Каждый предприниматель или менеджер должен и должен знать, отвечает ли его компания или организация традиционным канонам или уже сосредоточены и следуют новым концепциям. Парадигмы, которые до недавнего времени служили для ведения бизнеса и достижения стратегических преимуществ, перестали быть полезными в течение нескольких десятилетий, но сегодня это распространяется на все компании и организации, а не только на те, которые работают на уровне Международная конкуренция и входят в число крупнейших компаний мира.
Полный бум мировой экономики, необходимость оптимального использования ограниченных ресурсов, активное развитие информационных технологий и новые инструменты и методологии, продвигаемые школами бизнеса, а также консультантами и компаниями в Совет, они должны отметить четкую границу между до и после в управлении организациями.
Чтобы четко понять эти различия, необходимо проанализировать их различия по аспектам, чтобы лучше понять, как осуществляется управление компанией, что может показать для некоторых вопросов традиционный подход, а для других - заметную эволюцию и тенденцию к высокой конкурентоспособности.,
- Качественный. В то время как традиционная компания предпочитает проверку и последующую корректировку деталей или готовых изделий, новая конкурирующая компания отдает предпочтение профилактике, что приводит к значительному снижению затрат из-за внутренних и внешних сбоев. Традиционная компания производит продукты через последовательные этапы корректировок и перестановок, в то время как новые потребности четко обозначают обязательство создавать продукты «в первый раз», то есть разрабатывать и корректировать процессы, обучать персонал и генерировать механизмы для производства продукты без сбоев, не требующие исправления продукта. Это связано с тем, что менеджеры традиционных компаний рассматривают качество только как задачу выявления неисправностей, не позволяющих им добраться до потребителя.С другой стороны, в новом руководстве цель состоит в том, чтобы стремиться к предотвращению, которое, как указано выше, нацелено на то, чтобы с самого начала хорошо производить продукты и услуги, в то время как традиционные предприятия придерживаются парадигмы, что более высокое качество подразумевает сохранение более высоких затрат, Новые организации ясно видят, что повышение качества является причиной более низких затрат. Лучшее качество ведет к повышению производительности и, следовательно, снижению затрат, что приводит к увеличению прибыльности компании. Хотя была рассмотрена необходимость производства на уровне качества, совместимом с наименьшей возможной стоимостью качества, в настоящее время было показано, что достижение нулевого дефекта предполагает достижение наименьших затрат на качество, поскольку достижение этого уровня качества приводит к значительному увеличению продажи.В то время как традиционная западная компания ориентирована на краткосрочные результаты, конкурентоспособные компании концентрируют свои усилия на постоянном улучшении своих процессов. Вот почему говорят, что первые ориентированы на краткосрочную перспективу, а вторые - на долгосрочную. Что касается обучения персонала и менеджеров, традиционная компания рассматривает это как расходы, а Они рассматривают новую концепцию как инвестицию, которая в будущем увеличит положительный поток средств. В то время как традиционные компании организованы вокруг функций, новые конкурентоспособные компании делают это вокруг процессов. По этой причине первые подчеркивают специализацию рабочих и служащих,в то время как последние подчеркивают важность универсальности. Традиционные компании основывают свои операции на сумме отдельных задач. Напротив, конкурентные усилия основаны на командной работе, а уровень участия персонала в управлении делает еще одно важное различие между одним типом организации и другими. Некоторые (традиционные) не предоставляют или делают это очень ограниченным образом, в то время как другие делают его фундаментальным инструментом для повышения производительности и качества, в то время как старые способы управления требовали от работника выполнения задач. В настоящее время от него требуются как физические, так и умственные задачи. Рабочий в конечном итоге оставляет свой мозг на входе в компанию каждый день.Традиционно, супервизоры выбираются на основе их работы, когда то, что соответствует, и то, что в настоящее время рекомендуется, это выбирать их на основе их лидерских и мотивирующих способностей. Таким образом, в первом случае супервизоры сосредоточены на проверке и передаче заказов, а во втором - на вдохновении, мотивации, поддержке, координации и действии в качестве посредника. В традиционных компаниях это систематически затрудняется креативность, в то время как в ультраконкурентных компаниях она, как правило, поощряется, разрушая барьеры и мотивируя персонал вносить свои идеи и инновации, для чего они не только обучаются, но и институционализируются с помощью таких средств, как круги Контроль качества и система предложений.В традиционных организациях организационное поведение не принимается во внимание, что учитывается при управлении высококонкурентными учреждениями. В то время как традиционные компании или организации управляют персоналом, применяя теорию «X», новые конкурентоспособные компании они делают их в соответствии с теорией "Y". Первые считают людей ленивыми, ленивыми, лишенными мотивации, для чего их поведение и деятельность должны тщательно контролироваться. В то время как теория «Y» рассматривает людей как раз с противоположной стороны, то есть они - люди, которые стремятся превзойти в своей работе, осознают служебные обязанности и хотят применить свои таланты и креативность для служения компании.Как правило, в традиционных компаниях есть менеджеры, которые страдают от так называемой «обученной инвалидности», которая заключается в том, чтобы рассматривать компанию и ее среду в соответствии с ее различными академическими или техническими знаниями. Это приводит к отсутствию подвижности в общении между различными секторами, а также к неспособности компании адаптироваться к реальности и изменениям, поскольку компания, как правило, придерживается собственного подхода к тому, кто руководит компанией. Поэтому, если генеральный директор является бакалавром финансов, независимо от того, чем занимается компания, если она следует традиционному профилю, руководство компании будет ориентироваться на финансовое мышление и анализ. для новых организаций, чтобы управлять человеческими отношениями в компании,при этом это подразумевает качество трудовой жизни и повышение производительности труда, в то время как традиционные не обеспечивают необходимого управления такими отношениями. Работники стремятся удовлетворить своих боссов в традиционных моделях управления, а не стремясь удовлетворить пожелания и потребности внутренних и внешних клиентов. Во второй версии боссы - это те, кто стремится обслуживать сотрудников и работников, чтобы у них были все необходимые ресурсы для полного удовлетворения клиентов. Традиционные компании оставляют в стороне управление организационной культурой, в то время как что последние уделяют большое внимание их управлению и развитию. Традиционные компании ориентированы на производство и продажу,вместо этого требования настоящего и будущего вынуждают компании сосредоточиться на потребителе через маркетинг. Тот факт, что традиционные ориентированы на производство, не означает, что они имеют высокий уровень производительности. Это приводит к тому, что они хотят увеличить свою прибыль за счет значительного увеличения продаж, тогда как в действительности они могут достичь гораздо лучших результатов за счет снижения уровня отходов. При обслуживании машин, оборудования и средств традиционные компании отдают предпочтение реактивному чувство исправления проблем по мере их возникновения. Со стороны конкурирующих организаций предполагаемое отношение является совершенно противоположным, с преобладанием предотвращения и прогнозирования, отчасти из-за проблем с качеством,а также недостатки, вызванные большим временем подготовки, большим количеством поломок, низкой надежностью поставщиков, организацией внутренних процессов и максимизацией производственной мощности, приводит к высоким уровням запасов с низкий уровень товарооборота и, следовательно, высокие затраты на поддержание запасов и продуктов в процессе, что мотивирует более низкие уровни прибыльности. В качестве партнера высококонкурентные компании концентрируют свои усилия на устранении фундаментальных причин, порождающих существование инвентарных списков безопасности или инвентарных списков, порожденных характеристиками процесса, а также производящих товары в соответствии с их конкретным спросом.Именно так традиционные производители идентифицируются как производители товаров с помощью «толчка», а вторые - с помощью «перетаскивания». Традиционные компании имеют многочисленных поставщиков для каждого типа поставки, ссылаясь на такие причины, как: возможные остановки производства из-за сбоев, отсутствие ресурсов или забастовки работников со стороны поставщиков; а также заставляя поставщиков конкурировать друг с другом, чтобы улучшить как цены, так и услуги. В новых конкурентных моделях наблюдается тенденция фокусировать спрос на унитарных претендентов на каждую поставку, подчеркивая снижение общих затрат, обусловленных не только ценами на исходные материалы, но и их качеством, надежностью. поставок с точки зрения сроков и количества,и приверженность поставщиков на этапах проектирования новых продуктов. Кроме того, долгосрочные сокращения затрат обычно программируются в соответствии с кривой опыта: традиционные компании стремятся сосредоточить производственные процессы на процессах (группирование машин, предназначенных для тех же задач), тогда как в новых производственных системах процессы сосредоточены на Продукты. Традиционные компании имеют высокие сроки подготовки, поэтому они производят большими сериями, которые стимулируют накопление запасов. OC сокращают до минимума или даже сокращают время подготовки, с помощью которого они делают производство более гибким, производя продукты в короткие серии, что приводит к сокращению запасов. Производство, направленное на снижение затрат за счет полного использования машин,команды и персонал в случае традиционных организаций, в отличие от использования ресурсов в той мере, в какой конкретный спрос порождает такую потребность. Конкурентные организации концентрируют свои усилия на устранении всех тех процессов и видов деятельности, которые создают отходы, или что Это то же самое, что не создает добавленной стоимости для клиентов. В противовес этому, организации, которые не реагируют на конкурентную модель, порождают существование и создание ненужных и непродуктивных процессов и видов деятельности.Старые компании не проводят работу по постоянному совершенствованию, что свидетельствует о постоянной потере конкурентоспособности перед лицом ваши конкуренты. Организации, проникнутые новым духом управления, делают постоянное улучшение фундаментальной стратегической целью,что позволяет вам получить важные конкурентные преимущества. Компании, которые реагируют на старые модели управления, продают отходы, чтобы вернуть часть их стоимости, новые организации концентрируют свое внимание на анализе причин или причин таких отходов для целей чтобы не генерировать их снова в будущем. Что касается отношения к смене одного типа и другого компаний, первые (традиционные) явно придерживаются реактивного подхода, в то время как другие управляют изменениями, занимая активную позицию с которые не только имеют тенденцию предвидеть изменения, но и сами генерировать их, чтобы стать центром сцены. В то время как традиционные модели организации имеют тенденцию быть структурированными вокруг высоких пирамид с уменьшенными контрольными участками,Предоставляя преимущество вертикальной организации с высокой степенью централизации при принятии решений, конкурентоспособные компании, как правило, демонстрируют плоскую организационную пирамиду с широкими разделами контроля, где горизонтальная организация с высоким уровнем децентрализации является привилегированной. В моделях с более высоким уровнем конкурентоспособности, обычно представляемых высокотехнологичными компаниями, организационная структура имеет структуру или конформацию сети. Что касается подхода организаций к пирамиде, тогда как традиционные компании отражают типичную пирамиду с основание внизу, подразумевающее характеристику компании, в которой генерируются заказы в верхних слоях, спускаясь к нижним уровням для их реализации.В новых организационных моделях пирамида перевернута, что означает, что наивысшие иерархические уровни организации должны поддерживать тех, кто ежедневно должен обслуживать внешних клиентов и потребителей организации своей работой. Эту модель также обычно представляют концентрические круги, в которых центр круга заняты потребителями, что подразумевает, что организация должна вращаться вокруг потребителей и их услуг. У ОТ (традиционных организаций) есть информационная система, ориентированная на финансовые аспекты, с другой стороны, ОК (конкурирующие организации) выстраивают информационные системы вокруг финансовых и операционных аспектов, а также связанных с потребителями, персоналом и конкурентами (ориентир).ОТ, как правило, монополизируют информацию в управлениях и штаб-квартирах, чтобы увеличить свою личную власть, в ОК потоки информации естественным образом способствуют расширению прав и возможностей. В ОТ нет стратегического планирования и администрирования, в отличие от СО, в которых они играют фундаментальную роль. В СО планируются и направлены на ценности, видения и миссии, чего не происходит с ОТ. ОТ предпочитают механистическое, логически-рациональное мышление, а не Органы управления, в которых также имеют место латеральное, органическое и системное мышление, в которых отсутствует система для решения проблем и принятия решений. СО используют системы и методы, направленные на лучшее решение проблем и принятие решений. ОТ не ориентированы на лояльность,в то время как новые типы организаций придают критически важное значение лояльности сотрудников, клиентов и инвесторов. Внутренний аудит в основном посвящен внутреннему контролю и защите традиционных финансовых статей в случае ОТ, в случае OC, как известно, расширяется, охватывая также все те аспекты, которые имеют прямые или косвенные финансовые последствия. OT, в основном, проводят финансовые аудиты, с другой стороны, OC, помимо вышеупомянутых, проводят также качественные операционные аудиты., производительность, культурный и социальный. В OT менеджеры выполняют свою работу в офисах, действуя спиной к рабочим районам.В СО руководители систематически посещают рабочие места, пытаясь определить возможные действия или процессы по улучшению; В дополнение к поддержанию прямого контакта с сотрудниками и непосредственными работниками, чтобы узнать об их проблемах, ОТ, как правило, являются высоко стандартизированными организациями, в отличие от СО, которые руководствуются целями, тем самым способствуя расширению прав и возможностей сотрудников. У ОТ отсутствует как статистический анализ, так и статистический контроль процессов (УПП), в то время как ОК основывают свой анализ, решение проблем, принятие решений и улучшение процессов на статистических данных и статистическом контроле процессов. Традиционная система калькуляции, с другой стороны, в CB есть такие системы, как ABC (Cost Based Costing),Системы горизонтального учета, калькуляции кайдзен и калькуляции низкого качества (или качества). Хотя ОТ преследуют краткосрочные выгоды в качестве своей основной цели, ПО стараются достичь максимальной степени удовлетворения потребителей путем увеличения отношение: качество / цена, и вместе с этим ценность, создаваемая для клиентов и потребителей. В основе отбора персонала много раз лежит кумовство или внутренняя политика, в отличие от новых организаций, которые сосредоточены на анализе навыков и Отношение кандидатов. Бюджеты в ОТ основаны на исторических данных, в то время как ОК стремятся к улучшению в качестве основной цели при составлении бюджета.Проектирование и разработка продуктов и процессов на основе Joint Engineering - это то, что наблюдается в новых конкурентных компаниях, в отличие от сегментированной работы и функций, типичных для традиционных компаний. Таким образом, таким компаниям, как Toyota, удается разработать дизайн менее чем за 2 года, что большинству западных автомобильных компаний обычно занимает в среднем 3 года. В настоящее время, и даже больше в будущем, экологические факторы будут фундаментальной проблемой как при разработке продуктов и услуг, а также при проектировании и разработке соответствующих производственных процессов. По этой причине OC придают большое значение и важность экологии, сертифицируя свои процессы в соответствии со стандартами ISO 14000, в то время как OT производят товары с высокой степенью стандартизации,Конкурентоспособные компании пытаются удовлетворить требования каждого отдельного человека или сегмента рынка. Высококонкурентные компании удобно управляют брендами, чего не делают традиционные компании. Как и в предыдущем случае, в то время как конкурентные компании управляют интеллектуальным капиталом. ОТ не делают этого. ОТ не управляют рисками или делают это бессистемным и неполным образом. ЦБ отдают предпочтение управлению рисками при принятии решений и анализе ситуации Конкурентные компании систематически практикуют сравнительный анализ, чтобы не упускать из виду своих конкурентов и не останавливаться на достигнутом. Помимо лучших практик, которые разработаны на рынке.Высококонкурентные компании делают теорию и практическое применение экономики бизнеса, финансового инжиниринга, логистики, исследования операций и экономического инжиниринга фундаментальными инструментами для повышения их эффективности. ОТ полностью пренебрегают этими вопросами, тем самым теряя множество возможностей для улучшения долгосрочной средней прибыльности своих операций. Высококонкурентные компании делают использование Интернета и Интранета фундаментальной осью в своих аналитических и стратегических проектах.В результате они упускают множество возможностей для улучшения долгосрочной средней прибыльности своей деятельности: высококонкурентные компании делают использование Интернета и интранета фундаментальной осью в своих аналитических и стратегических проектах.В результате они упускают множество возможностей для улучшения долгосрочной средней прибыльности своей деятельности: высококонкурентные компании делают использование Интернета и интранета фундаментальной осью в своих аналитических и стратегических проектах.
Из поэтапной оценки вашей действующей компании вы узнаете, насколько она традиционна или конкурентоспособна с точки зрения управления. Если ваш бизнес собирается открыться, вы можете принять во внимание все существенные аспекты, чтобы ваша компания с самого начала была высококонкурентной.
Согласно исследованиям и исследованиям, традиционная компания имеет непроизводительные результаты, которые составляют от 25 до 35 процентов ее оборота. В среднем они используют вдвое больше необходимой рабочей силы, в четыре раза больше физического пространства, чем в среднем конкурирующие компании, и имеют сроки в своих процессах, которые намного выше, чем OC.
Лучший способ отличить одно от другого состоит в том, чтобы увидеть их через модели и параметры Элвина Тофлера, поскольку первые могут быть классифицированы как представительные организации Второй волны, а вторые - так называемые организации Третьей волны.
