Сегодня организации сталкиваются с постоянно растущими проблемами. Характеристики делового мира требуют, чтобы они были в состоянии стать интеллектуальными организациями, отбрасывая недопустимые нормы и ментальные состояния и взращивая новые и обширные образцы мышления, для которых важно управлять информацией в каждой из них. Резюме, которое обобщено, имеет целью раскрыть концептуальное содержание, относящееся к оценке систем управления информацией в кубинских компаниях для извлечения необходимого сырья, что позволяет улучшить процессы принятия решений. Теоретические методы исследования, такие как индуктивно-дедуктивный, системно-структурный, аналитически-синтетический, использовались для достижения того же самого;и эмпирические, такие как документальный анализ и наблюдение. Его важность заключается в том, что впервые в организации сделан формальный подход к этой проблеме.
Что касается корпоративной информации, то она определяется как поток информации, производимой компанией в ее среду для обеспечения связи, причем последняя осуществляется на двух уровнях. С одной стороны, компания информирует клиентов, поставщиков, дистрибьюторов, финансистов и регуляторов. С другой стороны, организации проектируют информацию для общества в целом.
По мнению автора, эти информационные потоки представляют собой не что иное, как представление взаимосвязей между бизнес-процессами и подпроцессами и их средой, которые позволяют людям вносить максимально возможный вклад, учиться у клиентов и производить то, что называется каскадным эффектом, внутри которого взаимодействуют различные ядра информации, присутствующие в организации. Чем сложнее ядро, тем больше информации оно генерирует и тем сложнее установить, где оно начинается и где заканчивается, поскольку оно может быть преобразовано в бесконечную спираль цепей, которые называются информационными сетями.
Согласно Cepal (2000), информационные сети являются институциональными схемами кооперативного характера, которые создаются с целью организации и облегчения доступа и использования информации с меньшими затратами, чем это было бы для достижения указанной цели индивидуально и изолированно.
В результате использования этих сетей «сетевые» организации в настоящее время развиваются. Эти новые формы управления, в которых каждый человек напрямую связан с остальными, с информацией, находящейся на сервере, требуют понимания и оценки современных компьютерных систем, поскольку, по мнению автора, они составят в не слишком отдаленном будущем основа радикальной трансформации в формах деловой работы, которые мы знаем сегодня, делая почти незаметными заранее установленные иерархии.
Информационные системы в организациях
Восстановление организационных информационных систем является одним из крупнейших проектов, которые компания может предпринять сегодня. Это проект различных аспектов: стратегический, организационный, улучшение качества, технологический и влияние на сотрудников. По этой причине изменение структуры организации должно сделать ее главным приоритетом, чтобы гарантировать, что нужная информация попадает в нужное место в нужное время. Существует много определений, которые могут быть представлены в информационных системах, в зависимости от используемой точки зрения, но из различных подходов наиболее выдающимися в литературе являются технический подход и организационный подход, как с системной точки зрения (Андреу, Ricart and Valor, 1998; Laudon, 2000).
Информационная система, которая должна собирать данные и информацию о деятельности организации, не должна быть сложной, а только удовлетворять информационные потребности организации в ее работе. (Помбо, 2002).
Информационная система может быть определена как набор взаимосвязанных элементов, среди которых могут быть рассмотрены различные технические средства, люди и процедуры, задачей которых является сбор данных, их надлежащее хранение и преобразование, а также распространение информации, полученной посредством всего этого. обработать. Его целью является поддержка и совершенствование деятельности компании, а также удовлетворение информационных потребностей ее руководителей для решения проблем и принятия решений.
(Суарес и Гомес, 2003).
Кеннет и Джейн Лаудон (2008) определяют его как набор взаимосвязанных компонентов, которые позволяют собирать, обрабатывать, хранить и распространять информацию для поддержки принятия решений и контроля над учреждением, а также помогают этим руководителям и сотрудникам анализировать проблемы, визуализировать сложные проблемы и создавать новые продукты в информационной среде.
В обоих определениях термин интегрированный или взаимосвязанный относится к существованию изолированных приложений, разработанных различными группами пользователей, но если нет интеграции данных и процессов, отдельные приложения могут стать несовместимыми с глобальной системой.
Автор определяет информационные системы как сеть элементов, например данных, необработанной и обработанной информации, среды, процессов, людей, технологий, инфраструктуры, продуктов и услуг, которые участвуют в создании, приобретении, мониторинге, хранении, распространении и использовании. информации, которая позволяет организации работать, учиться и адаптироваться к изменениям в окружающей среде.
Область применения информационной системы может быть дифференцирована в зависимости от компании или областей, в которых она разрабатывается, но она должна в основном отвечать следующим целям:
- Поддерживать цели и стратегии компании. Предоставлять на всех уровнях информацию, необходимую для контроля деятельности организации. Получать ее для адаптации к эволюции компании. Использовать информацию как корпоративный ресурс, который необходимо планировать, управляемый и контролируемый, чтобы быть эффективным во всей организации. Определить эволюцию существующей информационной системы в направлении необходимой информационной системы.
Для достижения этих целей информационная система должна быть интегрирована в саму компанию, являясь частью ее общего плана; Очень сложно добиться успеха при внедрении системы, если она разработана за ее пределами.
Кроме того, для эффективного достижения заявленных целей все информационные системы должны соответствовать определенным требованиям, в первую очередь они должны быть надежными, что подразумевает предоставление качественной информации без ошибок; он должен быть избирательным, что означает предоставление только той информации, которая необходима для поставленной цели; это должно быть актуально или важно для клиентов; Оно должно быть своевременным, предоставлять информацию, когда это необходимо, и должно быть гибким, адаптируемым к потребностям организации и изменениям в среде.
Системы обработки данных или транзакций нацелены на сбор, обработку и хранение информации, так что все данные, которые могут быть созданы различными процессами организации, могут быть найдены за наименьшее количество времени. Они тесно связаны с использованием компьютеров, которые делают их по-настоящему эффективными.
Системы поддержки принятия решений помогают менеджерам, которые должны принимать неструктурированные решения, также называемые неструктурированными или полуструктурированными. Следовательно, эти системы должны иметь большую гибкость, чем остальные. Пользователь должен иметь возможность запрашивать отчеты, определяющие их содержание и указывающие способ получения информации. Эта категория может включать информационные системы управления (MIS), системы поддержки принятия решений (DSS), экспертные системы (SE) и другие.
Стратегические системы достигают конкурентных преимуществ за счет их внедрения и использования. Его основная функция заключается в достижении целей, которых нет у конкурентов, таких как снижение затрат или предоставление дифференцированных услуг клиентам и поставщикам. В этом контексте их можно рассматривать как создателей барьеров для входа в бизнес. Они обычно разрабатываются для измерения, то есть внутри организации, поэтому их нельзя легко адаптировать к пакетам, доступным на рынке. (Ортега, 1997).
Хотя в принципе информационные системы могут существовать без поддержки информационных технологий, сегодня, говоря о них, нельзя не упомянуть о преимуществах, которые они предоставляют. Следовательно, составляющими элементами информационной системы являются:
Однако отмечаются определенные ограничения информации, предоставляемой финансовым измерением, поскольку все организационные подразделения имеют нефинансовые цели, такие как качество продуктов и услуг, участие на рынке, удовлетворенность клиентов, доставка в время, удовлетворенность работой, среди прочего (Энтони и Говиндараджан, 2007). Другими словами, необходимо учитывать нефинансовую информацию.
В резолюции 297 Министерства финансов и цен 2003 года важность информационных и коммуникационных систем подчеркивается как способ, позволяющий работникам своевременно знать вопросы, связанные с их ответственностью за управление и контроль; и также упоминается, что отчеты должны надлежащим образом передаваться посредством эффективной коммуникации, включая разнонаправленный обмен информацией.
В этом смысле управленческий контроль в компании служит средством двусторонней связи между менеджерами и их подчиненными. Руководители сообщают о целях и задачах компании своим сотрудникам, а управленческий контроль является каналом, через который менеджеры узнают о производительности продуктов компании и эффективности производства и / или систем., Управление информацией, со своей стороны, должно гарантировать, что эта коммуникация осуществляется настолько эффективно, насколько это возможно, позволяя использовать адекватные потоки, внутренние и внешние источники, которые наилучшим образом удовлетворяют информационные потребности, и использовать необходимые ресурсы. таким образом, чтобы затраты были минимизированы, а качество информации, проходящей через различные информационные каналы, было максимизировано.
Личные аспекты организации станут четвертым элементом для анализа. Межличностные отношения организации определяют внедрение системы управления. Такие аспекты, как разрешение конфликтов, властные отношения, стиль управления и другие, являются важными факторами для организации.
Можно утверждать, что контроль достигается путем сближения между различными видами поведения; согласование организационного поведения со стратегическими целями; индивидуальное поведение с организационными, и это с целями сообщества.
Управленческий контроль включает в себя все устройства или системы, установленные для обеспечения того, чтобы поведение и решения сотрудников соответствовали целям и стратегиям организации, в этом смысле стоит упомянуть, что основной аспект управления информацией в организации она основана на поведении ее членов и степени, в которой они признают, что информация как ресурс требует уровня заботы, подобного или превосходящего другие, такие как финансы или сами люди. По сути, именно информация о ресурсах позволяет эффективно управлять организацией. Если люди не играют свою роль, никакая система не будет работать, и по этой причине они могут считаться необходимыми для ее реализации, поскольку они являются теми, кто их проектирует, теми, кто использует технологии,те, которые проектируют разработку, те, которые общаются и обмениваются с окружающей средой. Правильно спроектированные системы управленческого контроля влияют на поведение сотрудников, увеличивая вероятность достижения целей в организации. (Ponjuán, 2005).
Es por esta razón, que el control de gestión, debe favorecer la coordinación de los diferentes responsables e integrarlos fuertemente a la organización, logrando que sus necesidades armonicen con los de la empresa, debido a que, la descentralización de las responsabilidades tiende a la diferenciación de los intereses entre áreas de una organización y puede conllevar a que se preocupen más por sus propias metas, que por las de la organización en su conjunto, este proceso es al que se le denomina “convergencia de objetivos”.
De todo lo anterior se deduce que la misión del control de gestión en una organización consiste en implementar un sistema de gestión y evaluación de resultados suficientemente detallado y personalizado que permita, a la dirección general, orientar sus decisiones y acciones de gestión a los intereses de la empresa, tanto al nivel de los comportamientos como al de los resultados; y a los diferentes responsables operacionales disponer de un conjunto de instrumentos que los ayude a tomar rápidamente acciones correctivas si los resultados se apartan demasiado de las normas preestablecidas, a mejorar la toma de decisiones en lo referente a la utilización de recursos y a autocontrolar el desarrollo de sus actividades. En una frase, “dominar su gestión y sentirse motivados para actuar en el sentido de los objetivos de la empresa”.
En el plano dinámico del flujo de información, las personas pueden ser generadores, receptores o custodios del almacenamiento de información. En cuanto a su responsabilidad con relación a la información pueden ocupar diferentes roles: usuarios/consumidores, procesadores, distribuidores/manipuladores, o gerentes de información.
Gloria Ponjuán Dante (2005), recalca la importancia de que exista una relación estrecha entre el Director general y el gestor de información; y reconoce que el mejor gestor de información que puede tener una organización es su director general, pues sobre sus hombros recae la responsabilidad de que la organización cumpla con su misión, sus metas y objetivos; de asegurar una posición en el mercado y una imagen favorable; de lograr que sus empleados se desarrollen y avancen; o sea, debe velar porque los diferentes responsables trabajen y actúen en el sentido de los intereses de la empresa, lo que es uno de los principales objetivos del control de gestión.
La cultura organizativa incluye aspectos tales como los valores de la empresa, la percepción del riesgo y su actitud ante él, la orientación hacia los objetivos o hacia las tareas, el estilo familiar o profesional, etc., los cuales son aspectos igualmente influyentes en la implantación del sistema de control de gestión.
La cultura de una organización puede centrarse en el control o delegar facultades. Ahora bien, los cambios que deben operar en las personas son los más complejos, sobre todo si se trata de romper con rutinas y hábitos. El lado humano de la gestión de información resulta indispensable: hay que convencer, instruir, y guiar.
Según Davenport (1999), “mientras que el comportamiento se refiere a los actos individuales, la noción de cultura comprende a los grupos u organizaciones, en particular, los valores y creencias. Por cultura de la información se entiende el modelo de comportamiento y actitudes que expresan la orientación de la empresa hacia la información”.
Es por ello que la cultura es tan importante en el sistema de control de gestión, pues teniendo dominio sobre el conocimiento de las personas acerca del manejo de la información, los valores empresariales y otros aspectos relevantes que forman parte de la misma, se puede influenciar en los comportamientos organizacionales.
El sexto elemento a considerar es el entorno , entendido como aquellos factores externos que condicionan la organización y muy particularmente, el entorno económico y de competencia del sector en la empresa que desarrolla su actividad.
La cada vez mayor volatilidad de los factores externos y de mercado requiere de las empresas una extrema flexibilidad de sus sistemas de gestión y una gran rapidez a la hora de tomar decisiones. Para facilitar esta flexibilidad y rapidez, el contar con un sistema de control de gestión que sea eficaz y a su vez aceptado por toda la organización, es de una importancia capital. Unido a ello es necesario contar con sistemas de información, informática y de comunicación que muestren una efectiva dinámica conjunta que cubra las necesidades internas de la entidad y las provenientes del exterior, formales e informales, de manera que siempre sea visible y gestionable la organización “real”. (Aranibar, 2013).
El contenido del control de gestión ha venido desarrollándose a partir de las exigencias informativas para la toma de decisiones que el entorno ha impuesto a las empresas, por lo que, desde una mera cuantificación de coste del producto se pasó a una racionalización del mismo, con el fin de suministrar a los responsables una información adecuada para adoptar de una manera racional las decisiones, y con el menor riesgo posible.
La toma de decisiones y su relación con los procesos de gestión de información
Ahora bien, las características de la información que la hacen valiosa para la organización son: relevancia, calidad, riqueza, cantidad, temporalidad, accesibilidad y simbolismo. La información es valiosa para la organización, únicamente si es de utilidad. Cuanto más útil sea, más valiosa será para el proceso de toma de decisiones.
La gestión de información tiene como uno de sus aspectos más relevantes la toma de decisiones. Una decisión puede ser descrita como la respuesta a un problema o la elección entre distintas alternativas para conseguir unos objetivos.
En dependencia de su naturaleza las decisiones a tomar pueden ser estructuradas y no estructuradas. Las decisiones estructuradas son las que pueden definir a través de reglas y procedimientos establecidos, son repetitivas y fácilmente automatizables mediante aplicaciones informáticas. Por otra parte, las decisiones no estructuradas no son repetitivas y no poseen reglas predefinidas, sino que deben ser creadas para cada ocasión y por lo general al analizarlas no hay un histórico, se requiere intuición y sentido común. Estas decisiones no son fácilmente automatizables sino que los sistemas que las soportan funcionan brindando apoyo al decisor sin remplazar su juicio. (Ballester, 2009).
El objetivo principal que se persigue a la hora de tomar una decisión es seleccionar la alternativa óptima, de la cual se obtengan los mejores resultados, teniendo en cuenta las limitaciones que se deriven de los recursos que se tienen disponibles, la incertidumbre y la dificultad de cuantificación.
Toda decisión está precedida de la detección de un problema que se quiere solucionar y existen más de una alternativa para ello. El decisor debe tener las capacidades, el tiempo y los recursos necesarios para analizar sus posibles soluciones. Para buscar la alternativa óptima o aquella que más se acerque al logro de los objetivos perseguidos, es necesario explicitar cómo se va a medir el grado en que cada alternativa le aproxime a dichos objetivos, lo que se definiría como criterios de decisión, los cuales pueden en ocasiones ser contradictorios, para lo cual existen técnicas multicriterio aplicables para este tipo de decisiones.
Para formalizar el problema de decisión es necesario identificar atributos valorables en las alternativas que reflejen su proximidad o lejanía de lo óptimo, los cuales pueden ser cuantitativos o cualitativos.
Las etapas del proceso de decisión son:
Dentro de los métodos de análisis utilizados en las auditorias de información, que facilitan la comprensión del proceso de evaluación del sistema de gestión de información están:
- Análisis de las necesidades de información.Análisis del inventario de recursos de información.Análisis del flujo de información.Análisis del mapa de información.Análisis mediante encuestas y entrevistas.
Varios autores han clasificado estas técnicas, entre ellos se encuentran Botha y Boon (2003), que las dividen en: costo-beneficio, enfoque geográfico, de información gerencial, operaciones asesoras y auditorias híbridas. Mientras que Gibb, Buchanan y Shah (2006), adaptan su clasificación a partir de la taxonomía dada por Earl (2001), según el enfoque hacia donde se centran, dividiéndolas en auditorias de información hacia la estrategia, hacia los procesos o hacia los recursos. Por otra parte, González y Ponjuán (2014), proponen agregar a la clasificación de Buchanan, Gibb y Shah, las auditorias con enfoque híbrido, que son las que dirigen a más de un enfoque.
Dentro de las metodologías más mencionadas en la bibliografía analizada se agrupan 13 modelos fundamentales:
Metodología de Información Gerencial de Reynolds (1980).
Metodologías de Riley (1975) y Alderson (1993).
Metodología de Gruber (1983).
Metodología de enfoque geográfico de Gillman (1985).
Metodología Infomap de Burk y Horton (1988).
Metodología de Barker (1990).
Modelo de Stanat (1992).
Metodología de Buchanan y Gibb (1998), Metodología de Orna (1999).
Metodología de Henczel (2001).
Metodología de Soy-i Aumatell (2003).
Modelo de Villardefrancos-Álvarez (2005).
Procedimiento de González – Guitián (2011).
Las propuestas más abarcadoras son, el modelo expuesto por Villardefrancos en el 2005 y el procedimiento propuesto por González-Guitián en el 2007, pues enfocan sus auditorías hacia todas direcciones.
Las organizaciones deben tomar conciencia de la relación existente entre los objetivos que persiguen y la información que necesitan, y comprender el valor que una correcta gestión de la información puede tener para alcanzar los resultados esperados; deben además tener dominio de las necesidades informativas que presentan sus procesos de reflexión y análisis estratégicos, como vía para alinear las estrategias empresariales a los objetivos organizacionales y hacer menos engorroso la aplicación y ejecución de estos procesos, así como su seguimiento y control.
La autora consideró útil la propuesta de implementar herramientas de control de gestión vinculadas a instrumentos y técnicas de gestión de información para este fin, como son la confección de las parrillas OVAR y el Tablero de Control, pues ambos posibilitan involucrar al personal de la organización en el proceso, empleando la práctica del trabajo en equipo como vía de garantizar el aprendizaje organizacional.
Michel Fiol et al (2005) definen al método OVAR como “un proceso de gestión destinado a facilitar el funcionamiento de los equipos de dirección mediante una acción coordinada de: definición de los objetivos de progreso para cada responsable; identificación de los medios para llegar a esos objetivos y la concepción de los sistemas de información para evaluar las aportaciones individuales a los objetivos colectivos.”
El método enunciado es un instrumento metodológico que permite definir los objetivos, variables de acción y responsables; se concentra básicamente en actividades productivas que generen utilidades como resultado de su actividad y para la cual se destina su gestión, pero su aplicación puede extenderse a otros sectores de la vida económica. Consiste, fundamentalmente, en un enfoque estructurado que otorga la capacidad para desarrollar cuadros de mando e indicadores de gestión a partir de las necesidades clave de información para la toma de decisiones operativas concretas. (De León, 2011).
La principal aportación de la metodología OVAR, es que permite identificar, para cada uno de los objetivos, las variables de acción con mayor impacto en su consecución, y los responsables encargados de implementar los planes de acción, en función de los diferentes niveles de responsabilidad (Albert y Hernández, 2006).
La piedra angular del método OVAR, se relaciona con las parrillas, mostrada en la figura 1, donde RP significa el responsable principal de la parrilla, y C1, C2 y C3 corresponde a los colaboradores 1, 2 y 3 respectivamente.
| Objetivos | Responsables | ||||||||
| 1 | 2 | 3 | RP | C1 | C2 | C3 | |||
|
Variables de acción |
1 | X | x | X | x | X | X | ||
| 2 | X | X | X | X | |||||
| 3 | X | X | X | X | |||||
| 4 | X | X | X | ||||||
| 5 | X | X | X | X | |||||
| 6 | X | X | X | X |
Figura 1 Parrilla OVAR de un responsable
Fuente: Elaboración propia
Las parrillas son matrices donde se representan en columnas los principales objetivos de progreso que los directivos desean fijarse y, en las filas, las variables de acción o medios que éstos se proponen poner en práctica para poder alcanzar sus objetivos.
Es muy importante tener en cuenta que el gran valor del método lo constituye precisamente su procedimiento de elaboración. Cada responsable o dueño de proceso clave definido, de manera independiente elabora su parrilla, lo que permite la construcción mental de cada puesto de trabajo. Después se realiza la junta de integración, como muestra la figura 2, donde se enriquecen las parrillas de cada uno de los responsables incluyendo la del director general, a través de la integración horizontal, vertical, ascendente y descendente.
Fuente: Elaboración propia.
Para la confección de la matriz OVAR se debe tener en cuenta los siguientes aspectos:
- No se le pide a nadie que construya su parrilla si no tiene poder de decisión sobre acciones.Los responsables de una parrilla son el que la construye y sus colaboradores directos.Los objetivos expresan resultados no acciones y deben ser cuantificables o medibles.Se seleccionan los objetivos más prioritarios, no los rutinarios.Los objetivos tienen que representar un reto.En la primera versión de la parrilla no se cuantifican los objetivos.Como máximo 5 o 6 objetivos.Evitar expresar dos objetivos en uno.No confundir objetivo (resultado a alcanzar) y variable de acción (acción, esfuerzo a realizar).En la parrilla del director general solo se ponen variables de acción de su parrilla no las de sus colaboradores.Como media dos variables de acción por objetivo.El impacto de las variables de acción en los objetivos se expresa con cruces, en el caso que el impacto sea grande se expresa con una cruz mayúscula (X) y en el caso que el impacto sea pequeño o la incidencia de la variable de acción no sea directa en el alcance del objetivo, se expresa con una cruz minúscula (x).Cuando hay variables de acción que impactan en muchos objetivos hay que analizar si hay objetivos redundantes, implica eliminar uno o quizás es necesario plantearse variables de acción específicas para un objetivo.Cada objetivo debe tener al menos dos impactos fuertes de variable de acción.Cada impacto de variable de acción con cada objetivo se mide con indicadores.En los responsables la cruz grande significa impacto fuerte o responsabilidad principal.Si dos responsables tienen idénticas cruces significa que cumplen con las mismas funciones.Una fuente para la elaboración de los objetivos en las parrillas de los colaboradores son las variables de acción de la parrilla de sus superior jerárquico, en las cuales se le declara como responsable, entonces esa VA pasa a ser un objetivo para su parrilla (Ver figura 2).Un objetivo del superior jerárquico puede pasar a ser un objetivo también de un colaborador adaptado a su ámbito de acción.En las parrillas de los responsables excepto en la del director general hay que añadir en los responsables una columna que diga otras direcciones de la empresa.En la evaluación del desempeño se analiza el cumplimiento de los objetivos únicamente, por lo tanto, si queremos que un responsable haga algo lo ponemos como objetivo.Si algún responsable no logra todos los objetivos hay que mirar las variables de acción para ver si los esfuerzos realizados fueron suficientes.
Entre las ventajas que pudiera brindar la matriz OVAR se encuentran: a. favorece un diálogo constructivo en el equipo directivo; b. permite un aprendizaje colectivo; c. conduce a un mejor control de la empresa; d. facilita la descentralización de responsabilidades; e. permite una mayor integración ascendente; f. ayuda a detectar problemas estructurales; g. facilita la información pertinente para el seguimiento; h. contribuye a la medición del desempeño de los colaboradores.
Para la adecuada aplicación de la matriz OVAR es determinante el liderazgo del Director General, que debe involucrarse completamente en el proceso conjuntamente con el Consejo de Dirección. Gran parte del éxito de la consecución del método radica en la participación de un gran número de trabajadores en el análisis y la discusión conjunta de la situación y las capacidades de la empresa, así como en la proyección de soluciones.
Para que la herramienta cumpla con la función de gestión, es importante su seguimiento continuo y para ello son necesarias soluciones de tecnología de la información que faciliten los informes y la recolección de datos. Es por este motivo que se propone la confección de un Tablero de Control (TC).
El TC nace al no existir una herramienta para enseñar a los directivos a organizar y configurar la información. Su utilidad básica es diagnosticar adecuadamente una situación. Se le define como el conjunto de indicadores cuyo seguimiento y evaluación periódica permitirá contar con un mayor conocimiento de la situación de una empresa o sector apoyándose en las nuevas tecnologías informáticas.
Fue desarrollado en 1992 por Norton y Kaplan, y es una herramienta de gestión analítica orientada a mejorar el rendimiento de toda la organización, midiendo y optimizando los procesos de gestión y utilizando indicadores financieros y no financieros.
La metodología de dicho sistema parte de definir unos veinte o veinticinco factores críticos de éxito (FCE), que no son más que medidas de desempeño no financieras. Se determinan entonces uno o dos indicadores críticos para monitorear cada FCE y las relaciones causaefecto entre los mismos para entender el modelo de negocio. A través de indicadores y metas, previamente definidos, se podrá monitorear el cumplimiento de los objetivos específicos.
Los indicadores de gestión son instrumentos establecidos por los líderes de la organización, que permiten cuantificar en qué medida la ejecución del plan lo acerca o lo aleja de los objetivos trazados. Constituyen además, unidades de medida gerencial que permiten evaluar el desempeño de una organización en relación con sus metas, objetivos y las responsabilidades con los grupos de referencia, y cuentan con características como:
- Objetivo: no debe ser ambiguo en relación a lo que pretende medir.Preciso: no hay vaguedad sobre el tipo de datos que deben recogerse.Confiable: los datos obtenidos entregan suficiente confianza para la toma de decisiones.Representativo: característicos de un indicador a un nivel deseado o “estándar”. En resumen, se trata de proporcionar soluciones integrales, que permitan a las organizaciones, sin ser rígidas, contribuir a mejorar sus procesos de gestión y elevar su eficacia, eficiencia, y la calidad de los procesos de toma de decisiones.
Conclusiones:
Cualquier sistema de información, aunque esté mínimamente estructurado, debe estar alineado con las estrategias de la organización, pues una mala o insuficiente gestión de la información será un freno constante en el logro de sus metas.
En el artículo se propone combinar herramientas de gestión de información con técnicas de control de gestión para evaluar el funcionamiento de la gestión de información en empresas cubanas de recuperación de materias primas bajo las premisas que ambos sistemas se relacionan directamente y se complementan, formando uno parte integrante del otro, y que el proceso de planificación estratégica en las mismas se elabora con un alto nivel de empirismo y falta de coherencia en la gestión de sus equipos directivos.
Las parrillas OVAR permiten identificar las áreas críticas en las que hay que actuar, y así evaluar los procesos estrictamente necesarios para economizar tiempo y recursos; mientras que el tablero de control ajustado a indicadores de medición de la gestión de información, y no a los de desempeño, posibilita a los directivos lograr un seguimiento efectivo del funcionamiento de la problemática abordada.
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