СУЩЕСТВЕННАЯ ЦЕЛЬ ВОПРОСОВ, НА КОТОРЫХ МЫ СОБИРАЕМСЯ, ЧТОБЫ ПРИНЯТЬ УЧАСТНИКОВ ОТРАЖАТЬ СОТРУДНИЧЕСТВО В КАЧЕСТВЕ ОРГАНИЗАЦИИ ЛЮДЕЙ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛИ
Эта цель имеет два измерения, которые нельзя игнорировать; явно социальный член-участник, который объясняет происхождение кооператива, и другой экономический, который означает, что операция должна быть прибыльной, чтобы адекватно выполнять социальную функцию. Следовательно, хорошее экономическое функционирование является требованием для достижения социальной цели кооператива, что является причиной того, что он является иным.
Кооператив - это организация: по сути, организация состоит из двух крупных элементов, которые взаимодействуют, чтобы функционировать и выполнять цель своего существования:
Поэтому любые усилия, направленные на повышение производительности, результатов, роста бизнеса и т. Д., Будут успешными. это обязательно требует хорошего понимания работы обоих элементов, и необходимо работать вместе и формулировать оба, в противном случае не будут достигнуты твердые или устойчивые результаты.
Улучшение функционирования: традиционные подходы к организационному развитию вытекают из убеждения, что в основном путем улучшения процессов вещи должны работать хорошо, принижая элемент поведения людей; Практический опыт успешных организаций наглядно продемонстрировал, что эта вера совершенно неверна. Сегодня бесспорным является тот факт, что именно люди, человеческий капитал организации вносят вклад в добавленную стоимость результатов, это люди, которые обеспечивают творческий подход и конкурентоспособность операций, взаимодействуя и управляя эффективными и действенными процессами.
Но высокие результаты не достигаются только при хороших процессах; высокопроизводительные модели поведения должны формироваться и развиваться на уровне команд и рабочих групп. При этом ключевые аспекты вращаются вокруг способности к лидерству на различных уровнях командования, эффективности разговорного общения между членами организации, знания о том, как управлять обязательствами и мотивацией, а также продвижения передового опыта отдельных групп, что позволяет создавать и укреплять продуктивную внутреннюю культуру, открытую для непрерывного обучения в организации.
Такой взгляд на вещи - это то, что присутствует во всем, что мы представляем на этом семинаре, и тот факт, что в Кооперативе изменения, направленные на улучшение и повышение профессионализма, происходят сверху вниз; от Совета директоров остальной части организации.
Прежде чем начать говорить о каждой из тем, полезно иметь в виду кое-что, что мы все знаем: РЕАЛЬНОСТЬ НЕ ПРЕДОСТАВЛЯЕТСЯ, НО МЫ СОЗДАЕМ ЭТО ЧЕРЕЗ НАШИ…
Тема 1: Внутренняя культура САС; Организационная культура и групповое поведение
Организационная культура - это феномен, который включает в себя убеждения и поведение, которые существуют на разных уровнях организации и которые проявляются в широком спектре фактов организационной жизни, таких как структуры, системы контроля и вознаграждения, символы, мифы и практики человеческие ресурсы, которые очень трудно ввести в действие и измерить
Термин «культура» имеет много значений и значений. Его сочетание с термином организация обычно создает концептуальную путаницу, поскольку культура в основном связана с группами населения, странами или группами стран, этническими группами, нациями и т. Д.
Чтобы понять эту концепцию, не вдаваясь в академический анализ, мы можем сказать, что именно отношения, которые регулярно наблюдаются в отношениях между членами CAC, являются неявными нормами, которые определяют поведение людей в командах или областях. работа - это основные предположения и убеждения, разделяемые членами организации, которые действуют неосознанно и определяют в качестве базовой интерпретации видение, которое компания имеет в отношении себя и своего окружения.
Примечание: под презумпцией мы подразумеваем утверждение, которое является истинным, независимым, может быть доказано или нет.
Эти предположения и убеждения являются ответами, которые члены организации извлекли из проблем и ситуаций, с которыми им пришлось столкнуться.
Понятие организационной культуры можно наблюдать через три аспекта конкретной организации; убеждения, которыми руководствуется политика организации, доминирующие ценности, принятые компанией, и нормы поведения, разработанные в рабочих группах, независимо от того, существует ли один или несколько из этих аспектов неявно или явно.
Организационная культура - это способ действовать и принимать решения людей на основе доминирующих убеждений и ценностей ответственных лиц; внутренняя культура навязывается сверху вниз, и, хотя позже, есть влияние снизу вверх.
И именно так организация может иметь внутреннюю культуру, открытую для роста, творчества, инноваций, непрерывного обучения, которая позволяет ей постоянно адаптироваться к изменяющейся среде и быть конкурентоспособной (интеллектуальная организация), а другие просто имеют закрытую культуру, которые не растут, только выживают, застаиваются и в конечном итоге исчезают.
В сумме; Внутренняя культура - это важнейший аспект, имеющий первостепенное значение для любой организации… только у вас нет правильного понимания этого!
Как характеризуется организационная культура ЦАК?... с сопротивлением попыткам перемен, однако речь идет об изменениях, чтобы стать более конкурентоспособными, расти в бизнесе, получать более высокие доходы.
С точки зрения деятельности, от разных сторон слышно мнение, что они не работают с достаточным уровнем профессионализма, что они должны повысить эффективность и результативность в целом, что они должны модернизировать свою бизнес-модель, что они должны разработать стратегическое планирование… короче говоря, что они должны повысить качество как стратегических, так и общих операционных показателей.
Однако Совету трудно принять современные методы действий, которые они делают; Существует сопротивление реализации конкурентной бизнес-модели в терминах, которые понимаются сегодня.
В устной форме, по большей части, существует соглашение о модернизации работы и внесении изменений, но во время принятия решения у некоторых членов Совета появляются противоположные мнения, так что изменения остаются намерением на будущее.
В итоге; Сопротивление изменениям очевидно со стороны Совета директоров Кооператива… и, как указано в начале, изменения, направленные на улучшение и профессионализацию работы, происходят сверху вниз; от Совета директоров остальной части организации.
Возможные факторы сопротивления изменениям с точки зрения лиц, принимающих решения, то есть совета директоров
- Восприятие негативных последствий: они считают, что изменения негативно отразятся на них, страх неизвестности, потеря позиции, потеря авторитета. Видение кооператива: члены Совета видят в нем скорее совместное партнерство между членами, чем как организация, которая должна вести бизнес с прибылью, поэтому не хочет, чтобы изменения росли. Необходимость вносить изменения в существующие привычки: процесс изменений, направленных на повышение профессионализма CAC, может включать изменение текущего способа контроля и принятия решений, которые Совет осуществляет над функционирование кооператива, которого они не хотят. Влияние процесса изменений: недостаточно понимания экономических выгод для членов, которые принесут изменения для развития бизнес-направлений и повышения конкурентоспособности,поэтому они не одобрены. Стабильная экономическая ситуация: в той степени, в которой организация не сообщает о потерях, нет четкой мотивации к тому, чтобы попытаться измениться, кто-то выбирает сейф, изменение может означать риск того, что у кого есть Кто должен провести процесс изменений: Считайте, что ответственность за повышение эффективности работы кооператива и профессионализм несет менеджер, а не тратит на это внешние консультации. люди и с процессами и что это просто не может ожидаться от менеджера и не соответствует, так как он должен управлять, а не быть одновременно консультантом по организационным изменениям. Позиция против новой бизнес-модели:также связанные с вышесказанным, они считают, что CAC не нужна новая бизнес-модель, а только для того, чтобы она работала хорошо, за что отвечает менеджер и руководители областей
Что же тогда делать для улучшения, профессионализации САС? начать с изменения убеждений и представлений членов совета директоров! улучшить вопрос "что у тебя есть"
Как ? через учебный процесс, специально разработанный для членов Совета, который обеспечивает им эффективный уровень знаний как в области принятия стратегических и тактических решений, так и в отношении управленческого надзора и работы людей и эффективности операционных процессов
Тема 2. Отношения межличностного общения и эффективность обратной связи.
Хорошее функционирование рабочей команды зависит от качества разговорного межличностного общения, так как способ ведения беседы порождает восприятие, которое может понравиться или не понравиться, согласиться или не согласиться, проявить или скрыть, оценить или обесценить кто говорит и кто слушает, в конечном счете определяет, являются ли межличностные отношения продуктивными или противоречивыми… и я думаю, что мы все согласны с тем, что едва ли можно добиться хороших результатов индивидуальной и групповой работы, когда отношения между людьми имеют больше элементов конфликтный, чем продуктивный.
Тем не менее, это очевидно для всех, хотя люди не придают должного значения разговорной коммуникации, тенденция состоит в том, чтобы полагать, что все должно быть хорошо понято, не беспокоясь о том, как мы должны общаться с другими, чтобы действительно было хорошо межличностное понимание.
Следует иметь в виду, что разговорное общение является сложным предметом, состоящим из ряда реляционных элементов между людьми.
В этой возможности мы будем ссылаться на два его элемента; обмен мнениями, связанными с обратной связью и умением слушать.
Что касается первого, то выясняется, что то, как члены организации обмениваются мнениями, является решающим фактором для хорошего общения.
При этом обратная связь играет роль первого порядка, понимая обратную связь как все ответы и обмениваясь мнениями других с первоначальным общением одного, способного продуктивно использоваться самим собой и всеми.
Обмен мнениями позволяет получить обратную связь между рабочей командой; Это позволяет нам анализировать, как делается то, что делается, что делается неправильно, что должно быть улучшено, что делается хорошо, следовательно, поддерживается и продвигает его, как справляться с конкретными трудными ситуациями, наблюдает за тем, как идет конкуренция, в конечном итоге получает обучение, поддержание эффективного контроля, мониторинг и оценка работы и т. д. и т.п.
С точки зрения эффекта ясно, что обратная связь важна для индивидуального и коллективного изучения успехов и ошибок, для улучшения того, что сделано и как это делается, для создания и инноваций, чтобы быть более технологически конкурентоспособными, продуктивными, коммерческими, короче говоря, для роста организации .
Короче говоря, продуктивная обратная связь требует хорошей коммуникации, а хорошая коммуникация является условием для качественного (технологии, инновации, система работы) и количественного (продажи, продукты) развития организации.
Только этот отзыв связан с обменом суждениями или мнениями.
Но обмен мнениями - дело непростое; особенно когда дело доходит до
критические суждения
Способ обмена критическими суждениями между членами команды чрезвычайно важен из-за его влияния на производительность людей в организации:
- Это влияет на эмоциональность группы и их готовность работать Это влияет на качество межличностных отношений Это влияет на доверие между членами команды Это влияет на уровень умственной открытости к обучению
Обмен критическими суждениями - дело непростое, поскольку мы обычно противостоим критике.
Первая реакция обычно носит оборонительный характер, нам не нравится чувствовать сомнение, мы не можем не чувствовать себя расстроенными и даже обиженными
Мы ищем способы объяснить и оправдать то, что мы не сделали хорошо, независимо от того, ясно ли нам о нашей ошибке или «промахе», мы разрабатываем множество механизмов, чтобы избежать критики, чтобы избежать того, что нам соответствует, мы используем все виды аргументов, чтобы избежать Критика, независимо от того, логичны или нет логически обоснованные причины, которые мы выдвигаем, или насколько у них есть реальные основания…
«Густая» проблема возникает, когда все члены команды разделяют защитные позиции; каждый указывает пальцем наружу и защищается, когда кто-то указывает на него пальцем…
В этой ситуации никто не заботится о чем-либо...
Сознательно или неосознанно мы стараемся не чувствовать себя виноватым в чем-то
Это часть нашей унаследованной культуры, нашего образа жизни
При таком подходе негативно сказывается не только индивидуальное обучение членов команды, но также ограничивается возможность изучения организации в целом, что ограничивает ее способность реагировать, улучшать рост и другие негативные последствия.
И это является серьезным препятствием, если учесть, что основной источник постоянного улучшения как организации вытекает именно из заинтересованности взять на себя ответственность за то, что не работает, из недостатков, свидетельствующих о производительности.
Следовательно, если возможности обмена критическими суждениями ограничены, способность улучшать, учиться, расти, вводить новшества также ограничена.
Это в конечном итоге дает «тяжелый удар» по эффективности и конкурентоспособности организации.
Определенно; команда, которая не знает, как обмениваться критическими суждениями о своей работе, вряд ли сможет учиться на своих ошибках и недостатках, будет ограничена в том, чтобы преодолевать их, поддерживая функционирование, которое не сможет продвинуться в желаемом объеме, ни в эффективности, ни в конкурентоспособности.
Поэтому важно обучать людей умению принимать и принимать критические суждения.
Открытый вопрос: в какой степени это «никто ни за что не отвечает» - это отношение, которое проявляется в членах Совета директоров? Ответ есть у каждого члена Совета.
И второй аспект области коммуникации, который мы собираемся кратко упомянуть, это слушание.
Способность к слушанию является более релевантным индивидуальным отношением, чем кажется на первый взгляд, в связи с тем, что оно напрямую влияет на качество межличностных отношений, качество взаимоотношений в рабочих группах, тип обратной связи, который может быть реализован в работа команды, и в целом влияет на все наши отношения с людьми.
Оказывается, мы в основном практикуем слышать то, что нам говорят, и в гораздо меньшей степени слушают то, что мы пытаемся передать
Мы дадим краткое объяснение, достаточное для понимания разницы между слухом и слухом:
Под слушанием подразумевается попытка проанализировать с точки зрения того, кто говорит нам сообщение, которое мы получаем, и таким образом пытаться понять, что нам говорят. По той же причине мы можем более объективно анализировать то, что мы хотим передать самим себе.
В то время как слушание означает получение сообщения, но сохранение нашей точки зрения или позиции, чтобы мы мысленно «отказались» от части, отражая или анализируя то, что пытается передать другой.
Когда мы находимся в позиции «слушания», мы на самом деле больше ориентируемся на то, на что мы собираемся реагировать, и меньше на обоснованность или степень обоснованности того, что нам передается.
В этом случае часто возникает тенденция к быстрому реагированию с сильными защитными дозами, отчасти для того, чтобы продемонстрировать, что мы хорошо знаем этот вопрос или лучше, чем наш собеседник, или высказать свое мнение, или почему мы обеспокоены тем, каким мы являемся. разворачивается, вместо того, чтобы спокойно рассуждать о том, что он говорит, не думая о «победе за победу» или словесных демонстрациях.
Следовательно, разница в том, что когда я «слышу», я понимаю слова, но в основном с точки зрения сосредоточенности, по той же причине я легко впадаю в искушение «выбросить» быстрые ответы, пытаясь защитить свою позицию, тогда как когда я «слушаю», я пытаясь поставить себя в точку зрения другого, чтобы сначала я проанализировал и «пережевал» то, что они говорят мне, а затем выразил свое мнение.
Очевидно, что это более чем актуальный вопрос для достижения эффективности и продуктивности в разговорной коммуникации и обратной связи.
Тема 3: Рост бизнеса CACs: особое желание или объективная потребность?
Мы обсудим эту тему с изложением ситуации с CAC, а затем в качестве иллюстративного примера возьмем один кооператив, который имеет экономический и финансовый успех, и другой, у которого проблемы.
Вылет кратко с указанием мы имеем в виду с rowth бизнесом: в широком смысле, означает различные действия организационного типа (направленный на повышение эффективности деятельности отдельных лиц и обтекаемых ключевой бизнес - процессах) и маркетинга (разработка стратегического планирования) для целей укрепить кооператив за счет расширения своей бизнес-базы, чтобы предоставлять больше и лучше услуг своим членам и добиваться увеличения прибыли.
Для достижения этой цели кооператив должен быть более конкурентоспособным в целом, что означает внесение значительных корректировок и улучшений в бизнес-модель как системную или интегральную форму работы, то есть; упорядочить общую работу людей (командные уровни как операционно-административные уровни), модернизировать ключевые процессы и системы кооператива, разработать и реализовать эффективный маркетинговый план.
Без ошибок можно сделать вывод о том, что рост бизнеса и повышение операционной эффективности является объективной необходимостью для обеспечения постоянства Кооператива на рынке, на котором он работает.
Тема 4: Что делать для высокой производительности и результатов?
Достигните эффективной взаимосвязи между поведением людей и критическими операционными процессами для достижения результата.
Ключевые элементы для высокой производительности работы и результатов
- Разработать и внедрить эффективный стратегически-тактический маркетинговый план. Мотивация и приверженность целям и задачам управления. Фактор стратегического лидерства и руководители групп. Формирование проактивного поведения и привычек. Организационная модернизация и операционные процессы. Критический процесс; информационная система, индикаторы, принятие решений Критический процесс; управление коллекциями, управление рисками Инструмент сбалансированной системы показателей
к. Разработать и внедрить эффективный стратегически-тактический маркетинговый план (собственный подход)
Планирование подхода Стратегические тактические маркетинговые CAC: Ниже кратко описывается каждый из первых пяти этапов первого этапа A. Второй этап B - это модернизация ключевых процессов и реализация маркетингового плана. Следует отметить, что это собственный подход, разработанный для кооперативов на основе непосредственного опыта работы в различных финансовых организациях.
я). Первая фаза-цель: Утвердить цели процесса стратегического планирования с высшими властями кооператива
R является U л tados: Определения подтверждено консенсус -Board директоров, Управление- в отношении сферы, важности, приверженность, бизнес - целях, участие, мониторинг и утверждения экземпляра авансового процесса участия-PE и других оперативных аспектов пройти вторая фаза процесса.
II). Вторая фаза-цель: адекватно и эффективно определить текущее состояние, в котором Кооператив находится «там, где мы сейчас», с точки зрения его организационной культуры, ценностей, целей, поведения людей, эффективности процессов и других. аспекты, которые характеризуют внутреннюю производительность ситуации.
Определение всего этого с использованием традиционных методов и методов (диагностика, измерение организационного климата, групповые встречи и т. Д.) Отнимает много времени и ресурсов. Основываясь на многолетнем опыте использования этих методов и соблюдая их различные ограничения, разработайте свой собственный метод, чтобы сделать знания о состоянии организации более эффективными; FeedbackReport, метод, который позволяет последовательно и быстро выявлять и оценивать существующую ситуацию с производительностью, поведением и операционными процессами операции, результаты которой обеспечивают прочную основу для быстрого определения критических аспектов (людей и процессов), которые необходимо улучшить в организация.
R является U л tados: ID конкретной ситуации и на основе организационной культуры преобладающих производительностей людей и процессов, в качестве основы для (пера) разработки корпоративных ценностей и приступить к действиям следующего этапа.
III). Третья фаза-цель: (пере) сформулировать ценности, миссию, корпоративные цели; Речь идет о том, чтобы установить «куда мы хотим идти» как горизонт для деятельности кооператива с точки зрения члена-клиента и делового рынка. R эс U л tados: Описание ценностей, миссии, корпоративные цели подтверждено высшими органами Кооператива
IV). Четвертая фаза-цель: развить приверженность и мотивацию людей с установленными корпоративными ценностями и целями и усилить активное индивидуально-групповое поведение организации.
Эта деятельность не является частью какого-либо традиционного подхода к процессу стратегического планирования; Оно не только ограничивается установлением типа ценностей и организационной культуры, которые необходимы организации для достижения стратегического бизнес-видения, но и развивает действия, направленные на формирование желаемой организационной культуры и приверженности людей.
R является U л tados: уровни команды обученных в мягких навыках вести и ключевой диск активно процесс роста бизнеса и персонал оперативного уровня занимаются и мотивирован с новым видением и стратегическими целями организации.
v). Пятая фаза-цель: разработка основных принципов стратегии бизнеса.
R является U л tados: Сила материализуется бизнес - направления для развития, сильные и слабые стороны, возможности, угрозы (SWOT) определяет действия, которые должны принимать (организационное развитие, процессы, производительность людей) определяются для реализации бизнес - стратегии.
б. Мотивация и приверженность целям и задачам управления
Мотивация + Обязательство = люди, «одетые в рубашку» с организацией и целями, они выполняют все, что могут, в том, что они делают, это ключевой фактор, поэтому требует особого внимания
По сути; Менеджеры и уровни командования должны обладать способностью управлять мотивацией и приверженностью людей через активное лидерство наряду с другими элементами, которые необходимы для этого.
Руководить людьми, создающими мотивацию и целеустремленность, - задача не из легких, для этого требуется, чтобы кто-то делал это с помощью ряда личных навыков, чтобы их можно было развить не у всех людей, но во многих случаях это достигается при дополнительной поддержке Сильное собственное решение для саморазвития.
Это утверждение исходит не из теории, а из многолетней практики с различными организациями и людьми.
Мотивация не простая концепция. Психологам и специалистам сложно описать двигатель поведения. Мотивация - это то, что заставляет человека действовать и вести себя определенным образом.
В целом, мотивация труда - это ряд элементов, которые участвуют в трудовых отношениях, в системе коммуникации, в системах работы, в людях и коллективах организации, и как таковые представляют собой динамические процессы, которые разрабатываются в направлении того или иного направления, основанного на опыте, который оставляют сами процессы.
Организации по-прежнему обеспокоены уровнем мотивации своих сотрудников; некоторые проявляют активное беспокойство по этому поводу, постоянно заботясь о сохранении высокой мотивации персонала, в то время как другие просто даже не учитывают этот аспект.
Существуют разные подходы к методам достижения мотивации в работе людей, обозначенные являются общими:
- Сделайте работу интересной; разработать меры по обогащению работы, сводя к минимуму однообразие ее, соотносить экономическое вознаграждение с эффективностью работы; что не всегда легко для организаций из-за различных сложностей, назначения дополнительных бонусов к вознаграждению, предоставления ценных вознаграждений; Существуют вознаграждения, которые очень мотивируют сотрудников, такие как различия, признание, функции, основанные на доверии, Развитие отношений с сотрудниками на основе уважения и отношения к людям, а не просто численность организации, Содействие участию и сотрудничеству сотрудники,создание пространства для «прослушивания» в отношении их мнений и предложений. Стимулируйте хорошее общение и постоянную обратную связь между членами рабочих групп, так чтобы улучшения и улучшения создавались сами собой. Содействуйте созданию хорошей рабочей среды, как общей, так и в каждой из областей организации, проблема, которая связана с предыдущими аспектами
Приверженность людей целям организации и целям командной работы рассматривается как импульс, который приводит к идентификации и вовлечению человека и группы в организацию.
Эта связь с организацией определяет поведение и отношение к тому, что она делает, и как она это делает на рабочем месте.
Существует тенденция наблюдать мотивацию с обязательством как синонимы, но есть и концептуальные, и прикладные различия во вмешательстве для улучшения или улучшения каждого аспекта, и по очевидным причинам мы не собираемся вникать в эту возможность.
Обязательство, которое человек поддерживает в организации, рассматривается как сочетание трех измерений; экономическое измерение, измерение роста, моральное измерение. Мы очень кратко рассмотрим каждый из них:
- Экономическая приверженность ; основной или единственной причиной принадлежности к организации являются экономические условия, которые она предлагает человеку приверженность росту; главная или единственная причина принадлежности к организации связана с возможностью обучения и профессионального развития, предлагаемых человеку моральной приверженности ; главная причина принадлежности к организации состоит в том, что человек чувствует себя отождествленным с ценностями организации, чувствует, что разделяет их, и с их работой вносит вклад в благородное дело того, что делает организация, он чувствует поддержку внутренней культуры
Когда будут определены преобладающие типы обязательств и их причины, можно составить карту ожидаемых последствий для отношения и поведения людей в организации, и оттуда направлять действия по управлению обязательствами.
Важно укрепить моральные обязательства людей, чтобы они в основном соответствовали ценностям и целям организации.
с. Фактор стратегического лидерства и руководители команд
Способность к стратегическому лидерству (что) и тактика (как) имеет решающее значение для эффективной работы любой организации, особенно если поставлены высокие цели, расти в бизнесе, быть более прибыльными, иметь большее присутствие на рынке
И наоборот, очень трудно хорошо функционировать, если не почти немыслимо, когда отсутствуют навыки активного лидерства.
Но речь идет не о том, чтобы иметь единого лидера на управленческом уровне, а скорее о лидерах на разных уровнях командования и членах, которые участвуют в рабочих командах организации, людях, способных решать проблемы и искать решения при эффективном управлении Разговорное общение и обратная связь, со способностью вызывать мотивацию и групповую приверженность, кто знает, как хорошо делать то, что должно быть сделано, или идти на взвешенный риск, со способностью учиться непрерывно, со способностью передавать знания команде и другим аспекты управления индивидуальными и групповыми установками и поведением.
Таким образом, проблема состоит в том, чтобы стимулировать лидеров на различных уровнях организации.
Относительно лидерства, а также мотивации и приверженности существует бесконечное множество подходов и точек зрения. Существует множество описаний и рецептов, касающихся индивидуальных характеристик, установок и поведения, которые человек должен развивать или должен стать лидером.
Группа исследователей, проанализировав то, что написали известные специалисты по этому вопросу, пришла к выводу, что эффективное лидерство - это то, что больше ориентировано на отношения между лидером и последователями, а не на личные качества.
Они пришли к выводу, что " е л у последователей доброй воли это единственное, что четко дифференцирует лидеры являются те, которые не являются. У лидеров есть последователи доброй воли, у не лидеров нет. И никто не является лидером, пока они не получат этих последователей »
Следовательно, лидерство - это не то, что навязывается людям, которых направляют, а, скорее, «побеждает» или добровольно получает от них, в противном случае то, что у вас есть, - это то, что вы возглавляете не-лидера, вы управляете командой. но не лидерство
Как стать лидером?
Очевидно, что иметь определенные личностные характеристики, чтобы не каждый мог быть лидером, но если они есть, то через процесс личного саморазвития
Процесс личностного саморазвития требует поддержки - руководства посредством целевого обучения, где навыки разговорной коммуникации и эмоциональный интеллект индивидуального и группового управления являются ключевыми элементами, наряду с другими аспектами личных отношений и поведения, и, конечно, дополняют хороший уровень технических знаний и опыта в отношении функций и задач, которые должны выполняться эффективно и результативно, поскольку лидер должен продемонстрировать свой профессиональный потенциал.
Наконец, следует подчеркнуть, что для формирования эффективных лидеров на уровне командования внутренняя культура организации должна обязательно соответствовать этой цели в том смысле, что организация должна эффективно принимать внутренние ценности, которые действительно позволяют и стимулируют формирование лидеров В противном случае возникла бы конфликтная ситуация между уровнем управления (Советом директоров) и уровнями управления, которые решили действовать в качестве лидеров.
Не многие организации хотят, чтобы лидеры из уст в уста, но на самом деле культура и ценности, которые высокие уровни принятия решений косвенно передают вниз, и то, как они общаются и контролируют своих руководителей, просто не позволяют этого. Фактически, они побуждают более «послушных» руководителей и руководителей давать «самодовольные» ответы о том, что думают на высоком уровне решения.
Этот тип неоднозначной практики, несомненно, оказывает негативное влияние на общую производительность организации, а также вызывает чувство растущего разочарования на уровне командования.
Поэтому мы повторяем, контролируем и направляем людей на достижение высоких результатов и производительности - задача не из легких.
д. Формирование проактивного поведения и привычек
Формирование поведения и продуктивных привычек в команде - это то, что делается сверху вниз (босс - команда), и среди основных компетенций, которые требуются на уровне босса для продвижения передового опыта в команде, которую он возглавляет, следующие:
- Знание о работе; обладать достаточным уровнем специальных знаний по различным эксплуатационным, техническим и административным аспектам, прямо или косвенно связанным с процессом или деятельностью, которую он направляет. Знание о роли и ответственности; владеть и руководить командой, которая должна быть четко определена, чтобы не было места для индивидуальных интерпретаций в этом отношении, с тем чтобы разработать работу, соответствующую функциям, определенным для каждой должности. Знание внутренней системы и политики организации;Знать внутреннюю культуру организации, ее рабочую систему, способы применения эффективности и результативности, а также внутренние стратегии, политики, положения и правила и другие конкретные аспекты. Умение инструктировать; знать, как оперативно обучать вашу команду (справляться с необходимыми «ноу-хау»), уметь технически побуждать команду к адекватным действиям, позволяющим достигать поставленные цели и задачи, посредством четких и точных межличностных инструкций и коммуникаций. Умение пара оптимизировать методы;иметь технические возможности - взаимодействовать с командой - улучшать системы, методы и рабочие процедуры, которые позволяют рационально и эффективно использовать имеющиеся ресурсы для выполнения операционных процессов под их руководством и ответственностью. Умение вести; Знайте, как руководить командой, отражая уверенность в своих результатах, чтобы они достигли высокой степени доверия и сотрудничества со стороны команды. Умение мотивировать; знать, как разрабатывать лидерские и коммуникационные стратегии, которые позволяют поддерживать мотивацию и приверженность команды к тому, что вы делаете, и качеству того, что вы делаете, без необходимости оказывать угрожающее давление на людей и команду
Как видно, это означает проактивное лидерство на разных уровнях управления организацией.
и. Модернизация организационно-производственного процесса
Этот элемент функционально дополняется и сочетается с тем, что называется управлением людьми, мотивацией, приверженностью и лидерством, поскольку улучшение или улучшение всего, не имея адекватной внутренней организационной формы и эффективных процессов и рабочих систем, было бы «хромым» подходом. «Это не окажет положительного влияния на общую работу кооператива.
Модернизация организационной структуры и повышение эффективности ключевых рабочих систем и рабочих процессов, как и управление персоналом, требует вмешательства в различные операционные элементы.
На этот раз мы отметим только пару конкретных моментов в этом отношении: модернизация организации не должна выполняться стандартным образом, пытаясь реализовать уже существующую схему, поскольку она не обеспечит эффективных результатов; Должна быть разработана и внедрена модернизация типа «индивидуального костюма», которая ощутимо повышает эффективность обслуживания партнера-клиента и эффективность глобальной деятельности и новых предприятий, где прогнозируется рост.
В этом ключе является улучшение отношений координации и коммуникации - обратной связи между областями, решения возможных оперативно-административных «коротких замыканий» между рабочими группами и командными уровнями. Также сформулируйте политику, которая продвигает эффективность в критических усилиях: риск, кредит, коллекции и другие ключи к результату каждого года.
Наконец, руководства по процедурам должны быть адаптированы, а профиль должности, функции и руководство по обязанностям должны быть обновлены, чтобы все члены кооператива были должным образом проинформированы (доступны онлайн) и четко понимали сделанные изменения.
F. Критический процесс; информационная система, индикаторы, принятие решений
Из-за самой природы бизнеса кооперативов, информационный фактор является критическим вопросом, который требует особого внимания.
В частности, уровень эффективного качества информационного потока (надежность, актуальность, своевременность) и показатели, используемые для мониторинга-контроля внутренних операций и для отчетности надзорному органу (Decoop).
В глобальном смысле информационная система сберегательно-кредитного кооператива, информационные потоки, которыми он управляет, и индикаторы, которые он сообщает, должны стать надежным эффективным средством поддержки в следующих процессах:
грамм. Критический процесс; управление инкассо, управление рисками
В контексте модернизации критических процессов для получения результатов существует управление рисками и коллекциями, тема, на которой мы не будем раскрывать себя на бумаге, а, скорее, на основе участия, мы будем искать конкретные ответы на следующие вопросы:
Каковы причины, которые делают управление коллекцией критическим фактором?
Каковы наиболее распространенные недостатки в управлении коллекциями?
Каковы причины, которые делают управление рисками критическим фактором?
Каковы наиболее распространенные недостатки, от которых страдает управление рисками?
час Сбалансированная система показателей
Это эффективный инструмент для планирования, мониторинга и оценки общей и конкретной деятельности кооператива. Его реализация не сложна в соответствии с тем, что принято считать
Скачать оригинальный файл
