1. СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ИЗМЕРЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ИННОВАЦИЙ
Технология - это набор знаний и информации, типичный для деятельности, которая может систематически использоваться для проектирования, разработки, производства и маркетинга продукции или оказания услуг, включая соответствующее применение методов, связанных с управлением трудовыми ресурсами., Со стратегической точки зрения Артур Д. Литтл проводит различие между основными, появляющимися и ключевыми технологиями.
- Базовые технологии: это ключевая технология из прошлого, которая в настоящее время доступна для любой компании в этом секторе. Новые технологии: это технология, которая находится на первом этапе своего применения в отрасли. Ключевые технологии: эта технология поддерживает нынешние конкурентные позиции. компании, которая его использует.
Любая технология подвержена процессу эволюции во времени: аварийная фаза, фаза роста, фаза зрелости и фаза насыщения.
Определение деятельности технологического инновационного процесса:
- Генерация идей Фундаментальные исследования Прикладные исследования Разработка Прототип Стандартизация Производство Маркетинг
1.1 Инновации в новых продуктах
Нелегко определить концепцию нового продукта. В первом подходе новый продукт - это тот, который развивает новую функцию или использует новую технологию для разработки функции, охватываемой предыдущими продуктами.
Процесс разработки новых продуктов имеет важность, которая выше его организационной миссии и представляет собой интерактивный процесс, который включает в себя следующие этапы:
- Генерация и поиск новых идей. Выбор идей. Экономическая оценка. Разработка и создание прототипа. Тестирование продукта на рынке. Массовый запуск.
Жизненный цикл продукта хорошо известен всем и состоит из фазы внедрения, фазы роста, фазы зрелости и фазы спада.
2. ГЛОБАЛИЗАЦИЯ ЭКОНОМИКИ И ЕГО ВЛИЯНИЕ НА ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ
Эффекты, достигнутые глобализацией экономики, а также глобализацией компаний, можно сгруппировать в два больших блока: те, которые действуют на общем уровне в стране или на коммерческой территории, в которых работает компания, и те, которые работают в рамках конкретного сектора экономической деятельности компании. Технология напрямую связана с развитием производительности. Внедрение более производительных технологий может означать сохранение рабочей силы и уничтожение рабочих мест в краткосрочной перспективе, но в долгосрочной перспективе только повышение производительности может обеспечить улучшение уровня жизни жителей страны.
2.1 Влияние глобализации на управление технологическими инновациями
В свете этого процесса технология в настоящее время играет двойную роль как фактора, способствующего глобализации, и как фактора, оказывающего давление в направлении усиления глобализации. С одной стороны, благодаря телематике, например, произошли большие изменения в пространственном расположении деятельности как внутри стран, так и за их пределами.
Хотя в настоящее время нет систематических исследований влияния явления глобализации на способность управлять технологическими инновациями, наличие частичных результатов позволяет нам продвигаться вперед в том смысле, что мы можем утверждать, что два фактора составляют контрольные элементы в этом Анализ: влияние на приобретение технологических знаний в мировом масштабе и технологических соглашений между компаниями.
2.2 Технологические соглашения между компаниями
Признание необходимости установления кооперативных отношений в развитии инновационного процесса основано на необходимости расширения технологических знаний организации, что неизменно связано с использованием информации из собственно научной деятельности. и к предыдущему производственному опыту.
Усвоение этих знаний требует создания процессов обучения, которые должны передаваться или передаваться по сети. В случае исследовательских компаний это частные совместные предприятия, финансируемые различными компаниями-акционерами. Эти компании проводят свои исследования и разработки в различных лабораториях, и полученные результаты являются исключительной собственностью совместного предприятия.
3. ИНТЕРНАЦИОНАЛИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМИ ИННОВАЦИЯМИ КАК СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ОТВЕТ НА ВОЗНИКАЮЩИЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ПАРАДИГМЫ
3.1 Управление технологическими инновациями
Технология все больше становится ключевым фактором в конкуренции в бизнесе, и, следовательно, важность надлежащего управления технологическими инновациями. Способность к инновациям является еще одним ресурсом компании, таким как ее финансовые, коммерческие и производственные возможности, и должна управляться строго и эффективно. Под инновационным управлением понимается процесс, направленный на организацию и управление доступными ресурсами, как человеческими, так и техническими и экономическими, с целью увеличения создания новых знаний, а также их применения в структуре компании.
По словам Морина, эффективное управление технологической информацией в компании требует развития следующих функций:
- оптимизировать использование доступных технологических ресурсов. Обогатить активы компании за счет инвестиций в собственные технологии. Обеспечить защиту и защитить технологическое наследие компании. Инвентаризация технологических ресурсов компании. Оценить конкурентоспособность технологических продуктов компании. Отслеживать инновационное поведение прямых конкурентов.
3.2 Технологические инновации и стратегия
В рамках корпоративной стратегии компании мы находим следующие моменты: навыки, приобретения, рост, диверсификация или концентрация, финансирование, структура, интеграция, рынок, маркетинг, производство и технологии. Этого никогда не будет достаточно с использованием одного из них, но с набором всех из них.
Среди элементов и инновационных стратегий, которые были доминирующими с начала восьмидесятых годов, можно выделить следующие:
- Накопление научно-технических знаний. Технологическое сотрудничество между компаниями. Ориентация на интегрированное производство. Систематическая разработка новых продуктов. Явное управление «технологической средой» компании.
3.2 Эволюция технологических инновационных процессов
Tecnologi-push (1950-1965); 1-й - фундаментальные исследования, 2-й - проектирование и дизайн, 3-й - производство, 4-й - маркетинг и 5-й - продажи.
Влияние рынка (1965-1978): 1º- потребности рынка, 2º- развитие, 3- производство и продажа.
Смешанная модель: эта модель представляет собой сложную сеть каналов связи, внутри и вне организационных, которые объединяют различные фазы процесса друг с другом.
Интегрированная модель: в отличие от предыдущих моделей, начиная со второй половины восьмидесятых годов, эта модель использовалась на основе перекрывающихся процессов, а не как остальные.
Сетевая модель: в настоящее время имеются доказательства того, что технологические инновации - это больше, чем просто последовательный или интегрированный процесс; это «сетевой» процесс.
Факторы успеха:
- Создание хороших каналов связи Интеграция инноваций на корпоративном уровне. Внедрение процессов планирования и контроля проектов. Внедрение процедур контроля качества. Сильная ориентация на рынок. Обеспечение хорошего обслуживания клиентов. Разработка особого стиля управления, основанного на динамичности, лидерстве, мотивации и приверженности. развитие человеческого капитала организации.
4. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ МЕНЕДЖМЕНТ В ОБЛАСТИ ГЛОБАЛЬНОЙ СТРАТЕГИИ КОМПАНИИ
4.1 Невозможность технологической самообеспеченности предприятия
Короче говоря, первая проблема, которую должна поставить индустриальная и технологическая стратегия, - это не что иное, как ответ на основной вопрос: «Каково мое дело?», Чтобы поставить его позже в контексте глобальной сети связей. Технико-производственная база промышленной деятельности быстро развивалась, как и ее связь с рынками, учитывая ее мутантную конфигурацию.
4.2 Глобальная стратегия компании
Разработка глобальной стратегии компании должна включать, среди прочего, следующие элементы:
- Определение продуктов, рынков и географических областей действия. Определение основных принципов корпоративного поведения. Идентификация секторов деятельности и конкретных сегментов рынка. Понимание текущих и потенциальных связей между бизнес-сферами. внутренний.
4.3 Технологическая стратегия в компании
Из вышеизложенного следует, что корпоративные и бизнес-стратегии должны влиять на технологические программы компании. Технологическая стратегия должна разрабатываться в соответствии с общей процедурой, установленной для определения функциональной стратегии, посредством интерактивного процесса, который одновременно определяет набор стратегий различной природы. Технологические и коммерческие факторы появляются корпоративные и бизнес-стратегии.
Технологическая стратегия должна четко раскрывать следующие категории решений:
- Распределение технологического бюджета по различным программам, классифицированным по продуктам или направлениям бизнеса. Условия доступа к технологиям. Выбор конкурентной позиции в различных технологиях. Степень интенсивности технологических усилий. Степень сложности и риска.
Основными функциями управления технологическими ресурсами являются: инвентаризация технологий; следить за появлением новых технологий; оценить их; обогатить их (НИОКР); оптимизировать их эффективно и защитить их с помощью патентов или товарных знаков.
4.4. Стратегические показатели технологичности
Наиболее подходящими показателями для анализа технологичности являются:
- Ресурсы, выделяемые на рентабельность затрат на НИОКР. Внедрение на рынок новых продуктов в год. Права, полученные от продажи технологии. Время, использованное для завершения цикла разработки новых продуктов.
5. ПЕРЕДАЧА И МЕЖДУНАРОДНАЯ ЗАЩИТА ТЕХНОЛОГИЙ
Передача технологии представляет собой передачу знаний, необходимых для производства продукта, применения процедуры или оказания услуги. Эти элементы можно сгруппировать в четыре области, которые соответствуют конкретной функциональной сфере деятельности компании: общая, техническая, коммерческая и управленческая.
Таким образом, можно признать, что есть два конкретных способа утилизации технологии компанией: через собственную разработку или в сотрудничестве и путем приобретения у третьих сторон. Нет конкретных правил относительно целесообразности той или иной стратегии. Решение должно быть принято каждой компанией определенным образом.
Малые и средние компании, как правило, ищут технологии, разработанные другими агентами, из-за их ограниченных ресурсов, в то время как крупные компании укрепляют свои отделы НИОКР, поскольку у них будет достаточно ресурсов, чтобы рисковать, чтобы воспользоваться своим технологическим преимуществом.
Содействие технологическому обмену между компаниями приводит к распространению результатов НИОКР и их коммерциализации теми компаниями, которые располагают ресурсами и возможностями для осуществления собственных разработок. Независимо от конкретных механизмов, используемых для передачи технологии, ее распространения и последующего распространения, она осуществляется с помощью следующих средств: продукты и средства производства, частные лица и письменные или аудиовизуальные документы.
5.1. Международные стратегии трансфера технологий
Достижение эффективной передачи связано с разработкой одного из пяти типов стратегий, которые компания может принять для передачи технологии:
- Реактивная стратегия: она основана на реакции компании-трансфера технологий на конкретный спрос другой компании, побуждающий ее коммерциализировать свои знания. В этой стратегии модальность передачи может варьироваться от простого присвоения определенной технологии проектам «под ключ» Наступательная стратегия: отношение компании более активное, чем в предыдущем. Компания хочет оценить свои технологические активы и сделать свои исследования и разработки прибыльными. Основные направления этой стратегии основаны на использовании ряда методов передачи технологии, таких как техническая помощь, лицензирование или обучение использованию и развитию рассматриваемой технологии. Инвестиционная стратегия: компания,даже зная географическую область нового рынка, на который он хочет войти, он стремится сделать это, найдя партнера, который предоставит ему необходимые ему дополнительные ресурсы. Стратегия франшизы: она принята компанией, которая готова в полной мере участвовать в результаты, полученные в результате будущей коммерциализации своей технологии, без необходимости отказываться от собственного бренда Стратегия технологических альянсов: она принята компанией, занимающей лидирующие позиции на рынке. Сильное давление конкуренции заставляет компании искать технологических партнеров, чтобы не сокращать расстояния, которые они выдерживают со своими основными конкурентами.Стратегия франшизы: она принята компанией, которая готова в полной мере участвовать в результатах, полученных в результате будущей коммерциализации своих технологий, без необходимости отказываться от собственного бренда. Стратегия технологических альянсов: она принята компанией, которая Имеет лидерские позиции на рынке. Сильное давление конкуренции заставляет компании искать технологических партнеров, чтобы не сокращать расстояния, которые они выдерживают со своими основными конкурентами.Стратегия франшизы: она принята компанией, которая готова в полной мере участвовать в результатах, полученных в результате будущей коммерциализации своих технологий, без необходимости отказываться от собственного бренда. Стратегия технологических альянсов: она принята компанией, которая Имеет лидерские позиции на рынке. Сильное давление конкуренции заставляет компании искать технологических партнеров, чтобы не сокращать расстояния, которые они выдерживают со своими основными конкурентами.Сильное давление конкуренции заставляет компании искать технологических партнеров, чтобы не сокращать расстояния, которые они выдерживают со своими основными конкурентами.Сильное давление конкуренции заставляет компании искать технологических партнеров, чтобы не сокращать расстояния, которые они выдерживают со своими основными конкурентами.
5.2. Международная защита технологий
- Принимая во внимание высокую стоимость, обычно связанную с разработкой новых продуктов или процессов, легко понять, что ни одна компания не будет готова принять это, если им не будут предоставлены привилегии, которые позволят им использовать их исключительно и получать выгоды для возврата сделанных инвестиций. Существует ряд положительных аспектов, которые рекомендуют компании учитывать промышленную собственность: услуга, которую товарные знаки предоставляют для создания и поддержания конкурентной позиции компании, использование патентов как способ обеспечения того, чтобы Результаты проекта могут защитить себя от несанкционированного использования Эффективность информации, предоставленной патентами, для рационализации расходов на проекты НИОКР.
Различные формы промышленной собственности могут быть сгруппированы вокруг четырех конкретных цифр:
- Защита изобретений с помощью патентов и полезных моделей. Защита товарных знаков путем их регистрации. Охрана промышленного образца с помощью промышленных образцов и рисунков, специально предназначенных для защиты декоративных элементов, конструкции и внешняя конфигурация. Защита ноу-хау: знания защищены в формах, которые существуют для патентов и других объектов промышленной собственности.
Патенты являются наиболее эффективной формой промышленной собственности, предназначенной для защиты технологических инновационных процессов в компании.
5.3. Наиболее распространенные формы трансфера технологий
Наиболее распространенные способы реализации соглашений о передаче технологий группируются в контракты на исследования, патенты и лицензии на знания, контракты на техническое сотрудничество, совместные предприятия (предусматривают создание постоянной организации и совместное использование людских и технических ресурсов. и финансовые), франшизы и дистрибьюторские соглашения.
6. МЕТОДОЛОГИИ ОЦЕНКИ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИХ ИННОВАЦИОННЫХ ПРОЕКТОВ
6.1 Инновационные проекты в компании
Для анализа технологического инновационного проекта могут быть реализованы два подхода: один основан на системном анализе, а другой - на функциональном видении инновационных процессов. Систематическое видение приводит к рассмотрению существования пяти основных функций, которые можно определить как:
- Диагностические функции: ориентированы на анализ и понимание проблем. Функции управления: ориентированы на определение политики и стратегий, на определение целей и на планирование мероприятий по достижению таких целей. Операционные функции: они отвечают за проведение исследований, разработок, проектирования, производства. Новые продукты или процессы. Функции взаимосвязи: формализуйте механизмы связи между производителями знаний и их пользователями. Сервисные функции: информация, обучение и финансирование.
6.2 Критерии оценки инновационных проектов
Существует много методов оценки, которые специализированная литература предлагает для отбора инновационных проектов. Этот набор методов можно классифицировать в зависимости от типа используемых критериев:
- Качественные критерии Количественные критерии
Среди качественных методов мы находим взвешенный контрольный список, который позволяет гибко формализовать диалог между специалистами, участвующими в оценке, из первого письменного документа, такого как проект по технологическим инновациям, проанализированный с помощью цитируется "контрольный список". В этом контрольном списке есть ряд критериев, которые необходимы, чтобы проверить, включена ли в отчет вся соответствующая информация для инновационного проекта, а также каковы сильные и слабые стороны проекта. Для проведения этого анализа у них есть все необходимые аспекты, которые позволяют иметь представление о реальных возможностях компании успешно завершить проект по технологическим инновациям.И это делается путем оценки всех необходимых точек и критериев в форме матрицы, чтобы впоследствии можно было применить взвешивание и получить «оценку» проекта.
Чистая приведенная стоимость - это количественный метод, основанный на стоимости денег в будущем, когда мы сможем получить выгоду от инновационного проекта. Это говорит нам о том, что мы должны достичь более высокого дохода, чем инвестиции, добавив амортизацию покупательной стоимости денег.
6.3 Анализ рисков
Новые продукты разрабатываются компаниями для удовлетворения потребностей потребителей. Определенный уровень неопределенности подразумевается в его развитии. Определив основные источники неопределенности в инновационном проекте, вы сможете установить механизмы для их уменьшения. Скорость разработки инновационного проекта варьируется между секторами и между компаниями одного сектора. Причины этих различий лежат в основе управления процессами и могут быть обобщены следующим образом:
- Компетенции, вовлеченные в проект Механизмы координации между специалистами Степень автономии проектной команды в отношении управления компанией Поддержка со стороны руководства компании
И, наконец, уровень информации, необходимой команде проекта, можно классифицировать в соответствии с ее происхождением:
- Внешний: информация о клиентах, технологиях, поставщиках и конкурентах. Внутренний: нестандартные действия, сильно взаимозависимые друг от друга. От самого проекта: спецификации
7. ЭФФЕКТИВНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИМИ ИННОВАЦИОННЫМИ ПРОЕКТАМИ
Технологический инновационный проект можно определить как сочетание временного характера человеческих, технических и финансовых ресурсов в организации, направленных на успешное внедрение нового продукта или процесса на рынке.
7.1 Жизненный цикл инновационного проекта
Теория систем показывает, что каждая динамическая система всегда имеет жизненный цикл, независимо от его природы. Этот цикл, в свою очередь, состоит из набора фаз, имеющих собственное назначение и отличающихся от других. Согласно этому утверждению, технологический инновационный проект имеет жизненный цикл, поскольку он представляет собой динамическую систему, хотя в зависимости от степени сложности проекта его фазы могут быть более или менее четко разграничены, которых четыре: определение, дизайн, исполнение и отказ.
Факторы или параметры, которые являются критическими в технологическом инновационном проекте, следующие:
- Финансовые допущения Затраты на исполнение Факторы исполнения Гипотезы рынка Правовые факторы Наличие ресурсов
7.2 Управление технологическими инновационными проектами
Организация проекта обычно является задачей, наложенной на функциональную структуру компании, в которой он разрабатывается. Основными характеристиками этой пересекающейся организации является то, что она конфигурируется горизонтальными рабочими процессами и большой сетью линий связи, а также необходимостью планирования, интеграции и управления многочисленными междисциплинарными задачами через личные линии.
Выполнение технологического инновационного проекта - это процесс превращения инновационных стратегий в реальность. На самом деле это серьезная проверка способности руководить командой и управлять ресурсами.
Управление инновационным проектом также заключается в выборе правильной рабочей группы, и основной стимул для настройки групп инновационных проектов исходит из необходимости компании более эффективно реагировать на затраты или диверсифицировать рынок. Члены команды должны быть мотивированы, чтобы вносить идеи и рекомендации по улучшению процесса, а иногда пересматривать свою работу, выбирая в команде лучший способ ее развития.
Комплекс мероприятий по выполнению планирования технологического проекта:
- Установить четкие требования к функциям членов проектной команды. Провести технико-экономическое обоснование. Подготовить предлагаемый отчет, который будет утвержден руководством компании. Разработать подробные бюджетные планы. Контролировать и контролировать степень развития проекта. Документировать ход реализации проекта и обеспечивать, чтобы менеджер проекта хорошо информирован
7.3 Факторы влияния и способы разрешения конфликтов в управлении проектами
Факторы влияния, связанные с управлением проектом, могут быть разбиты на личные полномочия и возможность влиять на награды и наказания. Основы этого влияния следующие:
- Специальные знания или опыт. Полномочия отдавать приказы. Личное удовольствие от работы. Личное влечение благодаря вашим отношениям с членами проектной команды. Влияние на выполнение будущих задач. Возможность распределять финансовые ресурсы. Способность предоставлять организационные вознаграждения. или экономический. Возможность применять штрафы.
Конфликт всегда присутствует в управлении сложными проектами, поскольку он является неотъемлемым фактором человеческого поведения. Тамхейн и Уилемон определили пять конкретных способов борьбы с конфликтом:
- Конфронтация или решение проблем: конфликтные ситуации решаются на основе удовольствия сторон, решая свои разногласия путем использования альтернативных подходов. Обязательство: решения, которые обеспечивают определенный уровень удовлетворенности вовлеченных сторон Согласие: выделите общие области соглашения и преуменьшите области, где возникают разногласия.Назначение точки зрения одной из сторон.
8. ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЙ НАБЛЮДЕНИЕ И ПЕРСПЕКТИВА
8.1. Технологический надзор в компании
Едва ли можно себе представить, что компания стремится быть технологически самодостаточной, поэтому лучше всего управлять теми компаниями, которые смогут лучше и быстрее создавать творческие технологии, которые были успешными.
Внедрение и развитие системы технологического надзора в компании обеспечит стратегическую ценность, которая окажет положительное влияние на уровень ее развития. Различные критерии могут использоваться, чтобы позволить компании решить, в каких областях она хочет быть хорошо информированной. Основываясь на четырех определяющих факторах конкурентоспособности бизнеса (клиенты, поставщики, продукты-заменители и потенциальные конкуренты), компания может определить области, в которых она заинтересована в мониторинге, а также переменные, из которых она хочет получить информацию, а именно: область коммерческий, технологический, конкурентный и внешний. После того, как области, представляющие интерес для компании, были правильно определены, технологический надзор должен быть структурирован.Функция технологического надзора в компании должна быть системно ориентированной и специализированной.
Как правило, следует проводить различие между активным технологическим надзором и пассивным технологическим надзором. Пассивное технологическое наблюдение заключается в регулярном прослушивании широкого спектра источников информации, в то время как активное наблюдение заключается в регулярном поиске соответствующей информации по областям, выбранным компанией, для обеспечения постоянного знания технологических разработок.
Разработка и использование системы технической разведки в компании включает в себя шесть этапов, которые составляют процесс, который включает механизмы обратной связи относительно успехов и неудач деятельности. Которые:
- Планирование деятельности: эффективность системы основана на точном определении информационных потребностей ее пользователей и тщательном сборе и анализе информации Сбор данных: выбор таких источников технологической информации зависит от таких факторов такие как сфера деятельности компании, уровень доступных средств, потребности пользователей интеллектуальной системы и степень усилий, приложенных к проекту. Анализ данных: этот процесс включает, помимо изучения данных, оценка достоверности, своевременности и целостности используемых данных. Распространение информации: обработанная информация может доставляться пользователям одинаково различными способами, через официальные отчеты или презентации,даже по электронной почте или неофициальным устным способом. Использование результатов: для конкретных действий или просто для их хранения для увеличения объема знаний организации. Оценка эффективности: для улучшения будущих действий и классификации потребностей лиц, ответственных за принимать решения.
9. ЭТАЛОННО-ТЕХНИЧЕСКАЯ ИННОВАЦИОННАЯ СТРАТЕГИЯ
Для улучшения процесса технологических инноваций метод, известный как бенчмаркинг, представляет собой стратегическую процедуру улучшения для компании, применение которой имеет важные последствия для управления компанией; Это непрерывный и систематический процесс, целью которого является установление и определение областей, важных для сравнения их собственной эффективности с эффективностью тех компаний или организаций, которые представляют то, что можно назвать «превосходством». Речь идет о сравнении организации с другой, считающейся превосходной в широком смысле, с использованием эталонных моделей для определения курса и создания достаточного творческого напряжения внутри организации, чтобы можно было преодолеть существующую модель.
Процесс разработки этого показателя можно разбить на ряд этапов, направленных на создание сравнительных показателей конкурентоспособности. Эти этапы в свою очередь сгруппированы в конкретные этапы:
- Планирование: определите компанию или компании, которые будут использоваться в качестве эталона для применения сравнительного анализа. Анализ: состоит из изучения собранной информации, чтобы узнать используемые процессы, процедуры и методы. Разработка: преследует установление целей в соответствии с анализом Полученная информация Улучшение: его цель состоит в том, чтобы реализовывать и осуществлять конкретные планы, которые позволяют более эффективно участвовать работников в процессе.
10. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ АЛЬЯНСЫ ТЕХНОЛОГИЧЕСКОЙ ПРИРОДЫ
Союзы являются естественным дополнением к стратегиям, которые преследуют повышение ценности научно-технических знаний, разработанных компаниями, что приводит к установлению новых правил игры и, следовательно, новых форм конкуренции.
Многочисленные исследования показывают, что альянсы не являются ни долговременным, ни окончательным решением глобальной стратегии компании. Два конкретных аспекта альянсов должны быть приняты во внимание: их выборочный характер и выбор страны, в которой будет поддерживаться стратегия.
Одной из основных характеристик альянсов является то, что они имеют тенденцию стирать границы компаний, позволяя знаниям легко проходить через них.
10.1.а управление технологическими альянсами
Чтобы понять оптимальный способ управления технологическими альянсами, необходимо учитывать факторы, которые стимулируют или препятствуют приобретению и созданию технологий в организации. Они могут быть обобщены в следующих отношениях:
- Иметь четкое представление о целях проекта. Определить основные ресурсы и адекватные возможности. Определить пилотную команду с сильной личной приверженностью достижению успеха. Достигните командного духа и общей компании среди разных участников. Создайте атмосферу доверия между людьми и организацией. Заручиться поддержкой высшего руководства.
10,2. Влияние размера компании
Размер компании напрямую влияет на интенсивность технологического сотрудничества. Крупные компании могут быть не только привлекательными или незаменимыми партнерами, но и небольшие высокотехнологичные компании могут также иметь характеристики, которые делают их желанными в качестве партнеров в технологическом альянсе.
Опыт показывает, что компании, создающие стратегические технологические альянсы и основывающие свое сотрудничество на этапах НИОКР, получают высокие показатели прибыли. Эти союзы оказывают сильное влияние на улучшение результатов компании, что тем более актуально, чем крупнее компания.
ЛИЧНОЕ МНЕНИЕ
Управление технологическими инновациями является важным моментом в стратегии компании, но я считаю, что на многих этапах, которые развивает книга, единственное, что они делают, - это чрезмерная бюрократизация технологических инноваций. Таким образом сводится на нет синергетический эффект, который автор намерен привить при чтении своей книги.
Скачать оригинальный файл
