Убытки и выгоды от применения политики качества
предисловие
Простым невежеством я предвосхитил способность качества как дисциплины. Без какого-либо знания предмета я думал, что смогу выносить приговор на основании моего невежества.
Я ошибочно полагал, что ISO 9000 облегчает автоматизацию рабочих мест. Упростить работу по созданию машины для инженеров. То есть, если удастся узнать, каков оптимальный способ выполнения работы, тогда напишите соответствующую процедуру, и для уменьшения «человеческой ошибки» создается машина, которая выполняет задачу «эффективно».
Это линейное мышление имеет несколько (человеческих) ошибок: во-первых, невозможно найти оптимальный способ выполнения работы, потому что ее производительность должна быть непрерывной, и, как мы хорошо знаем, становится трудно и дорого сказать машине, что выучить новую процедуру. Машина должна быть модифицирована или заменена на другую (вложение). Вторая ошибка заключается в том, что нет никого, кто более склонен исправлять свои ошибки, чем человек, а также нет машин, способных различать и изучать различные вещи, которые человек может выучить. Несмотря на то, что это заявление, рожденное по незнанию, мне не пришло информации о существовании такой универсальной машины.
Несмотря на эти убеждения, я относился к этому вопросу очень серьезно, пока не стал страстным защитником качества. Возможно, решение было связано с количеством аргументов, которые он мог найти в пользу качества. Известно, что мы склонны к вещам, которые требуют меньших усилий, и если такие люди, как Сенге, Деминг, Портер, Тоффлер и другие авторы, посвятили себя тому, чтобы спорить о качестве, легче принять эти аргументы и сделать их своими, чем думать в обсуждении их.
Эта работа имеет структуру, которая может показаться странной на первый взгляд, но это не так. Первая часть представляет собой синтез работы Сенге с дополнениями других авторов, которые утверждают или противоречат его высказываниям. Эта первая часть служит аргументом для второй, которая является эссе синтетического анализа реальности качества в нашей стране.
Введение
Можно предположить, что качество - это новая и абсолютно инновационная дисциплина, но на самом деле это не так. С самого начала цивилизации человек искал наиболее эффективный способ выполнения своих задач, и с этого момента все было «непрерывным улучшением» или эволюцией. Также верно, что знания были упорядочены не так, как их описал и охарактеризовал Питер Сенге, и на самом деле организация Сенге настолько ясна и полезна, что есть книга, в которой объясняется, как реализовать на практике все идеи и Концепции он выражает в своей книге «Пятая дисциплина». Затем мы будем следовать порядку, в котором была написана эта книга, чтобы сделать краткий анализ, и почему бы не критиковать то, что концептуально было выражено в этой книге.
Первая часть: дисциплины качества
В этой первой части мы сделаем краткий обзор дисциплин, изученных и заказанных Питером Сенге, к которым будут добавлены элементы от других авторов, которые также посвятили себя качеству. Следует отметить, что будет проведен анализ дисциплин, которые Сенге называет центральными дисциплинами, которые являются фундаментальными дисциплинами для повышения обучающей способности организации и которые, безусловно, составляют четыре, а не пять.
Дисциплины - это действия, которые мы интегрируем в нашу жизнь и поэтому становимся частью нашей повседневной реальности. Делая личную оценку, я считаю, что качество - это отдельная дисциплина, и хотя Сенге решает разделить его на пять дисциплин (а Деминг анализирует четырнадцать важных прагматических моментов), мы считаем, что изучение качества может быть проведено как автономная и уникальная дисциплина.
Первая дисциплина: личный домен
Питер Сенге называет дисциплину роста и личного обучения личным контролем. Несмотря на это, следует уточнить, что индивидуальное изучение частей системы не является одинаковым и не имеет такого же эффекта, как групповое обучение или групповое обучение, которое в силу своей важности будет рассматриваться в одном разделе. отдельно. Тем не менее, это индивидуальное обучение может рассматриваться как первый этап обучения на организационном или групповом уровне, потому что, как сказал Александр Папа:
«Все вещи - только части огромного целого».
Первое, что нам необходимо прояснить в отношении личного контроля, - это то, что важно для нас, наших фундаментальных идей, нашего видения нашей реальности и нашего будущего, чтобы иметь личное видение. Только на этой основе мы можем учиться и расти лично. Есть цитата Бернарда Шоу, цитируемая Сенге, которая суммирует силу сильного личного видения, и в этом случае используется тот факт, что это видение также является частью видения, разделяемого всей организацией:
«Это истинная радость жизни, которую нужно использовать для цели, которую вы сами признаете могущественной… быть силой природы, а не маленькой, лихорадочной и эгоистичной пачкой недугов и недовольств, жалующихся на то, что мира нет. стремится сделать его счастливым »
Во-вторых (но не в последнюю очередь) мы должны иметь реальное критическое суждение о реальности. Таким образом, мы сможем решить, является ли выбранный нами путь правильным или неправильным для нашего будущего и настоящего; и это дает нам образец текущей реальности, которая нас окружает. С другой стороны, наличие критического суждения заставляет нас быть приверженными истине, в первую очередь, для себя, то есть для нашего подсознания, а затем для других. Чтобы прийти к истине, необходимо адаптировать ряд предрассудков, которые мы проанализируем позже в разделе, посвященном ментальным моделям.
Используя эти два элемента, человек генерирует на себе призвание учиться и прогрессировать, основываясь на своих фундаментальных идеях и своем личном видении (или личных амбициях), и на суждении иметь четкое восприятие реальности. Результат этих двух противоположных элементов порождает то, что Сенге называет творческим напряжением, а желание обучения - это то, что поддерживает и мотивирует творческое напряжение.
Более чем очевидно, что творческая напряженность является важной причиной для поиска хорошего уровня личного мастерства, но, как будто этого было недостаточно, добавляется более личная и интимная причина: согласно Б. О'Брайену (цитируется Сенге) Полное развитие личности может оказать большое влияние на личное счастье. Это отличная идея, которая может революционизировать менталитет людей. Просто думать, что профессиональные достижения приносят личное счастье, - это замечательно благородная идея. Кроме того, это сделало бы то, что было сделано, более ценным, от самого себя, и придало бы работе привилегированный характер (как говорит Сенге: работа становится священной деятельностью в социологическом смысле).
Эта последняя идея заслуживает отдельного размышления, и, с другой стороны, она будет рассмотрена во второй части этой работы. Неоднократно говорилось о том, как настроение влияет на эффективную профессиональную и / или производительность труда людей, но это как раз наоборот, это частота профессиональных достижений в аспектах личной жизни. Эти два факта создают более чем интересное колесо обратной связи, потому что оно будет сигнализировать компаниям, что они должны заниматься не только технической подготовкой человека, но также его счастьем и личным удовлетворением.
Все эти аргументы, кажется, указывают на что-то очень позитивное, но мы хорошо знаем, что жизнь не все "радужно". Как и в любой системе, существуют ингибиторы, механизмы, которые уравновешивают (а иногда и замедляют) механизмы усиления. Сенге называет это «эмоциональным напряжением», и опасность этого эмоционального напряжения в том, что некоторые посредственные люди называют его «реалистичным» и часто добавляют «потому что мы не такие плохие», но они не такие, как они хотят, и даже не так, как они этого заслуживают, Наконец, мы хотели оставить этот пункт напоследок, потому что мы считаем, что, хотя все дисциплины взаимосвязаны, это очень специфическая точка объединения между личной областью и ментальными моделями. Если бы он был помещен в ту или иную главу, это не изменило бы радикально смысл книги.
С предметом «подсознание» нужно быть предельно осторожным, потому что на самом деле не было больших исследований подсознания, кроме тех, которые были сделаны Фрейдом и Юнгом.
Прежде всего, следует уточнить, что работа с подсознанием - это настоящий «обоюдоострый меч», потому что, хотя это чрезвычайно мощный инструмент, он опасен. «Почти все духовные традиции предупреждают, что неуместно принимать методы для увеличения умственной силы, не продолжая совершенствовать подлинное стремление. «Сенге говорит это и ясно указывает, в чем заключается опасность использования широких возможностей ума.
Использование подсознания в качестве учебной области для сложных задач проистекает из способности людей выполнять задачи без повышения осведомленности о своих действиях. Ни один (нормальный) человек не думает, что он должен двигать определенными мышцами, чтобы улыбаться (что можно считать сложной задачей), он просто делает это, и, приводя пример, приведенный Сенге, танцор выполняет чрезвычайно сложные шаги и фигуры для кого-то, кто не подготовлен, с полной естественностью и грацией.
Конечно, это навык, который достигается за годы обучения и воспитания, но мы хорошо знаем, что без обучения нет качества, и качество может быть ничем иным, как бесконечным обучением на протяжении многих лет.
Однако есть пункт, который парадоксален или, по крайней мере, поразителен. Подсознание (также называемое бессознательным или автоматическим умом) - это способ мышления без использования сознательного разума, то есть без сознательного усилия, без использования того, что мы называем разумом; Напротив, дисциплины, которые стремятся к качеству, указывают на рациональное использование усилий, то есть на рационализацию (использование разума). Это кажущееся противоречие объясняется пониманием того, что эти два способа ведения дел (рационально и нерационально) применяются к разным предметам качества; люди должны выполнять свои задачи подсознательно (даже избегая умственного истощения), а система должна сознательно и рационально управлять своими ресурсами.
Вторая дисциплина: ментальные модели
Люди не думают ради себя и не думают ни о чем или каким-либо образом, они думают и генерируют идеи и теории определенным образом, ограничивая свои идеи своими ментальными моделями. Сенге говорит: «В наших умах мы несем образы, предположения и истории. И иногда это преувеличенные образы, необоснованные предположения и вымышленные истории. Это не делает наши ментальные модели плохими, но заставляет их необъяснимым образом противопоставлять очень хорошие и новаторские идеи. Мы уже ожидали эту тему в предыдущем заголовке, потому что элементы, которые существуют в наших умах, искажают наше видение реальности и, следовательно, влияют на решения нашего критического суждения о реальности.
Хотя ментальные модели могут противостоять прогрессу и обучению, они также могут стимулировать и ускорять его. Поэтому должно быть реальное беспокойство, чтобы различать ментальные модели, модифицировать их и адаптировать их к различным ситуациям, с которыми мы обычно сталкиваемся. Прекрасным примером является тот, который Сенге приводит, ссылаясь на технику планирования сценариев, принятую Shell по отношению к своим менеджерам. Это состояло из симуляции различных сценариев, в которых происходят превратности, которые побуждают менеджеров идентифицировать свои ментальные модели, модифицировать их и адаптировать их к проблемам, чтобы в будущем они не застали их врасплох перед лицом проблем, которые для Предыдущие предположения были невообразимы.
Чтобы выявить те самые предположения, которые составляют наши ментальные модели, требуется определенная область «личной области», потому что ментальные модели раскрываются, когда у нас есть обязательство говорить правду. В ответ на определение ментальных моделей Сенге высказывает некоторые выводы: «Большинство менеджеров заявляют, что впервые в жизни они понимают, что у них будут только предположения, а не истины, что мы всегда видим мир через ментальные модели и что Ментальные модели всегда неполны и, особенно в западной культуре, хронически астемичны. »
Идентификация моделей - это первый заоблачный шаг, тогда мы должны решить задачу их модификации, чтобы адаптировать их к различным ситуациям и получить разные точки зрения на одну и ту же проблему.
Повышение квалификации
Обучение - тема бесконечных дебатов, и с другой стороны, это общая точка во всех дисциплинах. Тем не менее, он особенно присутствует в двух дисциплинах, которые обсуждались ранее.
Существует только тяжелая тенденция к техническому обучению, однако из двух предыдущих дисциплин ясно, что обучение нетехническим методам является существенным для задачи обучения в организации.
Чтобы структурировать план обучения, у вас должно быть четкое общее видение, чтобы сфокусировать задачи обучения, адекватные рекомендации от всех секторов организации и реальную приверженность со стороны всех членов организации. Раммье и Браше говорят: «… большинство директоров компаний просто не знают или не понимают, каковы переменные, которые влияют на деятельность и производительность работников компании…», и можно добавить, что в некоторых случаях они Тоффлер утверждает, что те же сотрудники, которые могут и должны сотрудничать с инструментарием и организацией планов обучения, «… только они знают, что им нужно знать, чтобы иметь возможность выполнять свою домашнюю работу…», обращаясь к операторам. Однако что-то еще вытекает из высказываний Раммье и Браче:и не всегда известно, к чему стремиться или где «использовать» для достижения наилучших результатов. В связи с этим Сенге говорит, что «необходимо найти точку, в которой действия и изменения в конструкциях могут привести к значительным и длительным улучшениям. «И мы считаем, что для качества не существует более значимого акта, чем обучение.
Что касается содержания, не следует пренебрегать некоторыми фундаментальными темами для развития и созревания дисциплин, предложенных Сенге. Например, при развитии личного мастерства нельзя не говорить о теориях Маслоу, а тем более о исследованиях Фрейда подсознания (оба были упомянуты в свое время). Что касается ментальных моделей, нельзя было избежать анализа (или краткого изложения) размышлений древних и современных философов, а также современных социологических теорий, которые обычно дают основу для поведения человека.
Третья дисциплина: общее видение
Возможно, это самая важная дисциплина из пяти перечисленных. Я так думаю, потому что остальные дисциплины могут быть изучены с большим или меньшим рабочим временем, но очень трудно научиться создавать или интерпретировать, и разделять групповое видение.
Сенге называет общее видение «высокой целью», «видения» создают искру и волнение, которые поднимают организацию над мирским. И мы полностью разделяем это выражение. Общее видение - это то, что генерирует эту разность потенциалов, необходимую для генерации тока (если разрешена физическая аналогия). Но, как и в физике, если у человека нет хорошей батареи и хорошей цепи, ток не циркулирует, а если у компании нет хорошего лидера и хорошей производственной системы, видение «не ясно» и потенциал впустую.
Фигура лидера в этой дисциплине имеет первостепенное значение, и Деминг уделяет большое внимание этому аспекту. Он ссылается на тему лидерства в трех из четырнадцати пунктов, перечисленных в его книге «Качество, производительность и конкурентоспособность. Выход из кризиса ». Мы ссылаемся конкретно на пункты 2, 7 и 11, которые мы кратко проанализируем.
Второй пункт назван Демингом как «Прими новую философию», а другой ясно говорит, что тот, кто должен принять и посвятить себя новой философии, должен сначала быть лидером.
Пункт седьмой является «указанием» на «принятие и реализацию лидерства» и конкретно относится к лидерству. В нем говорится: «… руководство должно работать над источниками улучшения, идеей качества продукции и услуг, а также переводом от идеи к дизайну и фактическому продукту…», аналогичным образом определяя функции лидера. согласно определению Раммье и Браче «… основная работа директора заключается в управлении контактными точками…», относящимися к контактным точкам между различными подразделениями компании, отвечающими за каждую функцию.
Деминг добавляет: «… отменить акцент на производстве и поставить лидерство на его место…».
Наконец, в одиннадцатом пункте Деминг ссылается на устранение некоторых из самых катастрофических методов производства, таких как числовые квоты для рабочей силы и численные цели для менеджеров. В связи с этим у меня осталось два предложения, которые, я думаю, суммируют идеи:
- Квота - это сила, которая препятствует улучшению качества и производительности. (Деминг, со ссылкой на квоты для операторов)
- Чтобы вести, ты должен быть лидером. Чтобы быть лидером, вы должны понимать работу, за которую вы и ваши сотрудники несете ответственность. (Деминг, со ссылкой на менеджеров)
После стольких разговоров сразу возникает вопрос: что такое лидерство? Обдумав это и размышляя над этим, мы считаем, что лидерство - это качественная характеристика людей, характеристика их формирования, возможно, человека с гибкой и открытой ментальной моделью. Вот почему мы считаем, что общее видение является самой сложной дисциплиной, действительно трудно научиться быть лидером, но это, безусловно, необходимо, сказал Маккензи Кинг: «Работа не может ничего делать без капитала, капитал не может ничего делать без капитала. Труд, труд и капитал ничего не могут сделать без руководящего гения управления. »
Как я сказал ранее, не только лидер является генератором «искры», но каждый сотрудник должен взять на себя ответственность за создание видения, а это обязательство каждого человека. В своей книге Сенге переписывает слова Эд Саймона: «Когда мы погружаемся в видение, мы знаем, что делать. Но часто мы не знаем, как это сделать… », человек должен четко понимать, куда он идет. Вы можете не знать пути, но вы должны знать цель, потому что это компас, который ведет вас. В связи с этим есть анекдот, который может привести к:
«… они рассказывают об Александре Великом, который однажды вошел в бурную реку, полную грязи, из Индии, после армии, которая сражалась против него, и когда он был в середине, лошади потеряли свои ноги, эти воды замерзли, и он повернулся своим товарищам, и он сказал: -Вы понимаете, что я должен сделать, чтобы вы уважали меня…
Это может показаться причудливым, но это не так. Несмотря на то, что Алехандро был одним из самых признанных военных лидеров в истории, мы могли быть придирчивыми и утверждать, что он не был настоящим лидером, но ни больше, ни меньше, чем великий харизматик и человек с мужеством и безрассудством, но мы хорошо знаем, что Этого недостаточно, чтобы быть настоящим лидером.
Несмотря на это, следует выделить некоторые характеристики, которые могут иметь отношение к делу, такие как уважение, которое его армия оказала ему, что, возможно, было достигнуто в результате того, что Александр всегда командовал своими армиями. Такое отношение демонстрирует четкую приверженность идеям, и это может быть важной характеристикой или подвигом лидера. Не менее важным является тот факт, что Александр пошел на риск раньше, чем его подчиненные, это дает ему значительную степень авторитета и, несомненно, вызывает восхищение его народа. Но самое главное, что Алехандро всегда старался передать своим примером свою приверженность.
Теперь необходимо провести различие между «совместным использованием» и «передачей», поскольку в некоторых случаях они могут быть перепутаны. Видение должно быть общим, то есть оно должно быть неотъемлемой частью каждого из людей, которые составляют организацию. Напротив, если видение передается, люди только придерживаются его, но оно не является частью их личности, и нет реальной приверженности целям.
В связи с этим Сенге занес в каталог различные взгляды людей на видение:
| Обязательство: | Он стремится материализовать видение, и для его создания созданы необходимые структуры. |
| Зачисление: | Видение принято, и то, что ожидается от человека, и многое другое сделано хорошо. |
| Подлинное соответствие: | Некоторые преимущества зрения видны. То, что ожидается от человека в структуре, сделано. |
| Официальное соответствие: | Преимущества видны. Он делает то, что ожидается, и ничего больше. |
| Неохотное соблюдение: | Вы не видите преимуществ видения, но не хотите терять свою работу. |
| Непослушание: | Преимущества не видны, и то, что ожидается от человека, не сделано. |
| Апатия: | Это ни за, ни против. Здесь нет ни интереса, ни энергии. |
И желательно, чтобы большинство людей были на уровне обязательств или призыва.
Четвертая дисциплина: командное обучение и групповая работа
«Командное обучение - это процесс согласования и развития способности команды создавать результаты, которых действительно хотят ее члены. Он построен на дисциплине развития общего видения. Он также построен на личном домене, так как талантливые команды состоят из талантливых людей. Сенге определяет обучение и групповую работу, добавляя, что они также должны и фундаментально гармонизировать.
Эта гармония должна быть достигнута между двумя компонентами группового обучения: диалогом и обсуждением. На наш взгляд, удобно, что они следуют друг за другом в таком порядке.
Диалог - это творческий этап, на котором члены группы могут свободно представлять свои идеи и свои точки зрения по обсуждаемым темам. И обсуждение - это стадия дебатов, где идеи раскрываются, и они подвергаются испытанию, пытаясь прийти к идее, согласованной всеми членами.
Важно проводить различие между консенсусом и принятием, потому что консенсус - это генерация идеи, основанной на различных позициях, выраженных в ходе диалога и обсуждения, которые дополняются друг другом. А принятие - это представление идеи, высказанной членом группы, без обсуждения или диалога.
Существуют некоторые требования, чтобы члены группы могли работать в группе. Во-первых, команды должны научиться использовать возможности своих членов для группового мышления. Во-вторых, каждый участник должен найти способ дополнить своих партнеров по группе. И в-третьих, они должны искать свою позицию в других группах.
Важно отметить, что для достижения командного обучения должны быть включены вышеописанные дисциплины. Потому что командное обучение предполагает наличие индивидуального обучения (личный домен), предрасположенность слушать новые идеи (ментальные модели) и цель, которая объединяет цели группы (общее видение). Хотя можно перечислить ряд рекомендаций и приемов для групповой работы, мы ограничимся лишь упоминанием этих вопросов более теоретического характера, а не декалога практических ориентаций.
Потенциал групповой работы отражен в заявлении физика Гейзенберга, цитируемом Сенге: «Наука коренится в разговорах. Сотрудничество разных людей может завершиться чрезвычайно важными научными результатами », - это логично, если члены обладают способностью генерировать идеи посредством размышлений, диалога и обсуждения.
Вторая часть: качество в Аргентине
Во второй части мы попытаемся критически оценить некоторые политики, проводимые в нашей стране, на основе концепций, выраженных Сенге.
Несомненно, темы, затронутые во второй части, являются непростыми, и мы можем не располагать всеми необходимыми данными для объективной оценки, поэтому этот раздел обладает высокой степенью субъективности в зависимости от авторов, которые будут упомянуты.
Важно отметить, что мы исключаем из обсуждения все факторы, связанные с национальной политикой, чтобы не усложнять решение проблем.
Проблемы
В нашей стране существует бесконечное множество социально-трудовых проблем, но для упрощения нашего анализа мы будем ссылаться на две, которые охватывают многие другие:
- безработица
- конкурентоспособность
безработица
Что касается первой проблемы, мы рассмотрим два чрезвычайно важных фактора в этом отношении. Первая - это компания малого и среднего бизнеса, которой для измерения влияния, которое она оказывает на экономику, достаточно ознакомиться со следующими данными: «… в 1994 году было создано 3,5 миллиона новых рабочих мест, подавляющее большинство из них в компаниях, которые имели менее четырех сотрудников… », данные предоставлены Элвином Тоффлером, говоря о США. В нашей стране МСП закрывают свои двери из-за потери производительности и конкурентоспособности, и, с другой стороны, они ничего не делают для исправления своего положения.
В некоторых ответах, которые часто слышат из уст мелких и средних предпринимателей, в основном одно и то же:
- «Единственный способ сократить расходы - это уволить персонал»
- «Сложно сертифицировать, потому что есть много требований, и в конце концов они не работают»
- «Очень сложно сертифицировать в маленькой компании, потому что у нее нет капитала»
Под этими ответами есть определенные идеи:
1) Существует большой страх перед переменами, потому что никто не может гарантировать хороший результат.
2) Многие люди предпочитают закрыть двери перед реорганизацией своих компаний.
3) Во многих случаях они увольняют персонал, полагая, что это реинжиниринг или, что еще хуже, они делают реинжиниринг неправильно.
Из этого следуют некоторые выводы:
1) Многие предприниматели не хотят меняться, потому что они привыкли к архаичным ментальным моделям, в которых власть централизована у одного босса, а остальные подчиняются приказам.
2) Предпринимателям МСП не хватает информации, и это усугубляется, потому что они не ищут ее.
3) Люди, которые управляют компаниями МСП, не обучены этому, иногда они обращаются к консультантам, они не решают свои основные проблемы и начинают зависеть от консультантов.
Что касается первого пункта, Тальявини определяет предпринимателя, исходя из его функций, следующим образом: «… роль предпринимателя является исключительно творческой, так что даже сами предприниматели не знают, какое творение будет результатом их действий. И именно это невежество - это то, что придает значение бизнес-функции, потому что оно имеет действительное значение сбора информации, которая позволяет нам приблизиться к совершенству. Следовательно, именно то, что неизвестно (и, следовательно, не может быть спланировано), стоит, что является законным, деятельности предпринимателя. «Мы разделяем это определение, мы согласны с тем, что предприниматель должен быть безрассудным человеком, который рискует с гарантией своего видения, но, очевидно, предприниматели не понимают этого таким образом.Если нет изменений, нет адаптации, но ясно, что многие люди отказываются от изменений и даже не хотят их видеть, и, к сожалению, время, которое не меняется, проходит над ним.
Что касается второго и третьего пункта, консультант Хорхе Маказага говорит, что «одна из критических концепций реинжиниринга в прошлом состоит в том, что он анализирует добавленную стоимость и затем соответствующим образом компьютеризирует ее. Но организация, структурно, не сопровождала изменение. «Тогда создается впечатление, что технология заменяет людей, когда на самом деле это не так, но эта технология является инструментом, служащим людям. (Позже мы будем ссылаться на факт сопутствующих изменений.)
В той же области обычно настаивают на организации работы в вертикальной структуре, не имея глобального видения процесса или организации. Macazaga приводит следующий пример: «Ситуация, которая часто наблюдается в частной компании, - это процесс получения заказов, выставления счетов, доставки и сбора, который охватывает различные области. Когда вы получаете его фотографию, часто наблюдаются несоответствия, несмотря на то, что установлено лучшее программное обеспечение: люди получают насыщенные заказы и другие в рамках процесса без нагрузки, информационные ошибки, которые обнаруживаются в процессе ниже по течению, прекрасные времена между приемом и сбором. Где одна из фундаментальных причин этих глупостей заключается в том, что процесс горизонтальный, а организация вертикальная; каждый отдел ведет себя феодально,оптимизация его работы, но без общей концепции компании. " В этом примере можно увидеть отсутствие базовых понятий относительно качества людьми, которые управляют процедурами. Кто бы ни руководил этим путем, не в полной мере способен управлять изменениями в направлении интеллектуальной организации. Таким образом, демонстрируя недостаток интеллекта, он увольняет персонал в тех районах, где у него «слишком много», и пытается ускорить процесс, в котором не хватает персонала, что приводит к огромному количеству ошибок у сотрудников, которые он также уволит за наличие большого количества ошибок.Кто бы ни руководил этим путем, не в полной мере способен управлять изменениями в направлении интеллектуальной организации. Таким образом, демонстрируя недостаток интеллекта, он увольняет персонал в тех районах, где у него «слишком много», и пытается ускорить процесс, в котором не хватает персонала, что приводит к огромному количеству ошибок у сотрудников, которые он также уволит за наличие большого количества ошибок.Кто бы ни руководил этим путем, не в полной мере способен управлять изменениями в направлении интеллектуальной организации. Таким образом, демонстрируя недостаток интеллекта, он увольняет персонал в тех районах, где у него «слишком много», и пытается ускорить процесс, в котором не хватает персонала, что приводит к огромному количеству ошибок у сотрудников, которые он также уволит за наличие большого количества ошибок.
Ранее мы упоминали, что собираемся проанализировать два фактора в отношении безработицы: первый - это МСП, а второй - иммиграция из соседних стран. Проблема нашей страны, как и других стран, заключается в том, чтобы «поставить человеческий капитал в стабильный трудовой контекст». Этот факт не тесно связан с иммиграцией, но, безусловно, усугубляет ее, потому что ясно, что последние движения в нашу страну были людьми, не слишком квалифицированными для выполнения задач, и, конечно, люди, которые обучены, необходимы (наоборот) явления, которое Испания предлагает сегодня). Чтобы решить эту проблему, совершенно очевидно, что все люди должны быть обучены, и мы будем более глубоко заниматься этим вопросом, когда будем говорить о конкурентоспособности.
Конкурентоспособность
Эта вторая проблема тесно связана с первой, ведь мы уже упоминали эту тему ранее.
Конкурентоспособность компаний стала проблемой, потому что, как диагностируют Раммьер и Браше, «существует растущий спрос потребителей на более высокое качество продуктов и услуг» и «нехватка некоторых критически важных ресурсов», например, обученный персонал для некоторых качественные задачи.
Есть также две темы, которые мы будем иметь дело с конкурентоспособностью: реорганизация и обучение.
Что касается первого, Мишель Хаммер в своей книге «За пределами реинжиниринга» предлагает следующее: «… организация также сопровождает этот процесс. Вместо вертикальных областей предложение состоит в том, чтобы сформировать структурные подразделения, каждое из которых основано на процессе и распределении клиентов и продуктов по секторам. Организация, в которой люди (из ранее разных областей) помогают друг другу, потоки информации и, следовательно, ошибки невелики и быстро обнаруживаются. Настоящая мини-компания, ориентированная на клиента там, где возможна индивидуальная настройка, благодаря отношениям «один к одному» между каждой мини-компанией и ее группой клиентов… ». Это, очевидно, противоположная тенденция, наблюдаемая на улице, где предприятия склонны обезличивать обслуживание клиентов.
Используя эту концепцию мини-компании, Macazaga указывает, какой способ оценки, предполагая, что «… люди теперь являются предпринимателями, измеряемыми по их результатам, а не по количеству монотонных транзакций, совершенных…», что, безусловно, является лучшим способом оценки, Но есть и более глубокая и более интересная концепция, связанная с властью и ответственностью: «Это децентрализация обязанностей, более глубокая, чем обычно, когда истинная власть (и также ответственность) есть в каждой мини-организации», это подтверждается Тоффлер, который говорит: «Раньше считалось, что в любой компании люди наверху обладали наилучшей информацией и, следовательно, имели самую широкую картину происходящего и были теми, кто действительно понимал компанию. Сегодня реальность обратная:проблемы, стоящие на нижних уровнях, настолько сложны, что люди на верхах не могут понять, что происходит на базе, и поэтому должны делегировать больше полномочий для принятия решений. »
Это явно связано с групповой работой, которая также подводит нас к проблеме межведомственных отношений, на которые ссылается Тоффлер: «Иерархические информационные системы меняются и должны быть модифицированы, чтобы иметь системы, которые делают это возможным что любой человек в компании может получить доступ к любому другому подразделению, которое может пропустить уровни иерархии и перейти к работе с другими отделами, так что структура компании меняется… ", добавляют Раммье и Брач"… директора компаний (особенно те, кто наивысшего уровня) должны сосредоточить свое внимание в большей или большей степени на потоках продуктов, документов и информации между департаментами, чем на деятельности, осуществляемой в рамках различных департаментов… », и Маказага, ссылаясь на эту реорганизацию,Он считает, что «этот тип реорганизации также ведет к повышению производительности, что означает, что с одной и той же исходной группой людей можно сделать больше вещей. », Непосредственно связанных с ранее обсуждаемыми темами (безработица). Понятно, что производительность может быть увеличена без сокращения числа сотрудников, то есть продукт будет расти, если мы будем использовать рациональную систему производства и организации. Это для повышения конкурентоспособности компании.то есть продукт будет расти, если мы будем использовать рациональную систему производства и организации. Это для повышения конкурентоспособности компании.то есть продукт будет расти, если мы будем использовать рациональную систему производства и организации. Это для повышения конкурентоспособности компании.
Второй пункт, обучение, необходимо для возможности реорганизации. Для реорганизации у вас должно быть два основных элемента: лидер и обученный персонал для работы с системами качества.
Ди Комите и Де Кандия подчеркивают, что чрезвычайно важно «распределение штаб-квартиры университетов и центров высшего образования, это преимущество, которым нужно воспользоваться…» Нет сомнений, что университеты являются источником человеческого капитала по преимуществу. Но есть еще некоторые детали, которые мы должны принять во внимание.
Хотя в университетах есть хорошая техническая подготовка, мы считаем, что есть некоторые недостатки, которые можно исправить. Отсутствие групповой работы заметно, но, с другой стороны, это логично, потому что нет установленного призвания или практики обсуждения и диалога, а тем более размышлений. На наш взгляд, это хобби, основанное на преувеличенном отношении к агрессивной дискуссии и навязыванию идей силой. К этому добавляется общее невежество об огромном количестве предметов и поведение безоговорочного сопротивления чтению.
Другим конфликтным фактором для качественной работы является сложность общения, потому что есть большое количество профессионалов (и будущих профессионалов), которые не выражают себя правильно, которые не могут правильно читать, которые не понимают разговорный язык правильно и иногда не они умеют говорить.
В этих условиях очень трудно разделить видение, найти высокую цель при отсутствии мышления, визуализировать условия лидерства при отсутствии амбиций, определить ментальные модели, когда модели еще не созрели, и работать в группах, когда проблемы индивидуальны.
С другой стороны, работодатели не заинтересованы в обучении, планы обучения не разрабатываются в соответствии с потребностями сотрудников и компании.
Обычно это имеет тенденцию ошибаться в точке воздействия планов обучения. Упор делается на сокращенную и техническую подготовку, а люди не обучены в основных и фундаментальных областях качества. Таким образом, возможности роста групп и компании ограничены, возможности самосовершенствования также ограничены, и, наконец, эффективное развитие организаций ограничено.
Хотя выводы уже были высказаны своевременно, предложение может быть опробовано как окончательное заключение:
Чтобы сделать качество, идеи должны быть обсуждены, проблемы должны быть обсуждены, решения должны быть продуманы и отражены, и последующие действия должны быть предприняты с убежденностью и преданностью.
Библиография и комментарии
- Сенге, Питер, "Пятая дисциплина", Ediciones Granica, Барселона, Испания. (1992) Тоффлер, Элвин, статья в газете, опубликованная в "La Nación" 21 мая 2000 г., озаглавленная: "Другая революция", Деминг, "Качество, производительность и конкурентоспособность", Di Comite, Луиджи и Де Кандия, Микеле, "Оккупазион и др." Presenza straniera », опубликованная 23 марта 2000 г. в« El Cronista », опубликованной в« El Cronista », опубликованной в Университете дельи Студи ди Бари, Cacucci Editore, Bari, 1998 г., озаглавленной:« Новый реинжиниринг », Тальявини, Алехандро, Газетная статья, опубликованная в "El Cronista" 2 февраля 2000 г., озаглавленная: "Какая промышленная политика" Г.А.Руммье и А.П.Брач, "Как повысить эффективность работы в компании", Ediciones Deusto, Буэнос-Айрес, Аргентина. (1993)
И Тальявини, и Г.А.Руммир, и А.П.Брахе не рассматривались ни полностью, ни концептуально. Несмотря на это, можно считать, что GARummier и APBrache - это люди с некоторым опытом, потому что они являются партнерами в консалтинге Rummier-Brache Group, и их можно рассматривать, несмотря на то, что многие из их идей нам не нравятся. Несомненно, удобно читать эту книгу, очень четко понимая, что такое система качества, потому что в противном случае это могло бы вызвать концептуальную путаницу.
Это утверждение, которое кажется очень простым, чтобы «добраться до истины», на самом деле это не так, потому что мы могли бы спросить себя, что есть истина ?, если истина - это не что иное, как личное видение реальности и переход на новую местность философский, если правда не реальность, видимая с предубеждениями и предубеждениями людей
Это выражение «личные амбиции» заслуживает объяснения, потому что амбиции часто понимают как чрезмерное желание, которое обычно интерпретируется в негативном смысле. Мы верим, что амбиции - это глубокие и позитивные чувства, если ими руководят те, кто это чувствует.
Что касается этой темы, пирамида или шкала Маслоу является очень важным инструментом оценки и организации. Наблюдая за пирамидой, следует определить, что до самореализации или личных достижений существуют предыдущие шаги, такие как идентификация с группой принадлежности и уважение и восхищение сверстников, которые являются элементами, которые должны быть достигнуты до развития личного мастерства.
В «Пятой дисциплине» приводится перечень некоторых проблем, которые могут возникнуть из-за неудачного применения дисциплины личной сферы, и, быстро наблюдая их, можно выделить, что в приведенных примерах люди, которые каким-то образом травмированы реализацией в этой дисциплине они просто терпят резкие скачки по шкале Маслоу (напр.: человек, которому платят гроши за зарплату и который не может достойно покрыть свои основные физиологические потребности, не может чувствовать себя выполненным работой, которая делает).
Мы хорошо знаем из опыта в области инженерии, что мощные инструменты обычно опасны из-за низкого потребления энергии, которое им обычно дают некоторые гениальные люди. Чтобы привести наглядный пример, чернобыльская трагедия является ярким примером небрежности в использовании полезных и мощных технологий, за исключением совпадений или разногласий, которые имеют место при использовании ядерной энергии.
Можно сказать, что это философия Платона, правда не в глазах людей просто потому, что она идеальна. Реальность является отражением той уникальной идеальной универсальной истины, к которой у нас нет доступа, и мы, как «пещерные люди», видим реальности, которые нам показывают наши ментальные модели.
Стоит отметить, что мы считаем, что операторы должны активно участвовать в структурировании и разработке планов обучения, в основном в технической области, но не в областях более высокого уровня сложности, где требуются знания, которые иногда не требуются. рука операторов.
Эту разность потенциалов можно рассматривать как аналогию с творческим напряжением, которое рассматривается с личной точки зрения (творческое напряжение), а другое с организационной точки зрения.
Анекдот, рассказанный профессором Антонио Эскохотадо в песне Андреса Каламаро «Never is the Same».
Конечно, это утверждение не обесценивает подвиги Александра Македонского, но, напротив, оно гораздо более достойно. С другой стороны, это не должно быть истолковано как попытка «исторического обзора», потому что я на самом деле не способен это сделать.
Элвин Тоффлер является автором книги «Третья волна».
Алехандро Тальявини - инженер
Хорхе Маказага является директором Маказага и его коллегами.
Важно повторить, что это анализ, основанный на опыте другой страны, и что мы ни при каких условиях не поддерживаем запрет иммиграции в нашу страну.
Признательность Ди Комите и Де Кандия из Университета Бари. (см. библиографию и комментарии)
Следует отметить, что аргентинцы хорошо привыкли к навязыванию идей силой, но мы считаем, что изменение «ментальной модели» возможно.
В рамках качественного опроса на факультете очень немногие студенты читают темы, не связанные с техникой, и гораздо меньше считают, что философия, психология, социология и другие области обучения связаны с поведением. и человеческие творения - это наука.
Скачать оригинальный файл
