиваться с проблемой контроля затрат, как правило, более комфортно искать увеличение спроса.

По этой причине важность, которую он заслуживает, не была придана повышению производительности, то есть снижению удельных затрат при сохранении и, предпочтительно, увеличении объема производимого продукта.

К сожалению, до тех пор, пока на снижение спроса на товары или услуги не влияет или спрос растет более медленными темпами, чем обычно, как производительность, так и контроль затрат являются предметами, которые занимают второе место по сравнению с усилия по увеличению продаж.

Контроль затрат оказывает влияние на прибыль, которую мало кто из менеджеров подробно изучил. Из-за зависимости компании от прибыли, положительное влияние сокращения денежной единицы на ее издержки намного больше, чем увеличение аналогичной величины продаж.

В самом широком смысле производительность включает в себя все ресурсы и их стоимость и, как таковая, представляет собой величайшую возможность повысить прибыль в любой компании, для которой ожидается получение прибыли, и предоставить больше услуг на одну денежную единицу, потраченную в учреждениях. некоммерческий.

Стоимость	Цена раунда	Рентабельность
100 долларов США	120,00 $	20,00%
99,00 $	120,00 $	21,21%
100 долларов США	121,00 $	21,00%
90 долларов США	120,00 $	33,33%
100 долларов США	130,00 $	30,00%
70 долларов США	120,00 $	71,43%
100 долларов США	150 долларов США	50,00%

Теперь, когда западные предприниматели и менеджеры думают в этих терминах, с Дальнего Востока японские предприниматели бросили вызов такому способу ведения бизнеса, применяя постоянные улучшения с точки зрения качества, стоимости, производительности и удовлетворенности клиентов. Установив снижение затрат, следуя «Кривой опыта», в качестве основной цели, японские компании поставили западную промышленность в серьезные проблемы, тем более что в некоторых случаях она практически исчезла.

Сегодня, в условиях глобализации экономики и падения таможенных барьеров, многие компании сталкиваются с конкуренцией со стороны иностранных производителей, которые придерживаются философии постоянного совершенствования, заложенной японцами.

Чем больше продукт подвергается международной конкуренции, тем больше необходимо проводить глубокие изменения в управлении производительностью. Для компаний, менее подверженных международной конкуренции, повышение уровня производительности приведет к улучшению их конкурентных позиций по сравнению с их национальными или местными конкурентами, что приведет к увеличению их доли на рынке.

Более продуктивная компания всегда подразумевает не только большую прибыльность, но и большую способность как ликвидности, так и финансовой платежеспособности, поскольку она будет лучше и более оптимально использовать свои ресурсы.

Мера производительности

В некоторых случаях производительность измеряется немедленно. Например, его можно измерить как количество рабочих часов, необходимое для производства конкретной тонны стали, или как энергия, необходимая для производства одного киловатта электроэнергии. Производительность всегда измеряется за единицу времени. Это суммируется в формуле:

Использование одного входного ресурса для измерения производительности, как показано выше, называется однофакторной производительностью. Тем не менее, многофакторная производительность предполагает более широкое видение, которое включает в себя все ресурсы (труд, материал, энергия, капитал). Многофакторная производительность также известна как общая производительность факторов. Многофакторная производительность рассчитывается путем сложения всех входных единиц для формирования знаменателя:

Чтобы сделать многофакторный расчет производительности возможным, отдельные входные данные (знаменатель) могут быть выражены в денежных единицах и сложены вместе.

Использование коэффициентов производительности помогает менеджерам определить, как они работают. Коэффициенты производительности многофакторных предоставляют более полную информацию о балансе между факторами, но фундаментальные проблемы измерения остаются. Среди этих проблем у нас есть:

Качество может варьироваться, хотя количество входов и выходов одинаково. Сравните радиоприемник этой эпохи с радиоприемником 1940-х годов. Они оба являются радиоприемниками, но мало кто будет отрицать, что качество улучшилось. Единица измерения (радиоприемник) такая же, но качество ее варьируется: внешние элементы могут привести к увеличению или снижению производительности, за которую исследуемая система не несет прямой ответственности. Например, более надежная электрическая система может значительно увеличить производство и, следовательно, производительность; Это благодаря системе, которая служит основой для производства, а не из-за принятых управленческих решений. Точных единиц измерения может не хватать. Не все автомобили нуждаются в одинаковых входах. Некоторые автомобили утилитарные,в то время как другие являются Ferrari. Эти проблемы измерения производительности особенно подчеркиваются в сфере услуг, где конечный продукт трудно определить. Например, в экономических данных не учитывается ни качество стрижки, ни результат судебного процесса, ни услуга розничной торговли. В некоторых случаях можно вносить коррективы в качество продаваемого продукта, но не в качество продажи или в более широкий ассортимент продукции.также услуга розничного бизнеса не учитывается в экономических данных. В некоторых случаях можно вносить коррективы в качество продаваемого продукта, но не в качество продажи или в более широкий ассортимент продукции.также услуга розничного бизнеса не учитывается в экономических данных. В некоторых случаях можно вносить коррективы в качество продаваемого продукта, но не в качество продажи или в более широкий ассортимент продукции.

Способ измерения производительности следует учитывать с учетом аспектов, упомянутых в первых трех аспектах:

Измерение производительности для конкретного товара и при определенных условиях производства (процесс, методы, затраты и т. Д.), Чтобы можно было представить изменения в соотношении производительности в диаграмме Статистического управления процессом, что позволит компания должна знать производственную мощность определенного процесса, возникающие изменения и инициировать действия, направленные на его улучшение, измерение производительности товара в определенных производственных условиях и определение изменений, возникающих при изменении определенных факторов. процесса или компонентов продукта (без существенного изменения его качества). Что касается сектора услуг, хотя его измерение является сложным, особенно в определенных случаях, в частности, измерение не только может, но и должно выполняться.Яркими примерами из них являются такие сектора, как телефония, распределение энергии, банки, страхование, образование, здравоохранение и многие другие.

Переменные производительности

Увеличение производительности зависит от трех переменных, хорошее управление которыми необходимо для повышения производительности:

Управление рабочим капиталом

Улучшение вклада работы в производительность является следствием наличия более здоровой, лучше образованной и обученной и лучше накормленной рабочей силы. Три ключевые переменные в повышении производительности труда:

1. Соответствующая базовая подготовка для эффективной рабочей силы.

2. Питание труда.

3. Социальные расходы, которые обеспечивают доступ к работе, такой как транспорт и здравоохранение.

Что касается важности капитала, мы должны помнить, что люди используют инструменты. Капитальные вложения обеспечивают эти инструменты. Разница между общим вложенным капиталом и амортизацией называется чистыми инвестициями. Инфляция и налоги увеличивают стоимость капитала, делая капиталовложения все более дорогими.

Когда капитал, вложенный в одного работника, уменьшается, мы можем ожидать падения производительности. И мы говорим, что мы можем, а не то, чтобы такое падение было вызвано, так как лучшая конструкция рабочих систем, лучшая подготовка и лучшая согласованность процессов, среди многих других факторов, могут компенсировать растущие меньшие чистые инвестиции в средства производства.

Наконец, у нас есть управление бизнесом как фактор производства и экономический ресурс. Она отвечает за достижение оптимального сочетания человеческих и материальных ресурсов, руководящих и мотивирующих сотрудников, чтобы наилучшим образом использовать ресурсы. Их обязанность - обеспечить эффективное использование технологий, обучения и знаний.

Факторы, влияющие на производительность компании

Они делятся на два основных фактора, которые являются внутренними и внешними. Среди внутренних факторов у нас есть те, которые мы можем классифицировать как жесткие, а другие как мягкие. Среди трудных факторов мы имеем:

Продукция Завод и оборудование Технология Материалы и энергия

И среди так называемых мягких:

Люди Организация и системы Методы работы Стили управления

Классификация их как жестких и мягких зависит от того, насколько легко их изменить, но это можно изменить, если мы думаем, что купить новую машину легче, чем изменить мышление, поскольку хорошо известно, что « нет ничего сложнее открыть, чем закрытый разум "

Что касается внешних факторов, мы имеем:

Структурные корректировки

ЭкономическиеДемографические и социальные

Природные ресурсы

Рабочая Земля Энергетика Сырье

Государственное управление и инфраструктура

Институциональные механизмы Политика и стратегия Инфраструктура Публичные компании

Среди сложных факторов у нас есть завод и оборудование. Эти элементы играют центральную роль в любой программе повышения производительности благодаря: хорошему обслуживанию; эксплуатация установки и оборудования в оптимальных условиях; увеличение мощности завода за счет устранения узких мест и принятия корректирующих мер; и сокращение времени простоя и повышение эффективности использования имеющихся машин и производственных мощностей.

С другой стороны, технологические инновации являются важным источником повышения производительности. Можно достичь большего объема товаров и услуг, улучшения качества, внедрения новых методов маркетинга, среди прочего, за счет большей автоматизации и информационных технологий. Автоматизация также может улучшить обработку материалов, складирование, системы связи и контроль качества.

Что касается материалов, значительное увеличение производительности может быть достигнуто путем:

а) Улучшение характеристик материала: производство полезных или энергетических продуктов на единицу используемого материала. В зависимости от правильного выбора правильного материала, его качества, контроля процесса и контроля бракованной продукции.

б) Использование и контроль отходов и остатков.

в) Улучшение управления запасами, чтобы избежать чрезмерного хранения резервов.

d) Улучшение скорости оборачиваемости запасов, чтобы высвободить средства, связанные с запасами, с целью их более продуктивного использования.

д) Использование заменяющих материалов.

е) Улучшение материалов посредством исследований и разработок.

Что касается мягких факторов, правильное управление персоналом приобретает особое значение как ключевой ресурс в конкурентных компаниях настоящего и будущего. Обучение, коучинг, мотивация и стимулы, участие и качество трудовой жизни имеют важное значение. Непрерывность персонала, выраженная в более низком уровне текучести кадров, делает возможным непрерывность кривой обучения (способствующей кривой опыта) и формирование неявных знаний, которые они генерируют посредством оптимального управления человеческими ресурсами. конкурентное преимущество сложно подражать со стороны конкурентов.

Совершенствование систем работы, улучшение стиля руководства (управления) в сочетании с информационными системами и высокоэффективными организационными структурами обеспечивают высокий уровень производительности.

Сегодня гибкость и универсальность работников, их способность работать в команде, их интеллектуальный капитал (знания + опыт + отношение) являются важным оружием для обеспечения более высоких уровней производительности, сопровождаемых улучшенными показателями качества и удовлетворенности клиентов, а также / или потребитель.

Что касается внешних факторов, они должны быть приняты во внимание в целях анализа возможности снижения их распространенности за счет действий компании как таковых или, и прежде всего, действий, действующих совместно через агентства или социальные организации - политический - профессиональный и экономический. Таким образом, могут быть запрошены изменения в нормативных актах, правилах, тарифной защите, выполнении общественных работ.

Условия для оптимальной производительности в любом производственном процессе

Достижение наилучшего уровня производительности требует систематического процесса, который должен быть завершен вокруг:

Адекватный дизайн продукта или услуги. Выбор наиболее подходящей технологии. Планирование требуемого качества. Оптимальное использование ресурсов:

УстановкиМатериалы и материалыЛичное

И изучение для таких целей методов и времени, программирования и координации.

Первое из условий, без которых все остальные были бы бесполезны, заключается в том, что полученный продукт был спроектирован таким образом, чтобы гарантировать, что он в основном оптимально выполняет конкретную функцию, которая ему присуща, а также позволяет получать его в оптимальные условия.

Во-вторых, важно обеспечить вклад новых технологий посредством непрерывной работы по поиску будущего, знания и использования существующих источников технологической информации, защиты самой технологии и всех действий, которые позволяют технологиям использоваться постоянно. что может привести к оптимальной производительности.

Другим трансцендентным фактором, тесно связанным с дизайном продукта и используемой технологией, является качество получаемого продукта. Требования индустриального мира, открытие новых рынков, все более строгие предписания относительно омологации продуктов превратили этот фактор в ключевую точку успеха.

Получение продуктов надлежащего дизайна, с использованием наиболее подходящих технологий, достижения максимального качества, достигается за счет эффективного и рационального использования оборудования, материалов и человеческих ресурсов, чтобы достичь наивысшего уровня производительности. Это оптимальное использование необходимо искать с помощью наиболее подходящих методов и тщательного изучения времени различных операций, составляющих процесс. С этой целью планирование, программирование и координация представляют собой ключ, который открывает двери для максимальной эффективности.

Барьеры для производительности

Мы должны понять, какие препятствия мешают повышению производительности, чтобы должным образом их учитывать, повышать осведомленность и действовать соответствующим образом.

Среди наиболее распространенных и укоренившихся барьеров мы имеем:

а) Навязчивая бюрократия. Он характеризуется слепой приверженностью установленным нормам, правилам и практике без гибкого учета намерений или целей или адекватности, требуемой особой ситуацией, и в любом случае строгой смертности в ответ на внутренние и внешние вызовы.

б) Органный артериосклероз. Органическая структура со слишком большим количеством иерархических уровней, разобщенность функций каждого уровня и отсутствие связи между директорами, начальниками и сотрудниками, а также излишняя бумажная работа и излишние, вводящие в заблуждение и бесполезные процедуры являются одними из причин, которые укрепляют артерии общение и не дают им гибкости, необходимой им для доступа к изменениям рабочей нагрузки и ситуациям, которые должны открыть производительность.

в) Корпоративный феодализм. Это происходит, когда директор подразделения или менеджер отдела не знает или не заботится о том, чтобы знать цели, действия и проблемы других. Он также не заинтересован в общей производительности бизнеса, его интересует только его собственная прибыль. Таким образом, каждая область деятельности компании работает в качестве автономного и независимого субъекта и старается, чтобы ее результаты сияли своими собственными результатами.

г) Чрезмерная централизация контроля. Это поддерживается строго вертикальным контролем, идущим сверху вниз к нижней ступени организации. Следовательно, эта система не обладает максимальным использованием человеческого потенциала и является полной противоположностью современным идеям расширения прав и возможностей.

д) Умы закрыты для изменения. Во многих организациях возможность улучшения систем и процессов, а с ними и уровня качества и производительности, сводится на нет, потому что их владельцы, менеджеры и / или сотрудники закрыты для любых изменений или инноваций. Реакции людей, которые ставят препятствия любой новой идее, следующие:

Сопротивление переменам. Среди различных объяснений такого сопротивления только следующие:

1. Страх неизвестного или неуместной информации.

2. Боязнь того, что вы не сможете освоить новые навыки (или смущение медленного обучения.

3. Угрозы экспертам или власти.

4. Угрозы платежу и другие преимущества.

5. Сокращение социального взаимодействия.

6. Характеристика личности (пример. Догматизм)

7. Отсутствие участия в процессе изменений.

8. Увеличение должностных обязанностей.

9. Снижение должностных обязанностей.

10. Организационная среда

Мастерская слепоты. Имейте близорукость, которая создается в течение долгого времени, устремляя свои глаза на одну обычную задачу, не видя вне своей среды. Соответствие. Это классика компаний, которые выросли и генерировали прибыль. Именно там менеджеры думают и говорят: «Зачем менять то, что дало нам и дает результаты». Соответствие заставляет организацию застаиваться, не отставать от технологических достижений и не приспосабливаться к новым требованиям рынка. Конформизм - очень удобное отношение для ленивых умов, которые предпочитают его умственным усилиям, требующим анализа и творческих инноваций. Боязнь критики, Этот страх испытывают работники и рабочие, у которых есть инициатива и творческий подход к представлению хороших идей, но боязнь насмешек перед их начальством и коллегами и их застенчивость препятствует их смелости представить их. Боязнь критиковать. Это препятствие часто встречается, когда лучшая система или метод работы представляются боссу или некому органу власти, который разработал то, что делается. Существует страх обидеть начальника, когда ему показывают, что кто-то думал о чем-то лучше, чем он. Неадекватная перспектива, Это типично для психического состояния тушения пожаров со стороны его руководителей. Таким образом, они тратят больше времени на решение кризисов, вызванных проблемами, чем на предотвращение их появления. Поэтому их процедура скорее реактивная, чем профилактическая и / или проактивная.

Факторы, ограничивающие рост производительности

Существует множество факторов, которые препятствуют всестороннему развитию производственного потенциала организации, регистрируя следующее:

Неспособность лидеров задавать тон и создавать климат, способствующий повышению производительности. Негативное влияние на производительность оказывают препятствия, налагаемые государственным регулированием. Негативное влияние на повышение производительности имеет размер и зрелость организаций неспособность эффективно измерить и оценить производительность рабочей силы. Проектирование производственных процессов и соответствующей организации и распределения машин и оборудования, с последствиями, которые это имеет для способности увеличивать уровни производительности.

Эти ограничения не являются окончательными, и с большинством из них можно работать, за исключением пункта 2, посредством работы по активизации и реорганизации процессов и структур, чтобы дать организации возможность значительно повысить свои показатели с точки зрения производительность.

Поиск и изменение несовершенных парадигм - это еще один современный и эффективный способ достижения, во-первых, поведенческих изменений, имеющих тенденцию генерировать преобразования в развитии и эволюции производственных процессов.

Методы повышения производительности

Он включает в себя ряд методов, инструментов, методов и инструментов, направленных на создание большей добавленной стоимости на основе использованных ресурсов.

Мы имеем в первую очередь методы промышленного проектирования и экономического анализа, среди которых:

Изучение работы Изучение метода Измерение работы Упрощение работы Анализ Парето Вовремя Система Всего Продуктивное Обслуживание Общее Управление Качеством ABC / ABM Качество Расходы Горизонтальный Учет Анализ и применение кривых обучения и опыта Администрирование посредством анализа стоимости Распределение затрат Бюджет Нулевое присвоение Статистический контроль затрат

Среди методов, связанных с поведением, мы имеем:

Организационное развитие Система участия Групповая деятельность Система коллективной работы Система предложений Силовое поле Анализ Номинальная группа Техника

Методы и системы, основанные на изучении организационного поведения

На основе исследовательской и аналитической работы наука об организационном поведении создала в общей сложности десять различных типов вмешательств, которые могут применяться в комбинации или нет.

С одной стороны, исходя из изменения организационных характеристик, они предлагают:

Системы стимулирования

Штучные платежные системы Группа планирует делиться прибылью

Постановка целей Управление задачами (APO) Подбор персонала

Свидетельство Личная история Реалистичное планирование работы

Обучение и развитие Лидерство / Участие Организационная структура / Децентрализация

Что касается методов, которые подчеркивают трудовые характеристики, мы имеем:

Обратная связь по результатам работы с помощью объективных показателей. Планирование работы посредством обогащения работы и / или упрощения работы. Дополнительные рабочие программы, составленные из сжатых систем рабочей недели и / или гибких графиков работы.

Важность управления качеством

Традиционно качество и производительность считаются элементами, которые должны быть сделаны на основе взаимных уступок. Чтобы достичь значительных улучшений в одном, нужно принять ухудшение в другом. Качество может быть улучшено только за счет производительности и наоборот. Тем не менее, многие компании сегодня работают в соответствии с философией, что повышение качества создает более высокий уровень производительности.

Это в значительной степени проблема определения. Если рассматривать качество в абсолютном смысле, может быть трудно понять, как улучшить качество без более высоких затрат. С другой стороны, если мы рассматриваем качество как соответствие спецификациям, связь с производительностью очевидна. Если продукт или услуга произведены с дефектами, то они должны быть отремонтированы, переработаны или произведены заново. В результате требуется больше ресурсов - персонала, материалов, оборудования - для производства определенного количества продуктов или услуг, соответствующих спецификациям.

Это приводит нас к концепции качества процесса, которая имеет четкую и прямую связь с производительностью. Хотя готовая продукция организации (или предоставляемые услуги) может соответствовать спецификациям, качество процесса, который произвел эти продукты или услуги, может широко варьироваться и будет иметь решающее влияние на производительность организации.

Если необходимо переработать или переработать значительные количества продуктов, если сырье имеет дефекты, если потери и потери материала являются чрезмерными, если отходы от выбрасывания высоки, организация не может похвастаться высоким уровнем качества или производительности.

Низкая производительность по качеству увеличивает ресурсы, необходимые для производства определенного количества товаров. Переработка увеличивает количество требуемой рабочей силы и, возможно, капитала, а также энергоресурсов. Отходы и отходы увеличивают материал, необходимый для данного уровня производства. А некачественная производительность увеличивает потребность в проверке и контроле, что требует дополнительных ресурсов.

При низком качестве значительная часть ресурсов организации должна быть направлена на исправление дефектов и обработку отходов, а не на производство товаров и услуг. По мере улучшения качества ресурсы, необходимые для производства определенного количества продуктов, уменьшаются, что приводит к повышению производительности.

Низкое качество стоит дороже, чем это принято считать. Стоимость качества обычно рассчитывается различными компаниями и во многих случаях превышает двадцать процентов выручки.

Сегодня аргумент о том, что определенный уровень недостатков присущ или приемлем, должен быть полностью отвергнут. Традиционные концепции, такие как «приемлемый уровень качества», который подразумевает принятие определенного уровня дефектов, и «экономия качества», которая означает, что за определенным моментом улучшения качества не оправдываются стоимостью, уже исчезли компаний, развивающих производство мирового уровня. Сегодня цель компаний, которые хотят и хотят достичь совершенства, - достичь уровня 6 сигм, что подразумевает наличие не более 3,4 DPMO (дефектов на миллион возможностей).

Метод сравнения между компаниями и бизнес-клиниками

Метод сравнения бизнес-клиник требует услуг стороннего консультанта. Он использует методы сравнения между компаниями, чтобы помочь участвующим директорам и менеджерам выявлять проблемы в соответствующих организациях. Эти приемы дополняются групповыми дискуссиями, в ходе которых накопленный опыт и методы управления всеми участниками мобилизуются для решения индивидуальных проблем.

Сравнение между предприятиями служит точкой атаки, когда работодатели должны быть убеждены в том, что услуги центра подготовки управленческих кадров или консультанта действительно помогут решить текущие проблемы. Когда работодатели и руководители получают отчет о сравнении между компаниями, они почти всегда обнаруживают, что работа их компании является неудовлетворительной в одном или нескольких аспектах.

Сравнение между компаниями используется для определения того, где организации должны сосредоточить свои усилия на повышении эффективности. Без сравнения между компаниями менеджер может только догадываться, какие части организации работают хорошо или плохо, и какие приоритеты необходимо установить для повышения производительности. Набор цифр, показывающих средние показатели по отрасли, может сразу же указать, является ли организация лучше или хуже, чем в среднем.

Что касается корпоративных клиник, то они представляют собой дискуссионные группы, в которых участники изучают свои проблемы и прогресс в их решении. Они находятся в ведении консультанта или института подготовки управленческих кадров. Особенностью метода бизнес-клиники является то, что он делает упор на проектное обучение.

Это означает, что участники, проходящие обучение в этой ситуации, выполняют задание в реальной компании, обычно своей. Проект должен относиться к реальной проблеме, и участник несет ответственность не только за анализ проблемы, но и за принятие мер по ее решению.

Проектное обучение естественным образом сочетается со сравнением между компаниями. Предприниматель использует отчет «Сравнение компаний» для определения сектора недостатков и определяет проблему, которая должна быть решена для процветания компании. Таким образом, проектное обучение - это метод самосовершенствования. Его эффективность может быть значительно повышена, если он проводится в контексте группы, и это является основой концепции бизнес-клиники.

Сравнение компаний (ЦВЕ) и фирменной клиники (ЦЕ) проводится в три этапа:

Этап 1: участники получают отчет, в котором сравниваются результаты деятельности их соответствующей компании с результатами других аналогичных компаний. Этап 2: Обозначены области, в которых необходимо внести улучшения, благодаря сравнению и анализу отчетов. и результаты деятельности других компаний. Этап 3: Дополнительные меры принимаются в форме клиник компаний.

Одним из преимуществ этого метода является то, что он особенно привлекателен для мелких и средних предпринимателей. Метод имеет хорошие шансы на успех, если выполняются следующие условия:

Данная отрасль должна испытывать определенное давление на прибыль или производительность. Должен быть «крестный отец», который интересуется тем, как все развивается, который считает, что необходимость повышения профессионализма в управлении реагирование на угрозы, с которыми вы сталкиваетесь и которые готовы оказать вам поддержку при тестировании этого метода. Должен быть «чемпион», новатор, который заинтересован в этом методе в качестве дополнения к вашему текущему набору методов для обучение и советы.

Круги улучшения производительности (CMP)

Круги повышения производительности начинаются с тех же основ, что и круги контроля качества, но охватывают всю сферу повышения производительности, а не только качество.

CMP - это небольшая группа работников в одном магазине, которые заинтересованы в самостоятельном и взаимном улучшении и решении проблем. Целью является повышение производительности компании. CMP имеют семь основных характеристик:

1. Это добровольно. Каждый участник решил принять участие в мероприятиях КС / СС, поскольку они дают возможность содействовать росту.

2. Они маленькие, так как имеют от трех до десяти членов.

3. Гомогенный состав. Участники приходят из одного семинара, выполняют аналогичные или связанные функции и сталкиваются с похожими или связанными проблемами.

4. Задача и конкретные задачи. Проекты CMP обычно соответствуют контрольному кругу и подстраиваются под цели компании.

5. Системный и научный подход. При изучении задач семинара кружки следуют пошаговой последовательности и используют в процессе научные инструменты и методы.

6. Постоянная активность. Круг деятельности перемещается из одного проекта или деятельности в другой.

7. Универсальное применение. Концепция может применяться в различных секторах, организациях и их зависимостях.

CMP преследуют следующие цели:

Способствовать повышению производительности, стабильности и росту компании. Улучшать мастерскую как рабочее место. Максимально увеличивать человеческий потенциал. Повышать конкурентоспособность компании благодаря совершенствованию продукта и снижению себестоимости. Повышение производительности. лидерства, практических знаний и технической компетентности руководителей на переднем крае посредством взаимного обучения и практики. Предоставление работникам возможностей для расширения и обогащения задач, принятия большей ответственности, большего чувства независимости и определенных Участие в принятии решений. Содействие осведомленности о продуктивности, дисциплине и практических знаниях в области управления и работников за счет улучшения коммуникации.

Среди различных типов проблем, представленных CMP, мы можем перечислить:

Сокращение отходов и затрат. Повышение качества. Совершенствование методов. Упрощение работы. Улучшение профилактического обслуживания. Улучшение морального состояния работы.

Что касается преимуществ, связанных с программами CMP, можно упомянуть следующее:

Улучшение качества Увеличение производства Сокращение затрат Улучшение коммуникации, сотрудничества и морального духа работников Лучшее определение и более четкое понимание надзорных функций Улучшение способности работников решать проблемы. Повышение производительности и осведомленности о качестве, установление лучшего отношения к работе и задачам мастерской. Улучшение морального состояния членов кругов.

Метод команды действий для повышения производительности

Этот метод является эффективным вариантом многих групповых методов, направленных на повышение производительности. Это метод глобального участия, применяемый сверху вниз и состоящий из двух основных компонентов:

Процесс стратегического планирования, направленный на достижение консенсуса по целям, задачам и программам развития в течение двух-пяти лет на всех уровнях управления. Совместный и структурный процесс решения проблем в уровень основной рабочей группы.

Некоторые из важных характеристик этого метода следующие:

Он управляет процессом составления бюджета, накладывается на разработку стратегий и политик, предоставляет данные и результаты каждого этапа в нисходящем направлении, поддерживает группы действий на всех уровнях, отвечающих за исполнение, обеспечивает прозрачность всего процесса.

Наконец, следует отметить, что исследуемый метод должен удовлетворять двум условиям:

Он должен быть эффективно связан с системой распределения прибыли, ему должно предшествовать стратегическое планирование в отношении усилий, направленных на повышение производительности.

Управление через анализ стоимости

Это метод, позволяющий значительно сократить количество отходов или уровень отходов.

Анализ стоимости имеет тенденцию достигать многих сбережений или небольших улучшений в эффективности, что, пункты, будет важно. Его полезность была продемонстрирована в производственном секторе и во многих других секторах. Значительное сокращение расходов было достигнуто в больничной администрации, банковском деле, строительстве, а также в сфере государственных услуг и государственного управления.

Анализ стоимости - это организованный и творческий подход к определению и устранению всех ненужных затрат на продукт или услугу. Все затраты, связанные с продуктом (или услугой) в его дизайне, его материалах, производственном процессе, и особенно его спецификациях и требованиях, анализируются, чтобы определить ценность, которую вносит каждый из них.

Таким образом, анализ стоимости - это метод снижения затрат, который делает упор на функции, а не на методе, выявляя чрезмерные и ненужные затраты; повышает ценность продукта или услуги; Он обеспечивает идентичную или лучшую производительность при меньших затратах и не снижает качество или надежность.

В процессе анализа стоимости можно выделить три этапа:

Подготовка специальных организационных диаграмм, показывающих занятие каждого человека на фонд заработной платы. Для этого требуется план семинара и план площадки, показывающий пространство, занимаемое каждым участком, и тип используемого оборудования. Что касается каждой точки на графике, необходимо четыре элемента информации:

функция (фактическая задача, местоположение и стоимость); количественная оценка функции (продукт, расчетное время для каждой задачи и важные выполненные затраты); выполнение функции; вклад функции.

Сравните данные, связанные с затратами на каждую функцию, с критериями «стоимость» - цена, степень желательности и полезности - задавая следующие вопросы:

Является ли функция существенной для бизнеса? Находится ли эта функция должным образом в структуре организации? Эффективен ли метод выполнения функции? Может ли функция быть объединена с другой, чтобы снизить затраты или быть более эффективной? Представляется ли уровень укомплектованности разумным по отношению к выполняемым задачам? Похоже ли занимаемое пространство разумным по отношению к выполняемой функции? Является ли функция физически лучшей? Есть ли другой способ выполнить ту же функцию, чем Будет ли это дешевле и эффективнее?

Эти вопросы подчеркивают явные аномалии и предполагают множество направлений исследований, которым необходимо следовать.

После завершения анализа стоимости должен быть подготовлен отчет, содержащий четкие и практические рекомендации. Все основные организационные изменения должны быть сделаны в первую очередь при полной консультации с пострадавшими. Небольшие изменения могут быть внесены в функции, в которых меньше шансов вызвать значительные сбои.

Система производства точно в срок

Система «точно в срок» - это производство (или доставка) необходимых элементов в необходимом количестве и в нужный момент. Основная цель «Как раз вовремя» - снизить затраты в процессе производства, тем самым повысив общую производительность организации. Эта система была задумана и внедрена в Японии и нацелена на устранение ненужных запасов, минимизацию затрат на хранение запасов и повышение доходности инвестиций. Однако более важным, чем сокращение складских запасов, является улучшение производства в результате сокращения использования запасов.

Система Just-in-Time устраняет запас прочности для больших запасов, тем самым выявляя эксплуатационные проблемы.

Библиография

Легкая Организация - Арата Андреани и Фурланетто - Макгроу Хилл - 2001

Измениться расти - Карлос Шапира - От редакции Sudamericana - 1998

Новая стратегия поставок для производства - Джорджио Мерли - Диас де Сантос - 1994

Управление производительностью в организациях - Ричард Копельман - McGraw Hill - 1988

Общая производительность - Джон Белчер - Granica - 1991

Базовая продуктивность конкурентоспособности - Рамирес Маркет - Лимуса - 1998

Как повысить производительность в мастерской - Castanyer Figueras - Alfaomega / Marcombo - 1999

Управление производительностью - Иосиф Прокопенко - Лимуса - 1997

Производительность и качество - Адам, Хершауэр и Рух - Trillas - 1995

Производительность - Дэвид Бэйн - МакГроу Хилл - 1997