Один из рисков, с которыми вы сталкиваетесь при запуске системы менеджмента качества, - это столкновение с сопротивлением и скептицизмом ваших сотрудников. И эта сложность может испортить весь проект.
Много раз случается, что в компании этот процесс начинается с проведения тщательной диагностики, определения миссии, ценностей, политики и целей и представления этих заявлений всем сотрудникам в качестве начала пути, которого они намерены придерживаться.
Но если вы поговорите с кем-либо из сотрудников, вы заметите, что они считают эти заявления чем-то чуждым для себя, чем-то, что не является частью их работы и того, во что они не верят. Одной из причин этого, особенно когда речь идет о МСП, является, как правило, та, к которой я хотел бы обратиться в этот раз.
Когда компания решает осуществить смену направления, глубокая трансформация, которую они обычно делают, - это вызвать консультанта, чтобы порекомендовать, какой путь лучше всего подходит для их ситуации.
Многие консультанты, в основном те, кто работает с крупными компаниями, выступают за то, чтобы начать с глубокой диагностики ситуации в компании, а затем определить долгосрочные цели вместе с руководством и на основе этого разработать стратегию с план его реализации.
Так определяются те утверждения, о которых я говорил в начале. Это верный путь, и часто именно это гарантирует, что предпринимаемые действия с самого начала хорошо ориентированы в направлении, которое хочет предпринять компания.
Однако существует риск того, что все станет красивыми словами, правильно продуманными, но совершенно пустыми, по крайней мере, в начале процесса, что заставит тех, кто пытается противостоять этому процессу, иметь хорошие инструменты для использования этих заявлений в пользу их оппозиция, так как они смогут доказать, что они чужды реальности.
Представьте, что вы работаете в страховой компании, и однажды вы видите, как приходит человек, который начинает часто встречаться с директором. Через некоторое время они собирают всех сотрудников вместе с директором и консультантом (тем человеком, которого вы видели), чтобы представить им проект, который они разработали вместе, с его целями и планом, в котором вы уже вовлечены в конкретную роль., Как вы думаете, какие чувства это может вызвать у вас? Вы, вероятно, придерживаетесь проекта, потому что думаете, что он успешен и это то, что нужно компании; Или, возможно, это будет что-то против вас, и вы не увидите себя в той роли, которую они выбрали для вас. В обоих случаях, однако, есть вероятность, что у вас останется чувство чего-то навязанного извне, начиная с других (и с тем, что вы будете пытаться - или не пытаться - ввязаться и сделать свое). Что-то, в чем вы не участвовали или о чем вас консультировали.И вы зададите себе сомнение, чтоможно достичь такого амбициозного проекта.
Эти ощущения обычно появляются в группе сотрудников компании, которая занимается этими проектами. Помните, что самая трудная вещь, которую можно достичь, чтобы инициировать серьезные изменения, - это приверженность людей, которые должны будут их осуществить.
Проекты обычно терпят неудачу не по техническим причинам, а из-за ошибок во взглядах, координации и адаптации людей.
В книге « Новая система управления для достижения МСП мирового класса » авторы Андриани, Биаска и Родригес М. рекомендуют другой путь для МСП, который, согласно их опыту, является более подходящим и безопасным.
1. Это начинается, когда директор определяет наиболее серьезные проблемы, стоящие перед компанией. Исходя из этой простой диагностики, составляется краткосрочный план (это может быть 3 месяца), чтобы начать генерировать улучшения в этом главном аспекте. Эти улучшения реализуются с помощью рабочих групп и достигают краткосрочных результатов практически сразу.
2. Затем начинаются новые краткосрочные действия по улучшению, и таким образом эту форму работы выполняют все члены компании. Первоначальная цель будет заключаться не столько в том, чтобы полностью решить эту серьезную проблему, которая была выявлена, но в том, чтобы создать внутреннее доверие. Другими словами, люди, работающие таким образом и достигающие частичных результатов, мотивированы и начинают верить, что трансформация возможна при такой форме совместной работы.
3. Наконец, когда этот этап достигнет зрелости, настало время провести более углубленный анализ, чтобы продлить срок плана улучшения до одного года, и, таким образом, следуя обратному пути, от действия к планированию, мы приходим при определении целей, политики, видения, ценностей, с системой убеждений и внутренней приверженностью, которые сделают их неудержимыми.
Поэтому я приглашаю вас не ждать, пока у вас будет «диагноз» болезней вашей компании, а использовать свой опыт, вашу ситуацию, то, что вас больше всего беспокоит сегодня, чтобы начать тренироваться с вашей командой.
Я желаю вам всего наилучшего.
