Управление отходами

1. Введение

Уже во втором десятилетии 21-го века, сегодня, как никогда ранее, необходимо бороться с нерациональным использованием или потерей ресурсов. Нынешний кризис в экономике центральных стран, добавленный к включению новых конкурентов на мировой арене, нехватка ресурсов и постоянный рост загрязнения приводят к необходимости переформулировать классические модели управления, которые до сих пор действовали в культура и поведение многих предпринимателей. И эта потребность в изменениях действительна как для предпринимателей в центральных странах, так и в остальных странах, имеющих этот перевес в производстве сырья или товаров народного потребления.

Экономика на глобальном, региональном, страновом или отраслевом уровне подвержена деловым циклам, этапам расширения, за которыми следуют этапы отвода. Тенденции не всегда расширяются, поэтому, когда тренд благоприятный, вы должны извлечь из него максимум. Когда прибыль растет, многие перестают беспокоиться о непроизводительности и расточительстве, поэтому они не только не достигают максимально возможной прибыли, но и не в полной мере развивают свои конкурентные возможности по размещению своих продуктов и услуг на новых рынках.

Тенденции не всегда расширяются, когда продажи начинают сокращаться, они начинают взвешивать то, что они перестали зарабатывать раньше, в дополнение к тому, что подвержены падению спроса и финансовым ограничениям, компании подвергаются на национальном и / или международном уровне конкуренция со стороны компаний других регионов мира.

Предотвращение отходов имеет решающее значение для обеспечения большей прибыльности, также важно сократить количество сырья и материалов, используемых для производства, в мире, где цена на них растет, с другой стороны, оптимальное использование ресурсов позволяет избежать загрязнения и улучшить отношения с потребителями и обществом.

Бизнесмены и менеджеры говорят, что они уже знают об отходах и не нуждаются в том, чтобы им кто-то рассказывал. Они утверждают, что являются их собственными или естественными для деятельности, которую они выполняют, покрывая себя с помощью маркетинговых наценок. Также распространено мнение, что все меры по сокращению или предотвращению отходов уже применяются или применяются. Некоторые даже зашли так далеко, что с определенной небрежностью сказали, что нет способов предотвратить или устранить их.

Ну, я должен сказать всем этим, что, хотя они могут применять определенные меры для контроля уровня отходов, они не применяют методологию систематическим способом для их обнаружения, устранения и предотвращения. Это отсутствие систематичности приводит к тому, что они нападают на некоторые «да», а другие на «нет», не имея полного обзора «точек схождения» и суммы, с которой они влияют на их заработок.

Возможно, некоторые вопросы могут послужить сигналом будильника: сколько составляют потери для недостаточно используемых основных средств? Насколько велики потери из-за наличия персонала, который не отвечает характеристикам и потребностям компании? Насколько высоки производственные затраты из-за чрезмерной текучести кадров на заводе? Сколько теряется из-за избыточного запаса материалов, материалов, запасных частей,продукты в процессе и готовые продукты? Сколько заказов было выставлено из-за отсутствия запасов? Сколько клиентов мы потеряли по разным причинам и какая сумма дохода была остановлена ​​для этого? Сколько составляет каждый тип отказа, который затрагивает производственный процесс? Какова сумма потерь из-за сбоев в макете? Какова производительность на процесс и как он развивался с течением времени? Какова степень полифункциональности ваших сотрудников? Насколько современны сотрудники и менеджеры по новым технологиям и методам управления? Когда в последний раз проводился опрос и оценка внутреннего контроля,и насколько это хорошо или эффективно? Есть ли у вас планы на случай непредвиденных обстоятельств? Что это Правильно ли управляются различные виды рисков, которым компания подвергается в результате своей деятельности? Это лишь некоторые из многих вопросов, на которые рядовой или традиционный предприниматель не может ответить.

Эта необходимость сосредоточиться на борьбе с отходами в компании должна сопровождаться диагностикой, которая позволяет менеджерам и владельцам компании знать, насколько она конкурентоспособна и в какой степени можно улучшить экономические и финансовые результаты. С другой стороны, внутренний аудит должен добавить к своим традиционным постулатам те, которые позволяют постоянно контролировать правильное управление ресурсами.

2. Концепция отходов

Отходы или отходы могут быть определены как потребление ресурсов, которые не создают добавленной стоимости для компании, клиентов и / или потребителей.

Концентрируясь на компании, отходы включают потребляемые ресурсы, которые мешают достижению лучших результатов, будь то большая прибыль или меньшие потери. Все, что не способствует прибыльности, следует считать ненужным.

Таким образом, мы можем утверждать, что отходы - это все, что не является абсолютно необходимым для производства товаров и оказания услуг компанией.

Существует много видов отходов в мире. Люди тратят время, пространство, здания, продукты, деньги и многое другое. Естественно, мы можем ожидать, что отходы будут существовать во многих компаниях. Когда отходы достаточно плохие, они больше не являются чем-то, что присутствует в компании, но это компания, которая полностью в отходах. И мы ссылаемся на компании, потому что мы имеем в виду как промышленную деятельность, так и услуги, строительство, добычу полезных ископаемых и сельскохозяйственную деятельность, среди прочего.

3. Типы отходов

Мы можем представить себе систему труб, которая транспортирует жидкость, по мере того, как происходит расход жидкости, но мы также находим бесчисленные утечки (отходы), которые мешают нам иметь большее количество жидкости или конечный результат в конце процесса.

Видя отходы таким образом, цель состоит в том, чтобы обнаружить все утечки и устранить их. Среди различных видов отходов, которые присутствуют в компании, у нас есть:

1. Отсутствие фокуса Перепроизводство Избыточные запасы Избыток основных фондов в количестве и мощности Избыток персонала Аварии Аварии Загрязнение Высокая текучесть кадров Высокая текучесть клиентов Убытки и безнадежные долги Заболевания и сбои, связанные с работой Неэффективные процессы Неэффективные продукты или услуги Неправильное использование продуктов или услуг и расходные материалы Качество машин и инструментов недопустимо. Снижение качества персонала. Внутренний транспорт. Время ожидания. Чрезмерные движения. Чрезмерная бюрократия. Потери электроэнергии. Мошенничество. Серьезные недостатки в контроле.

4. Недостаток фокуса

Солнце является мощным источником энергии. Каждый час Солнце омывает Землю миллиардами киловатт. Но со шляпой и хорошим солнцезащитным кремом человек может загорать в течение нескольких часов с небольшими негативными последствиями.

Лазер является слабым источником энергии. Лазер требует нескольких киловатт энергии и преобразует их в когерентный луч света. Но с помощью лазера можно разрезать сталь и удалить злокачественную опухоль.

Когда компания сосредоточена, это создает тот же эффект. Создайте мощную лазероподобную способность доминировать на рынке. Вот что значит быть сосредоточенным. Когда компания выходит из фокуса, она теряет свою силу. Это становится солнцем, которое рассеивает свою энергию в слишком многих продуктах, слишком многих рынках.

Компания не может расширить свои производственные линии до бесконечности. Рано или поздно оно достигает точки убывающей отдачи. Он теряет эффективность, конкурентоспособность и, что хуже всего, способность управлять разнородным набором несвязанных продуктов и услуг.

Это проблема не только для крупных компаний, но и для малых и средних компаний. Это было видно в таких компаниях, как IBM, которые производили все, от больших компьютеров до персональных компьютеров, программного обеспечения и компьютерного консалтинга. Это уже не так, IBM расчленила и далека от того, что было тридцать лет назад. Но это видно даже в профессиональном сервисе. Новые услуги и больше персонала начинают добавлять, чтобы следить за новыми преимуществами. По мере расширения спектра услуг контроль за качеством услуг, за потреблением ресурсов, за персоналом, нанятым по контракту, теряется. Вскоре больше потерь и головных болей, чем вы получаете от своей новой деятельности.

Два правила, которые нужно иметь в виду. При определенной структуре любое увеличение продуктов и услуг сначала приводит к максимальному увеличению, а затем оно начинает уменьшаться в результате потери фокуса. Второе правило. Даже при увеличении структурных возможностей последствия непрерывного размывания будут отрицательными в результате потери способности к управлению и контролю.

Потеря фокуса - основа для потери эффективности и образования отходов и непроизводительности, которые происходят в отходах, которые подробно описаны ниже.

Правило 80/20 помогает нам должным образом рассмотреть, какие из них являются жизненно важными, а какие - незначительными. То есть те немногие виды деятельности, в которых сосредоточены выгоды, и те, которые увеличивают сложность управления и снижают прибыльность (большое количество видов деятельности, которые приносят минимум

5. Перепроизводство

Это может быть определено как создание того, что является ненужным, когда это является ненужным и в ненужных количествах. Это один из худших отходов. Стоит спросить о причине перепроизводства, и ответ прост: наличие машин и рабочих с избыточной производительностью. Таким образом, чтобы не снижать операционные показатели, избыточные мощности используются для производства избыточных продуктов.

Указанное перепроизводство может быть промежуточным или конечным продуктом. Это перепроизводство приводит к более высоким затратам на хранение с точки зрения физического пространства, персонала, административного контроля, использования машин для внутренних перевозок, страхования, финансовых затрат и убытков от морального износа, среди прочего.

Часто это перепроизводство помогает скрыть внутреннюю неэффективность. Причина заключается в том, что «если произведено 10% неисправных компонентов и 100 требуется для следующего процесса, то 111 единиц произведено таким образом, что, исключая 11 дефектных единиц, мы можем получить требуемые 100». В этом есть потраченные впустую материалы и часы работы, и потраченные впустую поставки и работа в задачах переработки, если это возможно.

Также необходимо указать в этом типе отходов перепроизводство печатных отчетов. Вполне нормально, что неконтролируемая печать ненужной информации, не используемой секторами, на которые они направлены, или множественность показов для разных секторов. В этом у нас есть стоимость канцелярских товаров, стоимость чернил, амортизация и обслуживание принтеров, персонал, отвечающий за их уход и последующее распределение.

6. Избыточные запасы

Он включает в себя не только складские запасы, но также и запасы, относящиеся ко всему производственному запасу. Это означает материалы, собранные детали и любые предметы, сложенные в точках хранения, расположенных на или между станциями обработки. Запасы иногда накапливаются как запасы готовой продукции, а иногда как запасы в процессе.

В маркетинговых компаниях это превышение связано с избытком перепродажных продуктов, а в сервисных компаниях - с запасными частями, расходными материалами и различными типами материалов, которые превышают непосредственный спрос на указанные элементы или компоненты.

Причин, которые создают такие избыточные запасы, несколько. Во-первых, попробуйте воспользоваться специальными ценами на объемы закупок. Во-вторых, проведите инвентаризацию возможных увеличений стоимости. В-третьих, преодолеть проблемы, вызванные недостатком внутренних процессов, такими как проблемы качества, несогласованность в скорости процессов, серийное производство, длительное время замены инструмента или времени подготовки, организация производства по процессам. или функции, недостатки в проекции будущего спроса. В-четвертых, недостатки или сомнения относительно времени доставки, количества доставленного и качества его поставщиками.

Этот избыточный запас создает огромные затраты. С одной стороны, создаваемые им расходы уменьшают прибыль или способствуют возникновению убытков, а с другой стороны, значительно увеличивают активы, тем самым снижая доходность активов.

Среди затрат, вызванных чрезмерными запасами, мы имеем:

1. Финансовые расходы. Если у вас есть долги перед финансовыми организациями, стоимость - это проценты, которые должны быть излишне выплачены этим учреждениям. Если нет финансовых долгов, стоимость соответствует тому, что капитал не используется для получения финансового дохода, а не используется для финансирования активов на складе. Многие предприятия не могут быть выполнены из-за нехватки средств, если они вложили столько же в акции. Труд, больше физического пространства (арендная плата, оплачиваемая складами или складами, или арендная плата, которая больше не воспринимается из-за чрезмерного запаса складов). К труду и физическому пространству должны быть добавлены общие расходы, такие как электричество, амортизация, среди прочего, страховые затраты на запасы, потери из-за устаревания или истечения срока годности.Примерами устаревания являются микропроцессоры определенной мощности, замененные новыми и более мощными микропроцессорами. Что касается истечения срока годности, классическими примерами являются лекарства и продукты питания. Потеря качества из-за сбоев, вызванных чрезмерным манипулированием товарами. Расходы на администрирование и контроль запасов. Расходы на хранение и хранение.

7. Избыток основных фондов в количестве и мощности

В случае машин, инструментов, колес, мебели и недвижимости избыток как по количеству, так и по мощности порождает высокие затраты. Расходы на техническое обслуживание, амортизацию, страхование, финансовые, охранные и альтернативные расходы, среди прочего.

Точно так же, как наличие большего количества запасов, чем необходимо, приводит к тому, что средства выделяются для актива, который не приносит прибыли, а избыток основных средств как по количеству, так и по мощности подразумевает неоправданные расходы.

Что заставляет компании иметь больше основных средств, чем необходимо по количеству или мощности? Существует множество причин, среди которых - увлечение новейшими технологиями, желание иметь или иметь новейшие машины, колеса или компьютеры. Одержимость накоплением активов, демонстрирующих экономическую мощь. Приобретение высокоскоростных машин, которые имеют более высокую производительность, чем те, которые требуются в соответствии с требованиями изделия, или которые превышают потребности производственной линии.

8. Избыток персонала

Стоит спросить о том, каковы причины, которые вызывают избыток персонала в компаниях. Причин несколько, и все они оказывают большое влияние на результаты.

• Чрезмерные организационные уровни. Функции не определены четко. Неэффективные методы работы. Неудачи в планировке. Чрезмерные бюрократические задачи. Чрезмерный внутренний транспорт. Высокий уровень дезорганизации, беспорядка и отсутствие чистоты. Низкий уровень полифункциональности персонала. Проверка поступления материалов и расходных материалов, с точки зрения качества и количества. Вопросы инвентаризации запасов материалов, продуктов в процессе и готовой. Высокая текучесть кадров. Тенденция к увеличению размеров бюрократических секторов для увеличения власти и доходов из тех, кто ими управляет. В бюрократических секторах плохие информационные системы.

Что касается низкого уровня полифункциональности персонала, мы имеем в виду наличие рабочих мест со специалистами по функциям, что приводит к наличию персонала для каждого типа работы или процесса. Итак, у нас есть специалист по инструменту, другой по сварке, другой по механической обработке. Если будет 6 процессов, у нас будет по крайней мере шесть человек для их обслуживания. Если производство упадет вдвое, мы продолжим работу с этими шестью операторами. В компании с высоким уровнем полифункциональности персонал знает, как обрабатывать различные процессы, поэтому на фабрике, на которую мы ссылались, на более низком производстве могут присутствовать два рабочих вместо шести.

Когда поставщики выбираются на основе цены их входных данных, а не общей цены, которая складывается из цены входных данных, но также и из ее качества, из-за точных поставок и требуемого количества, а также из-за отсутствия необходимости физических осмотров при получении. Неправильный выбор поставщиков и отсутствие организованной системы снабжения высокого уровня приводит к расходам на персонал, предназначенный исключительно для контроля за каждым поступлением материалов и материалов, проверки наличия запрошенных компонентов, выполнения подсчета и проверить качество полученного материала. Есть компании, которые получают своевременно и формируют запрашиваемые материалы непосредственно на соответствующей рабочей станции,со всем, что это означает в сбережениях включая внутреннее хранение и транспортировку.

Наличие избыточного запаса является не только источником финансовых затрат, но и персонала по уходу за ними и обращению с ним, а также расходов по персоналу, назначенному для контроля таких запасов.

Избыток персонала создает не только расходы на заработную плату, но и стоимость занимаемого физического пространства, стоимость снабжения их основными средствами, а также все другие услуги компании, которыми они пользуются.

9. Поломки

Отсутствие работы, работа с небольшими остановками, недостаток скорости и образование дефектных продуктов или услуг - все это является источником отходов. Отсутствие надлежащего технического обслуживания приводит не только к чрезмерным затратам на ремонт, но и к потере часов производительной работы, отсутствию соблюдения требований заказчиков (если только не имеется значительного запаса готовой продукции для работы). такие заказы), стоимость материалов и продуктов, которые будут выброшены, и затраты на переработку, когда это возможно или возможно выполнить.

Не менее важны риски, связанные с авариями, связанными с авариями, которые могут затронуть как людей, так и активы компании, а также внешние по отношению к ней. В этом смысле мы имеем дело с поломками, которые испытывают медицинские инструменты, с тем, что происходит в электрогенераторах в электрических компаниях или в самолетах, поездах, кораблях, грузовиках или передающих антеннах.

10. Несчастные случаи

В зависимости от характеристик и величин, они могут даже привести к остановке в работе компании. Они часто связаны с потерями из-за поломок и отсутствием хорошего управления техническим обслуживанием.

Аварии приносят убытки. Поэтому мы должны уменьшить и оценить риски и принять меры предосторожности, чтобы предотвратить их возникновение, и заранее спланировать действия, которые должны быть выполнены в случае их возникновения.

Хотя страховка может покрыть последствия несчастного случая, создаваемая ею плохая пресса не может быть покрыта полисом. Представьте себе пассажирскую транспортную компанию, которая регулярно сталкивается с несчастными случаями, которые приводят к смерти и травмам, страховка может покрыть это, но потери при продаже билетов не могут быть покрыты.

11. Загрязнение

Как процессы производства товаров и услуг, так и товаров и услуг должны иметь такие характеристики, чтобы они не вызывали процессов, вредных для окружающей среды, здоровья человека и экологического баланса.

Во многих странах существует очень строгое законодательство и меры контроля в отношении этих факторов, поэтому компания должна принять меры, чтобы избежать возможных загрязнений, которые приведут к потере ресурсов, а также очень плохой прессе.

Важнейшими факторами являются выбросы газов, выброс загрязненных вод, продукты, вредные для здоровья и окружающей среды.

Во многих странах компании должны платить за количество загрязняющих газов или жидкостей. Следовательно, улучшение работы машин, повышение эффективности процессов и удобство контроля за их работой крайне важно для снижения таких затрат.

12. Высокая текучесть кадров

Каждая компания подвергается текучести кадров, но когда она превышает определенные уровни, это приводит к значительному снижению как качества, так и производительности. Опыт персонала является ценным активом для компании, его потеря подразумевает падение производительности, в большей или меньшей степени, в зависимости от вида деятельности.

Текучесть кадров приводит к затратам на поиск и найм персонала, затратам на обучение и потерям, понесенным до тех пор, пока персонал не достигнет достаточного опыта и знаний о деятельности и процессах.

Мы должны рассчитать оборот компании в целом и по секторам, проанализировать причины, увидеть его динамику во времени и сравнить его с другими компаниями в той же сфере деятельности. Мы должны оценить степень, в которой эта ротация влияет на качество, производительность и стоимость произведенных товаров и услуг, и как это можно предотвратить или исправить.

13. Высокая текучесть клиентов

Клиент - это актив, актив, имеющий стоимость. Это затраты на его получение. Потеря этого означает потерю намного больше, чем было вложено в его достижение, но также и весь поток обновленных выгод, которые больше не воспринимаются или не получаются.

Постоянный мониторинг клиентского портфеля имеет решающее значение. Многие компании, кажется, не знают, что стоимость удержания клиента в несколько раз ниже, чем получение нового.

Несколько лет назад консультант принес видеозапись, которую ему было поручено показать генеральному директору компании, производящей научное оборудование. На экране появилось лицо президента одного из крупнейших клиентов производителя, который, наклонившись к камере, прошептал сквозь стиснутые зубы: «Я тебя ненавижу». Подобное мнение недавно было высказано в отношении управленческой команды крупного производителя телекоммуникационного оборудования одним из старших руководителей одного из его основных клиентов: «Даже если вы предоставите нам свои продукты бесплатно, мы не сможем позволить себе работать с вами», То, что вызвало гнев этих клиентов и многих других во всех секторах, не имело ничего общего с продуктами, их характеристиками, качествами или ценами. Продукция поставщиков была современной, хорошо сделанной и по разумной цене. Напротив, огромное недовольство клиентов было связано с тем, что вести бизнес с этими двумя компаниями было чрезвычайно сложным, хлопотным и утомительным. Эти две компании, о которых мы говорили, представили своим клиентам описание своих продуктов, настолько неясное, что клиентам пришлось приложить огромные усилия, чтобы точно определить, какой продукт они должны купить; непрозрачная процедура заказа, так что покупателям приходилось тратить много времени на указание того, что они хотели;процесс их доставки был настолько подвержен ошибкам, что клиенты были вынуждены проверить все грузы и вернуть многие из них; его система учета генерировала счета настолько запутанные, что для их расшифровки требовалось много терпения; и главная задача их подразделений «обслуживания клиентов», по-видимому, состояла в том, чтобы ответить на звонок клиента, признаться, что они не могут решить проблему, и передать сообщение другому, даже более бесполезному, сотруднику. Эти компании определенно не были компаниями, с которыми было легко работать.и главная задача их подразделений «обслуживания клиентов», по-видимому, состояла в том, чтобы ответить на звонок клиента, признаться, что они не могут решить проблему, и передать сообщение другому, даже более бесполезному, сотруднику. Эти компании определенно не были компаниями, с которыми было легко работать.и главная задача их подразделений «обслуживания клиентов», по-видимому, состояла в том, чтобы ответить на звонок клиента, признаться, что они не могут решить проблему, и передать сообщение другому, даже более бесполезному, сотруднику. Эти компании определенно не были компаниями, с которыми было легко работать.

Компания, с которой легко работать, означает, что с точки зрения клиента взаимодействие с ней требует минимальных затрат и усилий. Это означает, что компания принимает заказы, сделанные в срок и наиболее удобным для клиента способом; Это означает, что заказы выражаются в терминологии покупателя, а не в искаженной номенклатуре компании. Это означает, что клиенту сложно проверить статус своего заказа; это исключает бесконечную серию бесполезных телефонных звонков должностным лицам, которые не имеют никакой информации или интереса, и которые были обучены только передавать вызов другому не менее невежественному должностному лицу. Это означает, что компания выдает единый счет, который написан в понятных терминах,а не со скрытыми кодами самой компании или в ее внутренних ссылках, и которые с момента ее создания были разработаны так, чтобы клиент мог понять и использовать ее; короче говоря, счет, который может быть расшифрован кем-то, кто не является экспертом в области анализа иероглифов.

Важность того, чтобы стать компанией, с которой легко работать, вытекает из принципа, который гласит: «Цена продукта - это только часть стоимости клиента». Чек, который он посылает нам, не является общей стоимостью, которую он несет за работу с нашей компанией, существуют другие расходы. Клиент также должен взаимодействовать с нашими торговыми представителями, формулировать заказ, получать его, проверять его и хранить товар; получать и интерпретировать наш счет, оплачивать его, возвращать товары, которые находятся в плохом состоянии, и выполнять другие задачи. Все эти задачи стоят клиенту денег, и не все идет к нашей Кахе. В некоторых случаях общие затраты на работу с компанией почти так же высоки, как то, что клиент фактически заплатил за заказ.

Если процедура заказа компании непрозрачна, клиенту придется тратить время и деньги, пытаясь ее перевести. Если компания не предлагает клиентам простой способ проверить статус заказа, им придется пробираться через раздражающие телефонные звонки на автоответчики, чей записанный голос не предлагает никакой информации. Если система доставки ненадежна и ненадежна, клиенту придется тратить время и деньги на разработку способов покрытия банальности компании. Если счет, отправленный клиенту, трудно понять, клиенту придется тратить свое время на выяснение ситуации с сотрудниками отдела выставления счетов компании.

Если способ работы компании был разработан для их собственного комфорта и безопасности, а не для комфорта и безопасности их клиентов, они должны страдать от последствий; и в долгосрочной перспективе компания также обвинит их. Чем сложнее работать с компанией, тем выше бремя и затраты, которые она налагает на своих клиентов, и, конечно, тем менее конкурентоспособной будет эта компания. Снижение цен, основанное на снижении маржи, позволяет компании дифференцироваться от конкурентов; но это не самый желательный путь.

14. Преступность сборов и безнадежных долгов

Деловой цикл не заканчивается продажей, а ее эффективным сбором. Какая польза от производства качественных товаров и услуг, их продажи, своевременной их доставки и предоставления отличных услуг, если мы не сможем закончить операцию со сбором. Как просроченные платежи, так и безнадежные долги являются факторами, которые поражают и могут в конечном итоге поставить под угрозу непрерывность деятельности компании, особенно в период кризиса.

Точно так же, как избыток запасов материалов или готовой продукции или избыток основных средств порождает более высокие затраты и меньшую доходность, просроченные платежи могут нанести равный ущерб.

Есть ли в вашей компании система постоянного мониторинга и использования компьютерных систем? Или ты делаешь это вручную?

15. Убыток от продаж

Они вызваны рядом причин, по которым многие мелкие предприниматели склонны это указывать. Из-за нехватки товара, из-за низкого качества товаров или услуг, проблем в послепродажном обслуживании, проблем с выставлением счетов, неудобств или отсутствия внимания к жалобам клиентов, а также из-за отсутствия своевременного ответа на запросы. продуктов или услуг, а также плохое телефонное обслуживание являются примером основных причин, по которым клиенты могут выйти из организации, или причины, по которой заказы на товары или услуги отменяются.

С одной стороны, у нас есть доходы, которые не получены, а с другой стороны, бесчисленные расходы, которые были понесены, чтобы произвести продажи, которые сумасшедшие из-за отсутствия надлежащего и эффективного реагирования со стороны организации. Представьте, что торговые представители совершают поездку по обширному региону со всем, что это подразумевает с точки зрения затрат, а затем из-за нехватки товара, неспособности дать быстрый ответ, низкого качества обслуживания клиентов или сбоев продуктов, такие продажи не могут быть сделаны реальность. В качестве примера можно привести тысячи евро, которые больше не были проданы, а также 200 евро, которые были потрачены на рекламу, или 3000 евро, которые мы потратили с представителем.

Есть ли у организации статистика по этим проблемам и неудобствам? Вы оцениваете экономический эффект того же? Проводится ли работа по выявлению причин, их устранению и предотвращению? Вы измеряете уровень удовлетворенности клиентов? Есть ли в компании статистика, к которой можно обратиться? Обсуждаются ли эти проблемы и пути их решения на заседаниях Комитета?

16. Заболевания и несчастные случаи на работе

Они помогают снизить уровень производительности, увеличить затраты, снизить удовлетворенность сотрудников компанией и увеличить текучесть кадров. Новые сотрудники, имеющие меньше знаний и опыта, ведут к снижению производительности и увеличению затрат.

Единственное беспокойство о болезнях и несчастных случаях снижает концентрацию работников в их повседневной работе, влияя на уровень производительности и качества в процессах.

17. Сбои и дефекты в товарах или услугах

Одноразовые продукты и материалы, затраты на переработку, отсутствие срочных поставок, потеря доверия клиентов и пользователей, затраты на ремонт и гарантии - вот некоторые из отходов, которые будут понесены компаниями, которые не могут гарантировать высокий уровень качества продукции. и услуги.

Сегодня компания, которая регистрирует 66 807 дефектов на миллион возможностей (что эквивалентно уровню качества 3 сигма), имеет процент некачественной стоимости по отношению к объему продаж от 22 до 32%. В то время как компания с 6210 дефектами на миллион возможностей (4 сигма) имеет некачественный процент затрат по отношению к объему продаж от 15 до 20%.

18. Неэффективные процессы

Неправильная технология или дизайн приводят к отходам самой обработки. Неправильно удаленный доступ или чрезмерная обработка машины, непроизводительное нажатие на пресс и удаление стружки, остающейся при сверлении листа, - все это примеры отходов, которых можно избежать при обработке. На каждом этапе обрабатывается заготовка или фрагмент информации, добавляется ценность, а затем отправляется на следующий процесс. В этом случае обработка относится к изменению этого типа заготовки или информационного элемента. Зачастую удаление отходов переработки может быть осуществлено с использованием недорогой техники здравого смысла. Комбинируя операции, можно избежать расточительной обработки.

Отходы при обработке также возникают во многих случаях из-за отсутствия синхронизации процессов. Операторы часто стараются быть вовлеченными в работу по переработке в гораздо большей степени, чем это необходимо, что является еще одним примером переработки отходов.

Они обычно наблюдаются при анализе производственных процессов на предмет наличия ненужных действий, другие, которые не выполняются в самом удобном месте, человек, который выполняет это, не является наиболее подходящим для этого, момент не указан, или они могут быть объединены с другими задачами, или быть упрощенным.

19. Неэффективный дизайн продукта или услуги

Анализ стоимости помогает нам обнаружить те компоненты продукта или услуги, которые не ценятся потребителями. Также необходимо обнаружить все те форматы или характеристики, которые увеличивают затраты, и которые могут быть заменены другими с более низкой стоимостью. Или найдите новые способы, в зависимости от новых технологий, предоставить те же или лучшие функции при меньших затратах.

Очень важно уменьшить количество компонентов, составляющих продукт, включая возможность уменьшить общее количество компонентов или расходных материалов, которыми управляет компания. Это приведет к снижению затрат на приобретение, транспортировку, хранение и внутреннее управление запасами.

20. Ошибочная или запоздалая информация

Возможность принимать решения требует правильной информации и в соответствующее время. В производственном процессе отсутствие надежной информации, которая говорит нам, что производить, в каком количестве производить и в какой момент делать это, во многом определяет успех или провал операций.

Кроме того, должна быть доступна информация о затратах и ​​их изменениях, а также о недостатках или дефектах с их частотой, серьезностью, объемом и денежной значимостью.

Управление процессами требует как внутренней, так и внешней информации, надежной и в нужное время.

Качество и своевременность информации имеют решающее значение, когда речь идет о контроле, анализе, улучшении и принятии решений. Информация напрямую связана со всеми другими отходами, о которых здесь сообщается. Но это также важно для принятия финансовых, стратегических, коммерческих и оперативных решений.

21. Качество материалов и материалов

Хорошее управление закупками и отношения с поставщиками позволяют компании сократить расходы на инспекцию (как полученные физические единицы, так и качество), затраты на содержание склада, финансовые затраты за счет ресурсов, вложенных в запас, и административные расходы.

Обеспечение качества материалов и материалов позволяет компании приобретать и получать их «точно в срок», снижая затраты на обработку и обеспечивая быстрое и безопасное производство.

22. Качество машин и инструментов

С одной стороны, у нас хорошее обслуживание основных фондов, но с другой стороны, их качество позволяет эффективно и результативно выполнять различные услуги, для которых они были приобретены.

Как качество материалов и персонала являются важными аспектами при производстве товаров и услуг, так и качество машин, оборудования, инструментов и инструментов.

Качество имеет решающее значение, когда речь идет о создании более качественной продукции, ее более легком использовании и обслуживании и более длительной продолжительности. Это качество превыше всего должно соответствовать тому назначению, для которого оно будет применено.

23. Качество человеческих ресурсов

Невозможно достичь высокого уровня производительности или качества, не имея в первую очередь качественного персонала. Мы называем качественным персоналом тех, кто обладает необходимыми навыками и подходами для правильного выполнения процесса, будь то процесс производства, обслуживания или управления.

Если персонал не обладает необходимым опытом, знаниями или навыками для правильного выполнения работы, расходы возрастут. Точно так же, как вклад считается качеством, если он удовлетворяет определенным требованиям, персонал - это качество, если он обладает определенными навыками и подходами, которые делают его надежным для надлежащего выполнения задачи, задачи или управления.

Компания несет ответственность за выбор наиболее подходящего персонала для выполнения задач, но также должна поддерживать их в соответствии с действиями, которые должны выполняться в компании посредством обучения, обучения, мотивации и правильного руководства.

24. Внутренний транспорт

Отходы внутренней транспортировки - это еще один широкий термин, который охватывает все аспекты, связанные с необходимой транспортировкой из-за неправильной компоновки, обработки материалов (например, укладки предметов, их сбора, сортировки) и перемещения предметов с одной стороны на другую. Иногда потеря существующей внутренней транспортной системы в значительной степени обусловлена ​​сложностью, которая включает в себя чрезмерные расстояния и вес, или недостаточное использование внутриполосных транспортных систем.

Ленточные конвейеры и системы обработки материалов не только сильно сказываются на производительности, но и поглощают ценные производственные площади. Кроме того, чем больше раз предмет перемещается или манипулируется, тем больше вероятность его повреждения.

25. Время ожидания

Также называется простой, это широкий термин, который включает в себя время простоя людей и машин и охватывает широкий спектр случаев. Время ожидания, время простоя или время простоя - это, как правило, время, потраченное на ожидание чего-либо. Однако причины такого ожидания можно разделить на причины, возникающие со «стороны ожидания» и причины, возникающие со стороны, которая заставляет сторону ожидания ждать. Во многих случаях причины происходят с обеих сторон.

Потеря времени ожидания происходит, когда руки оператора неактивны; когда работа оператора прекращается из-за дисбаланса линий, отсутствия запасных частей или нерабочего времени и работы машины; или когда оператор просто контролирует машину, пока он выполняет работу по добавлению стоимости.

Основными причинами простоя производства являются персонал, машины, детали и внутренние транспортные средства. Что касается ожидания, то существует еще больше причин, но основные факторы связаны с персоналом и машиной.

26. Лишние движения

Не все, что делается в течение рабочего дня, повышает ценность. На самом деле, подавляющее большинство типичных рабочих задач - это «движение», а на самом деле очень мало работы. Движение - это пустая трата времени. Движение, которое не добавляет никакой ценности, - это пустая трата времени. Рабочие операции - это движения, которые рабочие совершают, выполняя свою работу.

Эксплуатационные отходы могут быть созданы из-за неправильной компоновки оборудования или неправильного размещения деталей, шаблонов и инструментов. Чтобы улучшить такие ситуации, мы должны начать с вопроса о том, зачем нужна эта операция? сначала проверить, возможно ли полностью удалить операцию. Но если операция выполняет необходимую функцию, мы начинаем работать над тем, чтобы уменьшить количество движений, необходимых работнику для выполнения операции.

27. Чрезмерная бюрократия

Чрезмерная бюрократия имеет свою причину быть по разным причинам.

• Организация работы по функциям. Персонал, специализирующийся на определенных функциях, который не может выполнять несколько задач. Административные процессы с серьезными ошибками проектирования. Дублирование информации и средств управления. Неоптимальное использование новых технологий теле-вычислений. Чрезмерное управление. Генерация частично совпадающих решений. должности и функции. Создание рабочих мест по причинам дружбы или поиска власти. Отсутствие четких и четких представлений о бюрократической производительности.

Организация по функциям приводит к проблемам, аналогичным тем, которые наблюдаются в производственной сфере. В этом случае у нас будет офис, отвечающий за получение кредитных заявок, в конце дня все запросы будут отправлены в сектор кредитного анализа, а на следующий день другой сектор будет отвечать за их авторизацию или нет. Чрезмерное количество шагов, персонал, время отклика. Это то, что привело к первому процессу реинжиниринга.

Плохо спроектированные административные процессы фиксируют существование ненужных действий или процессов, выполняемых некомпетентным персоналом, плохо расположенных в структуре организации, выполняемых в наименее удобное или подходящее время. И, наконец, сделано наименее эффективным и действенным способом. Вы узнаете об этом, спросив себя о:

• Что сделано? Почему, кто это делает? Почему, где? Потому что когда? Почему и как это делается? Зачем?

Нулевой базовый бюджет - это хороший способ заставить обоснование каждого вида деятельности и смысл его затрат оправдать глав организаций. Бенчмаркинг - это также способ сравнения административных процессов компании с процессами компании, взятыми в качестве руководства.

Безответственное увеличение постоянных издержек организации - это то, что нужно вести дисциплинированно и систематически. Чрезмерная бюрократия не только порождает более высокие затраты сама по себе, но также делает другие области и процессы организации менее продуктивными.

28. растрата энергии

Среди причин более высокого потребления энергии, чем требуется, мы имеем:

• Избыточная внутренняя транспортировка. Пространства, превышающие необходимые (потребление света, охлаждение и обогрев). Сбои в работе и переработке. Машины с неисправностью. Время избыточного вакуума. Потеря пара или электричества. Неэффективное управление энергоресурсами и отсутствие контроля энергопотребления.

Ориентируясь на семь классических отходов, мы можем придать первостепенное значение работе по сокращению потерь энергии.

Процедура получения конечного товара, которая называется процессом, не всегда одинакова, поскольку в некоторых случаях механизм может быть старше, а в других - более современным, даже сам процесс может быть более или менее эффективным. Если мы добьемся того, что необходимое количество энергии будет меньше, чтобы получить такое же количество и качество продукта, мы будем при наличии энергосбережения.

29. Мошенничество

Мошенничество можно определить как такое поведение, при котором один человек пытается воспользоваться другим, удивляя его своей честностью. В то время как общество реагирует на явные акты насилия и терроризма, концентрируя ресурсы и самоотверженность в поисках решений, существуют огромные скрытые потери, возможно, еще более разрушительные в долгосрочной перспективе, вызванные мошенническими действиями, которые не оплачиваются должным образом. Внимание.

В последние годы и из-за значительного роста международного насилия компании пытались улучшить меры физической безопасности. Хотя внимание, уделяемое очевидным потерям, возросло, они прекратили устранять самые скрытые риски, такие как риски, связанные с действиями недобросовестного или коррумпированного работника, нечестными связями или конкуренцией, промышленным шпионом или организованный преступник.

Сама секретность, с которой происходит мошенничество, скрывает его от нашего внимания: он действует как злокачественная опухоль, которая разъедает саму компанию, и, благодаря этой эрозии, общество в целом оплачивает его последствия.

В таких обстоятельствах и с учетом влияния мошенничества на деятельность компании целесообразно принять меры, способствующие их выявлению, предотвращению, сокращению и устранению.

Правило, которое нужно всегда помнить, гласит, что «самый простой способ заработать деньги - это перестать их терять».

Мошенничество включает в себя такие аспекты, как:

• Использование в личных или личных целях материалов, предметов снабжения, энергии, услуг, информации и рабочего времени сотрудниками, независимо от того, являются ли они сотрудниками или менеджерами. Исследование рынка или клиентской базы. Подделка брендов и / или продуктов. Взятки. Кража расходных материалов, материалов, продуктов, формул и документации. Доставка поставщиками материалов или компонентов более низкого качества и в меньшем количестве, чем по контракту., с явным намерением извлечь выгоду в ущерб приобретающей компании. Использование средств компании незаконно, сбор процентов и комиссий не согласован, сбор услуг не согласован. Искажение или манипулирование бухгалтерскими данными с целью показать достижение целей;во многих случаях с целью получения специальных призов. Манипулирование учетными записями, чтобы скрыть ошибки или недостатки в управлении (среди прочего, скрыть плохое управление кредитами или перепроизводство).

Из приведенных примеров можно увидеть, что мошенничество может осуществляться внутренними или внешними агентами или их комбинацией с целью получения выгод, которые приводят к явным или неявным убыткам, а также к промежуточным или немедленным убыткам для компании.

30. Серьезные недостатки управления

Этот недостаток связан не только с совершением мошенничества, но и с отсутствием оптимального управления ресурсами. Таким образом, отсутствие контроля и анализа эволюции затрат на ремонт приводит к неправильному распределению ресурсов, устранению симптомов вместо основных причин проблем. Точно так же отсутствие контроля, мониторинга и оценки потребления, такого как вода, электричество и топливо, может привести не только к утечке ресурсов из-за возможного мошенничества, но также и из-за неисправности машин и оборудования.

Стоит спросить, рассчитываются ли проценты, взимаемые финансовыми учреждениями, проверяя, применяются ли ранее согласованные процентные ставки и комиссии. В важных компаниях наблюдалось, что внешние аудиты, проводимые важными международными фирмами, подтверждают, что учетные вменения согласуются с расчетами, выставленными Банком или списанными с них. И внутренний, и внешний аудит сочли данные, предоставленные банками, хорошими. Руководство компании удивилось, когда им показали, что финансовое учреждение дебетовало намного больше, чем было в интересах применения более высокой ставки, чем тот, который установлен между сторонами.

Точно так же необходимо контролировать цены и применять бонусы, установленные датой оплаты или купленными суммами. То же самое касается бонусов, начисляемых клиентам.

Недостатки в расчете и применении налогов и заработной платы приводят к равным рискам потерь. Он может работать добросовестно, но ошибка расчета, обнаруженная контролирующими агентствами, потребует не только уплаты того, что не выплачено в данный момент, но также и уплаты штрафов и процентов.

31. Недостаток страховки

Отсутствие управления рисками, соответствующего деятельности, осуществляемой компанией, представляет собой не только риск, но и потерю ресурсов в случае неожиданного события.

Страхование от пожара, кражи, обмена валют или безнадежных долгов, а также страхование от несчастных случаев и страхование жизни. Имеются в виду не только наличие договоров страхования, но и то, что они не истекли, что суммы являются соответствующими и что условия, которые делают страховой сбор осуществимым, выполняются.

Отсутствие надлежащей страховки не только создает возможность денежных потерь для компании, но в некоторых случаях даже ставит под угрозу ее собственную преемственность.

32. Отсутствие или дефект в планах действий в чрезвычайных ситуациях

Очень немногие думают заранее, что делать с определенными обстоятельствами. Незнание того, что может произойти и что делать, если они произойдут, очень серьезно.

В качестве примеров можно привести планы на случай непредвиденных обстоятельств в случае сокращения поставок определенного импортируемого сырья, планы действий на случай непредвиденных обстоятельств в случае наводнения на территории завода. Или планы на случай непредвиденных обстоятельств в случае прекращения подачи электроэнергии.

Если специалист по определенной деятельности покидает компанию, существует ли персонал, обладающий достаточными знаниями и опытом для его замены? Кто может занять ваше место в нынешнем составе?

Если определенный поставщик прекращает существование или слишком сильно увеличивает цены на входные данные, был ли составлен список альтернативных поставщиков?

Составление планов такого рода подразумевает наличие контактов с замещающими поставщиками, наличие альтернативных способов реагирования на ситуацию.

Этот тип плана подчеркивает возможности менеджеров и консультантов компании. Они ясно показывают необходимость постоянно думать о прогрессе и развитии бизнеса.

Планы действий в чрезвычайных ситуациях также должны быть связаны с бизнес-аналитикой для оценки изменений потребительского спроса и вкусов, новых конкурентов на рынке, изменений в технологиях как для продукта или услуги, так и для ее производства. Сегодня компания может быть очень эффективной и конкурентоспособной, создавая очень хорошую прибыльность, она засыпает, и ее клиенты переходят к новому поставщику с другими продуктами или услугами или с более высоким качеством и ценами. Хотя изменения никогда не бывают внезапными, неподготовленность к ним может привести к нехватке времени и ресурсов, чтобы действовать так быстро, как того требует каждый случай.

33. Традиционная таблица результатов и ориентированные на отходы

Традиционный бухгалтерский учет не имеет или почти не имеет значения для отражения различных затрат и того, как они влияют на прибыль. Для традиционного учета таблица результатов отражает общий объем продаж, из которого вычтены затраты на проданные товары или услуги, а также административные, маркетинговые и финансовые расходы. Эта диаграмма ничего не говорит об отходах и о том, как они влияют на прибыль. Отходы представлены как интеграция запасов и затрат на продажу, администрирование, маркетинг и финансы.

Это правда, что ни один менеджер или руководитель не подпишет документ, показывающий акты злоупотребления служебным положением. Но один вопрос - это традиционная формула таблицы результатов, которая составляет бухгалтерский баланс компании, а совсем другой - таблица результатов, предназначенная для руководства компании. Только путем признания неэффективности и количественной оценки их можно добиться улучшения результатов.

Тот, кто не хочет знать достоверную таблицу результатов компании с учетом различных отходов, похож на человека, который отказывается сдавать анализ крови из-за страха обнаружить сбой или состояние своего тела. Если вы не знаете, как ваше тело, вы не можете вылечить его, точно так же, если вы не знаете, что происходит в вашей компании, вы не можете преодолеть проблемы, которые у вас есть.

Во многих случаях растущие и важные преимущества убеждают их в правильном управлении компанией, в других они, как правило, недооценивают важность и величину отходов.

Обнаружение и количественная оценка различных видов отходов позволяет, с одной стороны, увеличить прибыль и, соответственно, прибыльность, хотя результаты уже являются положительными, увеличение их не только повышает прибыльность, но и позволяет использовать ресурсы, которые могут иметь решающее значение в будущее, когда макроэкономическая реальность не благоприятствует нормальному развитию деятельности. Если то, что представлено, является потерей в последней строке таблицы результатов, то обнаружение и количественная оценка отходов могут варьироваться от уменьшения потерь до перехода к получению прибыли.

К сожалению, видеть, как малые и средние компании в то время, когда макроэкономическая деятельность им выгодна и они получают прибыль, пренебрегают и уделяют мало внимания бесчисленным тратам. Когда макроэкономическая ситуация больше не является благоприятной, начинаются проблемы с меньшими объемами продаж, большими запасами, финансовыми долгами, высокими затратами из-за непроизводительных процессов и дефицита качества. Запасы, которые трудно реализовать на рынке, и острая потребность в средствах для удовлетворения потребностей поставщиков, банков и операторов, в конечном итоге слишком поздно убеждают менеджеров и предпринимателей в необходимости изменить методы работы компании. Много раз, когда это происходит, уже слишком поздно, чтобы вывести компанию на плаву.

Ниже мы показываем, синтетически и в качестве примера, разницу между традиционной таблицей результатов и таблицей, ориентированной на отходы.

Оба дают одинаковый результат, разница в том, что второй показывает наличие отходов, то, что они есть и сколько каждый из них составляет. Таким образом, окончательный результат составляет 3100 долл. США, но таблица результатов, сосредоточенная на отходах, указывает на наличие 2800 долл. США, соответствующих различным видам отходов. Эти 2 800 долл. США представляют 14,00% продаж, и если бы они были полностью исправлены, они увеличили бы выгоды на 90,32%, доведя их до 5 900 долл. В приведенном примере себестоимость проданных товаров снижается на От 9500 до 8500 долл. США в результате отходов, включенных в себестоимость продукции.

В этом случае прибыль может практически удвоиться без необходимости увеличения продаж. Но в реальных случаях также возможно увеличить продажи как часть процесса устранения отходов путем снижения оборота клиентов и потери продаж.

Я задаю предпринимателю или управляющему компании следующие вопросы: Знаете ли вы, какие отходы у вашей компании и сколько каждый из них составляет? Что вы делаете, чтобы обнаружить, предотвратить и устранить их? Каким образом вы работаете над этим (обнаруживаете, измеряете, предотвращаете и устраняете)?

Таблица результатов	традиционный	Ориентирован на отходы
Продажи	20000	20000
Стоимость проданных товаров	-9500	-8500
	10500	11500
Меньше
Маркетинговые расходы	-3500	-2300
Административные затраты	-2200	-1750
Финансовые расходы	-1700	-1550
	+3100	5900
лом		-390
Повторная обработка		-290
Избыточная стоимость запасов		-650
Потери от поломок машины		-150
Избыточный торговый персонал		-500
Избыток административного персонала		-450
Плохие долги		-200
Внутренний транспорт		-170
Отходы	0	-2800
Финальный счет	+3100	+3100

Продажи	20 000 долларов США
Окончательный результат без исправления	3100,00 долл. США
Пустая разница	$ 2800,00
Разные отходы / окончательное разрешение	90,32%
Разные отходы / Продажи	14,00%
Исправленный окончательный результат	5 900,00 долларов США

34. Разница между традиционным внутренним аудитом и новым внутренним аудитом, сосредоточенным на отходах

Традиционный внутренний аудит в своей основе призван облегчить и оценить внутренний контроль компаний, соблюдая соблюдение правовых норм и внутренних норм, проверить наличие товаров и прав, составляющих имущество в соответствии с бухгалтерским учетом, а также обязательств. по контракту.

Таким образом, внутренний аудит определяется как деятельность, основной целью которой является изучение и оценка адекватного и эффективного применения систем внутреннего контроля, обеспечивающих сохранение целостности активов предприятия и эффективности его экономического управления. предложить руководству соответствующие корректирующие действия.

В своем стремлении адаптироваться к новым потребностям и требованиям рынка сегодня организации внутреннего аудита определяют внутренний аудит как независимую и объективную деятельность по обеспечению доверия и консультированию, предназначенную для повышения ценности и улучшения деятельности организации. Его цель состоит в том, чтобы повысить ценность за счет рекомендаций, направленных на защиту активов предприятия и постоянно улучшать показатели различных показателей эффективности и результативности организации.

Что это новое определение не рассматривает? Обнаружение и количественное определение различных отходов, которые приводят к получению менее чем потенциальных потерь или прибыли в организации.

Несколько примеров помогут нам дифференцировать различные точки зрения или концепции.

Если вопрос, подлежащий аудиту, это ИНВЕНТАРЬ компании, традиционный внутренний аудит фокусируется на следующих моментах:

• Обследование и оценка средств внутреннего контроля в отношении приобретения, приема, хранения и отправки материалов, предметов снабжения и товаров для продажи Физический учет и оценка различных элементов, сравнивая суммы с тем, что появляется в бухгалтерском учете В случае разницы между оцененным количеством и показателем, указанным в бухгалтерском учете, найдите причину или причину разницы и предложите записи корректировок. Если есть существенные различия, определите ответственность за них.

Новый внутренний аудит, ориентированный на отходы, имеет следующую направленность:

• Те же действия, выполняемые традиционным аудитом, к которому добавляется расчет потерь, вызванных чрезмерными запасами (то, что традиционный аудит никогда не будет подвергать сомнению). Если функция внутреннего аудита заключается в защите активов организации, существует явная необходимость выявлять и количественно определять различные виды потерь.Предложить меры визуального управления, позволяющие быстро и эффективно выявлять аномалии с упором на предотвращение,

В чем разница между тем, как контролировать расходы на ремонт в рамках традиционного аудита, и новым, ориентированным на отходы?

Традиционный фокусируется на:

• Обследование и оценка внутреннего контроля Убедитесь, что на все расходы на ремонтные работы надлежащим образом утверждены подтверждающие документы.

Аудит, ориентированный на отходы, фокусируется на:

• Те же проблемы, что и в традиционном аудите. Классификация по типу ремонта / поломки. а) ремонт, б) время без работы (стоимость неиспользованного труда), в) снижение скорости обработки или небольшие остановки, г) из-за сбоев в производстве товаров или услуг, д) из-за Задачи по переработке. Эволюция различных потерь во времени. Качество информации о затратах на ремонт машин, процессов и тип устраненных неисправностей. Расходы или потери, связанные с процессами и машинами. Его эволюция со временем. Анализ Парето. Анализ причин потерь и рекомендации, направленные на уменьшение или предотвращение их возникновения.Важно убедиться в том, что для исправления конечных результатов не требуется никаких затрат, а скорее коренные причины. Если основные причины не будут атакованы, поломки, а также затраты на обслуживание и ремонт будут по-прежнему возникать, следствием чего будет таблица результатов. Я спрашиваю, сколько внутренних аудиторов проверяют причины и статистику различных ремонтов, углубляясь в их коренные причины и консультируя, чтобы избежать повторения указанных расходов с течением времени?вникать в его коренные причины и давать советы, чтобы избежать повторения таких расходов с течением времени?вникать в его коренные причины и давать советы, чтобы избежать повторения таких расходов с течением времени?

Давайте теперь проанализируем ПРОДАВЦЫ и другие способы аудита. В случае традиционного аудита основное внимание будет уделено:

• Обследование и оценка внутреннего контроля. Возьмите образец и проверьте движения продаж, сборов, дебетовых и кредитных нот, а также остатков. Убедитесь, что сумма всех должников по продажам совпадает с тем, что выражается в бухгалтерском учете. Проверьте сумму просроченные и безнадежные долги. В последнем случае проверяют соблюдение всех внутренних требований, которые следует считать безнадежными.

В аудите, ориентированном на отходы, фокусируются следующие аспекты:

• Те, что уже видели в традиционном аудите. Финансовые потери из-за несвоевременной оплаты и безнадежных долгов. Причины несвоевременной оплаты и безнадежных долгов. Его эволюция со временем. Полная эволюция и клиентом. Анализ первопричин, которые их вызывают. Проверьте эволюцию продаж клиентами, и какие клиенты прекратили покупать и почему. Оцените качество информации об эволюции различных должников по продажам.

В случае производственных или сервисных процессов, в то время как традиционный аудит обращает внимание на правильный расчет, распределение и учет затрат, аудит, ориентированный на отходы, обращает внимание на эффективность различных процессов. В высококонкурентной экономике с растущими и лучшими конкурентами на зарубежных рынках крайне важно и важно добиться минимальных затрат, достигая этого с максимальной эффективностью и производительностью, что подразумевает снижение уровня отходов до минимума.

35. Рентабельность инвестиций

С точки зрения расчета рентабельность инвестиций является результатом умножения маржи продаж на инвестиционную ротацию.

Маржа продаж - это соотношение между прибылью и продажами, а ротация инвестиций - это соотношение между продажами и общими активами.

МАРГИНА ПРОДАЖ = прибыль / продажи

ИНВЕСТИЦИОННОЕ ВРАЩЕНИЕ = Продажи / Общая сумма активов

Рентабельность инвестиций = прибыль / продажи x продажи / общая сумма активов

Рентабельность инвестиций = прибыль / активы

Сокращение и устранение отходов позволяет увеличить прибыль и сократить общие активы (запасы материалов, продуктов в процессе и готовой продукции; избыток основных средств; просроченных клиентов), тем самым увеличивая возврат инвестиций.

Вы можете спросить себя, что делает ваша компания день за днем, неделя за неделей, чтобы сократить потери, увеличить прибыль и уменьшить общие активы? Делать это - это дисциплина, это не делать это один день да, а другой нет. Это то, что каждый, менеджеры и сотрудники, должны сосредоточиться на каждый день. Точно так же, как спортсмен, чтобы соревноваться, должен заботиться о себе каждый день, компания, которая хочет быть конкурентоспособной, должна концентрироваться на борьбе с отходами каждый день.

36. Управление утечками

Трата ресурсов может быть обнаружена во всех компаниях или организациях. Но есть большая разница в том, что отходы составляют 40% от общего объема выставленных счетов, а не только 3 или 4%.

Поэтому вопрос заключается в том, чтобы знать о его существовании и действовать соответствующим образом. Мы можем рассматривать эту потерю ресурсов как многочисленные утечки или утечки, которые должны быть обнаружены, устранены и предотвращены.

Предприятия сосредоточены на производстве товаров, управлении сборами и платежами, управлении продажами и различными процессами или действиями, которые управляют бизнесом, но при этом никогда не делается акцент на обнаружении, устранении и предотвращении отходов.

Речь идет не о создании новых должностей, а о повышении осведомленности и обучении персонала для выявления потерь или утечек ресурсов, а также для улучшения деятельности и процессов с целью их устранения.

Управление утечками включает в себя:

• Повышать осведомленность руководителей, менеджеров и персонала о влиянии потерь на прибыль и прибыльность компании, побуждая их систематически бороться за их выявление, предотвращение и устранение. Это кажется простым, но это не так. Менеджеры и персонал придерживаются менталитета, чтобы отрицать или минимизировать возникающие отходы. Знание того, что происходит в компаниях и что поставлено на карту, имеет жизненно важное значение. Обучение: а) определению отходов или утечке ресурсов, б) классификации отходов, в) статистике для мониторинга и анализа, г) инструментам для предотвращение и устранение, е) программирование мероприятий по предотвращению и устранению утечек. Чтобы обнаружить отходы, необходимо знать, о чем они, о чем говорить, пытаясь их обнаружить,предотвращать и устранять утечки ресурсов. Знание того, что такое отходы, позволяет каждому быть начеку и понимать последствия. Принимая во внимание классификацию различных типов отходов, они могут лучше анализировать происходящие действия и процессы.Создание информационной системы, позволяющей определять количества и количества, относящиеся к различным типам отходов. Чтобы контролировать вы должны измерять, а для улучшения вам нужно контролировать. Наличие информации имеет решающее значение и важно знать, что происходит или происходит в компании. Назначить лидера для осуществления управленческой деятельности, а также кто отвечает за мониторинг различных показателей отходов, принимая на себя ответственность также деятельности, направленной на сокращение,устранение и предотвращение различных типов утечек. Хотя каждый несет ответственность за обнаружение утечек и борьбу с ними, необходимо, чтобы кто-то руководил этой борьбой, в противном случае все могло бы закончиться разбавлением.Создание комитета, по крайней мере, из тех, кто отвечает за управление производством, финансами и продажами. и регулировать отчеты об обнаруженных отходах и действиях по их устранению. Об уже внедренных решениях доложить об их внедрении. Организация периодических совещаний на управленческом и отраслевом уровнях для рассмотрения обнаруженных отходов и действий по их устранению. Если существует внутренний аудит, необходимо требовать от него сосредоточить свою работу на отходах.Хотя каждый несет ответственность за обнаружение утечек и борьбу с ними, необходимо, чтобы кто-то руководил этой борьбой, в противном случае все могло бы закончиться разбавлением.Создание комитета, по крайней мере, из тех, кто отвечает за управление производством, финансами и продажами. и регулировать отчеты об обнаруженных отходах и действиях по их устранению. Об уже внедренных решениях доложить об их внедрении. Организация периодических совещаний на управленческом и отраслевом уровнях для рассмотрения обнаруженных отходов и действий по их устранению. Если существует внутренний аудит, необходимо требовать от него сосредоточить свою работу на отходах.Хотя каждый несет ответственность за обнаружение утечек и борьбу с ними, необходимо, чтобы кто-то руководил этой борьбой, в противном случае все могло бы закончиться разбавлением.Создание комитета, по крайней мере, из тех, кто отвечает за управление производством, финансами и продажами. и регулировать отчеты об обнаруженных отходах и действиях по их устранению. Об уже внедренных решениях доложить об их внедрении. Организация периодических совещаний на управленческом и отраслевом уровнях для рассмотрения обнаруженных отходов и действий по их устранению. Если существует внутренний аудит, необходимо требовать от него сосредоточить свою работу на отходах.в противном случае все в конечном итоге будет разжижено. Формирование комитета должно состоять как минимум из менеджеров или менеджеров по производству, финансам и продажам. Регулярное и регулярное формирование отчетов по обнаруженным отходам и мерам, которые необходимо предпринять для их решения. Об уже внедренных решениях доложить об их внедрении. Организация периодических совещаний на управленческом и отраслевом уровнях для рассмотрения обнаруженных отходов и действий по их устранению. Если существует внутренний аудит, необходимо требовать от него сосредоточить свою работу на отходах.в противном случае все в конечном итоге будет разжижено. Формирование комитета должно состоять как минимум из менеджеров или менеджеров по производству, финансам и продажам. Регулярное и регулярное формирование отчетов по обнаруженным отходам и мерам, которые необходимо предпринять для их решения. Об уже внедренных решениях доложить об их внедрении. Организация периодических совещаний на управленческом и отраслевом уровнях для рассмотрения обнаруженных отходов и действий по их устранению. Если существует внутренний аудит, необходимо требовать от него сосредоточить свою работу на отходах.Регулярное и регулярное формирование отчетов об обнаруженных отходах и мерах, которые необходимо предпринять для их устранения. Об уже внедренных решениях доложить об их внедрении. Организация периодических совещаний на управленческом и отраслевом уровнях для рассмотрения обнаруженных отходов и действий по их устранению. Если существует внутренний аудит, необходимо требовать от него сосредоточить свою работу на отходах.Регулярное и регулярное формирование отчетов об обнаруженных отходах и мерах, которые необходимо предпринять для их устранения. Об уже внедренных решениях доложить об их внедрении. Организация периодических совещаний на управленческом и отраслевом уровнях для рассмотрения обнаруженных отходов и действий по их устранению. Если существует внутренний аудит, необходимо требовать от него сосредоточить свою работу на отходах.

Цель состоит в том, чтобы повысить прибыльность компании путем выявления и устранения отходов, но это будет не только из-за простого добровольности или желания. Все хотят лучших результатов, но они не являются даром, но для достижения таких результатов необходимо ежедневно повышать осведомленность, организовывать, обучать и работать систематически.

37. Оппозиция переменам

Возможность установить новую перспективу в отношении представления о Таблице результатов и его конформации делает необходимым изменение парадигмы. И каждый сдвиг парадигмы включает борьбу с великим противодействием переменам.

Эта оппозиция проистекает из стороны, порожденной собственной инерцией компании, то есть склонностью продолжать с тем же способом управления. С другой стороны, существует способ взглянуть на управление с очень консервативной и традиционалистской точки зрения, превращая эти взгляды в нечто вроде божественного закона. С другой стороны, это поиск легкости и избежание столкновения с другими интересами. Всегда легче контролировать сектор или сам процесс, чем вмешиваться в другие сферы интересов.

В отличие от таких подходов, мы можем сказать, что продолжение инерции, особенно если есть негативные аспекты управления и его результатов, в конечном итоге разрушит его собственную способность стать более конкурентоспособным и продолжать предлагать свои продукты и услуги на рынке. Рано или поздно экономический цикл будет отвечать за эти компании, поскольку они не могут столкнуться с самыми большими ограничениями, наложенными сложившейся ситуацией.

Для тех менеджеров, для которых есть только один способ ведения дел, есть только один путь, и это путь к их исчезновению. В ультраконкурентном мире у тех менеджеров или директоров, которые делают ставку на традиционное, не остается много лет для продолжения борьбы.

И, наконец, для тех, кто предпочитает легкость и неконфронтацию, следует отметить, что компания одна и что сектора полностью взаимозависимы. Потери одного сектора, если они серьезны, заканчиваются потоплением корабля, сбиванием всех остальных секторов. И легкость, с которой нужно идти, чтобы улучшить марш, не совершая значительных изменений, очень мало жизнеспособна. Ничто не может быть достигнуто без жертв и дисциплины.

38. Диагноз

Компания должна знать, где она находится с точки зрения уровня отходов и что она должна делать, чтобы преодолеть эти утечки ресурсов или утечки. Для этого ему необходимы услуги специалистов, специализирующихся на наблюдении за организацией и ее процессами. Профессионалы, которые чувствительны к обнаружению отходов не только в производственных или бюрократических процессах, но и во всем, что связано с управлением активами, системами контроля и информационными системами.

Результат этого диагноза должен позволить нам узнать, какой процент выставления счетов достигает уровня отходов, причины их возникновения и какие меры должны быть приняты для преодоления этих утечек.

39. Выводы

Подавляющее большинство компаний игнорируют расчет и мониторинг производительности по секторам и процессам, с помощью которых они, как правило, продолжают накапливать расходы и активы, в то время как экономическая ситуация благоприятствует радостной растрате ресурсов.

Организации нуждаются в изменении перспективы, которая заставляет их уделять максимальное внимание отходам, следуя методологии и рассчитывая денежные эффекты, которые они оказывают на таблицу результатов, и при расчете доходности активов.

Есть организации, у которых нет отходов, но они в отходах. Это те организации, которые сталкиваются с серьезными проблемами управления, полностью лишены планирования и контроля и не имеют процессов, видов деятельности или секторов, которые не генерируют трату ресурсов. Есть и такие, где за порядком и хорошим управлением скрываются серьезные недостатки, которые приводят к значительным потерям.

40. Библиография

• База конкурентоспособности Производительность. Эрнесто Меркадо Рамирес. Limusa. 1998 Измерительные системы для максимальной производительности и качества. Уилл Кайдос. TGP 2002 Повышение производительности труда в малых и средних компаниях. Рикардо Фернандес Гарсия. Издательство Университетского Клуба. 2010 Системы менеджмента качества, окружающей среды и предотвращения профессиональных рисков. Рикардо Фернандес Гарсия. Издательство Университетского Клуба. 2005 Методы работы, применяемые в общественных науках. Sefa Bòria Reverter и Ана Гарсия Гонсалес. Редакция Университета Барселоны. 2006 Конкурентоспособность производства. Киёси Сузаки. ТГП Хошин. 1987 Управление качеством. Брюс Брока и М. Сюзанна Брока. Вергара. 1994. Экономический анализ компании и снижение затрат. А. Конде Лопес. Limusa. 1975 Руководство по внутреннему аудиту. К. Х. Спенсер Пикетт. Управление 2000.2007Как предотвратить просроченный платеж. Хайме Томас и Эмилио Батлле. Управление 2000. Руководство по внедрению Just in Time. Хироюки Хирано. ТГП Хошин. 2001 Системы снижения затрат. ТГП Хошин. Ясухиро Монден. 1994 Бережливое производство. Рахадель и Санчес. Диас де Сантос. 2010 Управление производительностью. Иосиф Прокопенко. Limusa. 1997 Эффективное исполнительное руководство. Рамон Монтанер Анфрунс. Управление 2000. 1998 Экономия энергии. Агуер - Ютглар - Миранда - Руфес. Диас де Сантос. 2004 Техническое обслуживание. Источник прибыли. Жан Пол Соурис. Диас де Сантос. 1992 Кайдзен - Постоянное улучшение в области качества, производительности и снижения затрат Лефкович, Маврикий - www.monografias.com - 2003 Внутренний аудит. Системный подход и постоянное совершенствование - Маурисио Лефкович - www.gestiopolis.com - 2004Хайме Томас и Эмилио Батлле. Управление 2000. Руководство по внедрению Just in Time. Хироюки Хирано. ТГП Хошин. 2001 Системы снижения затрат. ТГП Хошин. Ясухиро Монден. 1994 Бережливое производство. Рахадель и Санчес. Диас де Сантос. 2010 Управление производительностью. Иосиф Прокопенко. Limusa. 1997 Эффективное исполнительное руководство. Рамон Монтанер Анфрунс. Управление 2000. 1998 Экономия энергии. Агуер - Ютглар - Миранда - Руфес. Диас де Сантос. 2004 Техническое обслуживание. Источник прибыли. Жан Пол Соурис. Диас де Сантос. 1992 Кайдзен - Постоянное улучшение в области качества, производительности и снижения затрат Лефкович, Маврикий - www.monografias.com - 2003 Внутренний аудит. Системный подход и постоянное совершенствование - Маурисио Лефкович - www.gestiopolis.com - 2004Хайме Томас и Эмилио Батлле. Управление 2000. Руководство по внедрению Just in Time. Хироюки Хирано. ТГП Хошин. 2001 Системы снижения затрат. ТГП Хошин. Ясухиро Монден. 1994 Бережливое производство. Рахадель и Санчес. Диас де Сантос. 2010 Управление производительностью. Иосиф Прокопенко. Limusa. 1997 Эффективное исполнительное руководство. Рамон Монтанер Анфрунс. Управление 2000. 1998 Экономия энергии. Агуер - Ютглар - Миранда - Руфес. Диас де Сантос. 2004 Техническое обслуживание. Источник прибыли. Жан Пол Соурис. Диас де Сантос. 1992 Кайдзен - Постоянное улучшение в области качества, производительности и снижения затрат Лефкович, Маврикий - www.monografias.com - 2003 Внутренний аудит. Системный подход и постоянное совершенствование - Маурисио Лефкович - www.gestiopolis.com - 2004Хироюки Хирано. ТГП Хошин. 2001 Системы снижения затрат. ТГП Хошин. Ясухиро Монден. 1994 Бережливое производство. Рахадель и Санчес. Диас де Сантос. 2010 Управление производительностью. Иосиф Прокопенко. Limusa. 1997 Эффективное исполнительное руководство. Рамон Монтанер Анфрунс. Управление 2000. 1998 Экономия энергии. Агуер - Ютглар - Миранда - Руфес. Диас де Сантос. 2004 Техническое обслуживание. Источник прибыли. Жан Пол Соурис. Диас де Сантос. 1992 Кайдзен - Постоянное улучшение в области качества, производительности и снижения затрат Лефкович, Маврикий - www.monografias.com - 2003 Внутренний аудит. Системный подход и постоянное совершенствование - Маурисио Лефкович - www.gestiopolis.com - 2004Хироюки Хирано. ТГП Хошин. 2001 Системы снижения затрат. ТГП Хошин. Ясухиро Монден. 1994 Бережливое производство. Рахадель и Санчес. Диас де Сантос. 2010 Управление производительностью. Иосиф Прокопенко. Limusa. 1997 Эффективное исполнительное руководство. Рамон Монтанер Анфрунс. Управление 2000. 1998 Экономия энергии. Агуер - Ютглар - Миранда - Руфес. Диас де Сантос. 2004 Техническое обслуживание. Источник прибыли. Жан Пол Соурис. Диас де Сантос. 1992 Кайдзен - Постоянное улучшение в области качества, производительности и снижения затрат Лефкович, Маврикий - www.monografias.com - 2003 Внутренний аудит. Системный подход и постоянное совершенствование - Маурисио Лефкович - www.gestiopolis.com - 20042010 Управление производительностью. Иосиф Прокопенко. Limusa. 1997 Эффективное исполнительное руководство. Рамон Монтанер Анфрунс. Управление 2000. 1998 Экономия энергии. Агуер - Ютглар - Миранда - Руфес. Диас де Сантос. 2004 Техническое обслуживание. Источник прибыли. Жан Пол Соурис. Диас де Сантос. 1992 Кайдзен - Постоянное улучшение в области качества, производительности и снижения затрат Лефкович, Маврикий - www.monografias.com - 2003 Внутренний аудит. Системный подход и постоянное совершенствование - Маурисио Лефкович - www.gestiopolis.com - 20042010 Управление производительностью. Иосиф Прокопенко. Limusa. 1997 Эффективное исполнительное руководство. Рамон Монтанер Анфрунс. Управление 2000. 1998 Экономия энергии. Агуер - Ютглар - Миранда - Руфес. Диас де Сантос. 2004 Техническое обслуживание. Источник прибыли. Жан Пол Соурис. Диас де Сантос. 1992 Кайдзен - Постоянное улучшение в области качества, производительности и снижения затрат Лефкович, Маврикий - www.monografias.com - 2003 Внутренний аудит. Системный подход и постоянное совершенствование - Маурисио Лефкович - www.gestiopolis.com - 2004Производительность и снижение затрат Лефкович, Маврикий - www.monografias.com - 2003 Внутренний аудит. Системный подход и постоянное совершенствование - Маурисио Лефкович - www.gestiopolis.com - 2004Производительность и снижение затрат Лефкович, Маврикий - www.monografias.com - 2003 Внутренний аудит. Системный подход и постоянное совершенствование - Маурисио Лефкович - www.gestiopolis.com - 2004

ДАТА ЭТОГО МОНОГРАФА: 24 июня 2013 г.