Организации с упреждающим видением обладают способностью воспринимать и понимать изменения и влияние, которое они оказывают на поведение вовлеченных лиц.
Процессы, которые должны происходить на каждом из этапов для достижения изменений в человеческой системе
Размораживание (Invalidation): на этом этапе силы изменения генерируются и консолидируются.
На этом этапе недовольство существующей ситуацией достигает достаточного уровня, чтобы ее можно было изменить. Тревога, беспокойство и мотивация должны быть достаточно высокими, чтобы оправдать затраты на изменения.
Эта стадия также предлагает наибольшее количество возможностей для снижения сопротивления изменениям посредством распространения информации, которая позволяет нам понять недостатки существующей ситуации, преобладающую необходимость ее изменения и особенности будущей ситуации, которую мы хотим достичь., Участие обычно является лучшим противоядием от организационного сопротивления.
Изменения посредством когнитивной реструктуризации: вводятся запланированные модификации, начиная с самого простого для организации, чтобы принять, затем постепенно переходя к изменениям большей сложности и масштабности.
В течение этого периода, который обычно является самым продолжительным и дорогостоящим, появляются проблемы и опасности, которые требуют наибольшего внимания и таланта со стороны высшего руководства.
Новое замораживание (консолидация изменений): этот этап помогает руководству внедрить свою новую точку зрения, то есть создаются необходимые условия и гарантии, гарантирующие, что достигнутые изменения не исчезнут.
Толчок со стороны высшего руководства по-прежнему имеет жизненно важное значение на этом этапе, и отсутствие такой поддержки может привести к неудаче в процессе изменений и даже может привести к окончательному провалу процесса.
Установление долгосрочных изменений означает, что нужно начинать с открытия замков или размораживания существующей социальной системы, что, возможно, будет означать своего рода конфронтацию или процесс перевоспитания.
Кроме того, поведенческое продвижение становится своего рода желаемым изменением, как при реорганизации.
Наконец, они должны быть начеку и принимать надлежащие меры для обеспечения того, чтобы новое состояние поведения было относительно постоянным.
Любые изменения включают, по крайней мере, на время, дополнительные усилия, связанные с необходимостью научиться адекватно справляться с ситуацией в новой ситуации, что является дополнительным источником работы и беспокойства.
Реакция организации на включение изменений
Последствия изменения не являются автоматическими и не обязательно эквивалентны ожидаемым. Он действует через изменения в людях; именно они контролируют ваши результаты. Чувства и оценки участников, в отношении изменений, во многом определяют их реакцию.
Следовательно, организационный человек понимается как существо, которое ищет своего целостного развития в результате столкновения трех его измерений: интеллектуального, аффективного и социального; об организациях говорят как о жизненно важном пространстве, которое должно позволить человеку развиваться; и чтобы это произошло, это должна быть организация, нуждающаяся в изменениях.
Организации должны стать пространством для общения и размышлений, продуктом совместного конструирования людей, которые его составляют.
Кроме того, рассматривайте изменение культуры как непрерывный процесс обучения, считая человека центром развития организации.
Образовательный процесс может быть задуман как процесс обмена культурой и / или знаниями, с помощью которых достигается поддержание существующей культуры организации.
Никакие изменения не могут быть успешными без предварительного планирования; Кроме того, определите, должны ли они быть инициированы теми, кто действительно чувствует необходимость перемен.
Влияние руководства может иметь свои пределы, особенно в крупных компаниях, где высшее руководство далеко отстранено от функций управления на операционном уровне.
В любом случае, когда компания находится в процессе изменений, культурные нормы должны быть переориентированы путем изменения системы управления, то есть множественных процессов управления, организационной структуры и стиля управления, которые управляют компанией.
Эта ситуация создала новые проблемы для высшего руководства; но, в свою очередь, он позволил высвободить достаточно энергии и инициатив, которые позволят организациям стать компетентными в деловом мире.
Конкурентоспособность - это стратегия, которая возникает в результате объединения предпринимательства со способностью постоянно учиться.
В общем смысле можно сказать, что это отношение и способность. Это отношение, ориентированное на визуализацию возможностей и контроль над угрозами.
Это также навык, который позволяет клиентам сохранять и увеличивать свои предпочтения в отношении предлагаемых товаров или услуг.
В другом порядке идей воспринимается взаимозависимость между управлением и изменениями: еще раз можно утверждать, что управление является синонимом изменений. Традиционные организации предложили изменить проекты, чтобы достичь состояния стабильности и баланса.
В настоящее время перемены не стремятся к спокойствию и спокойствию; напротив, оно изменено, чтобы иметь большую способность к изменениям. Теперь изменения интерпретируются как естественный путь развития организаций.
Изменения были как инструменты адаптации.
Почти все они вызваны кризисом миссии и стратегии организаций и необходимостью адаптации, а не каким-либо намерением изменить саму внутреннюю организацию.
Эта точка зрения отражает то, что изменения в организациях иногда описываются как процесс преобразования лидера или лидерства, который затем передается по всей компании.
Предыдущие предпосылки позволяют предположить тезис о том, что предпринимательство и знания являются двумя наиболее важными факторами, определяющими успех организаций.
Организационные изменения для большей конкурентоспособности
Новый сценарий, которому подвержены организации, - это поспешные изменения, которые требуют высокой гибкости и адаптируемости к требованиям их среды.
В этом смысле изменения должны пониматься как постоянные проблемы, способные обеспечить провал или успех организации.
Следовательно, для компаний очень важно знать степень зрелости и готовность к изменениям. Положительный опыт дается при отражении принятия сотрудниками новой политики, позитивного отношения к инновациям и успехов, достигнутых в предыдущих процессах.
Ключевым элементом для принятия изменения культуры является общение. Передача ценностей, убеждений посредством эффективных коммуникационных процессов.
Четкость ожиданий связана с коммуникационной открытостью по отношению к теме на всех уровнях организации, а также с соответствующей и своевременной информацией о процессе изменений, который необходимо осуществить.
Для многих организаций управление организационными изменениями также означает отход от традиционной культуры, в которой преобладают бюрократические, мотивационные стили и ценности власти и принадлежности, а также атмосфера соответствия; к культуре исполнения, где можно вносить новые идеи; Люди могут идти на расчетный риск, и им предлагается ставить перед собой сложные задачи путем признания заслуг и отличных результатов.
Если человеческая сторона процесса изменений анализируется с целью адаптации к более конкурентной среде, можно подумать, что организационная структура, человеческая команда и процесс внедрения изменений потребуют личностных характеристик, в основном ориентированных на выполнение все более лучшей работы, стандарты качества, которые позволяют повысить производительность и организационную эффективность.
Другими словами, важно, чтобы люди обладали рядом компетенций, непосредственно связанных с превосходством в соответствующих областях ответственности, чтобы гарантировать более высокую конкурентоспособность.
Развитие коммуникационных технологий как процесс изменений
«Изменения - это феномен, посредством которого будущее вторгается в нашу жизнь, и его следует внимательно наблюдать с выгодной точки зрения людей, которые живут, дышат и переживают.
Глобализация в процессах перемен
Глобализация рассматривается как процесс изменений, направленных на снижение затрат и разработку продуктов, что способствует повышению конкурентоспособности на внешних и внутренних рынках. Глобализация требует кардинальных изменений в национальном подходе к занятости, развитию и принципу управления.
Глобализация характеризуется стратегическими союзами между промышленными конгломератами и состоит из того, что менеджеры бдительны при наборе персонала, отбирают подготовленных людей, что является той силой, которая побуждает организацию к достижению своих целей, кроме это приносит инициативу, решимость и приверженность, которые приносят успех в организацию.
Сегодня, как никогда, организации должны быть генераторами обучения, чтобы обучать и развивать способности, позволяющие им извлекать выгоду из знаний. Эта предпосылка недавно стала конкурентным преимуществом в сочетании с выживанием организации в сильно меняющейся среде.
Глобализация рынков, повышение конкурентоспособности, быстрое и растущее технологическое развитие, а также демографические тенденции и потребности рабочей силы вынуждают организации переосмысливать и пересматривать, в новых перспективах, развитие человеческого потенциала.
Для того чтобы претерпеть процессы изменения человека от индивида до институционального уровня, необходимо лидерство, учитывающее когнитивные, эмоциональные и поведенческие аспекты, которые приводят организацию к истинной трансформации.
Наконец, имидж и мысль лидера необходимы для направления процесса изменений, для достижения согласованности в человеческой команде и последовательности в принятии решений, которые сделают организацию более конкурентоспособной в рыночной экономике, где каждый должен иметь одинаковые возможности и одинаковые риски.
Как управлять организационными изменениями
Термин «управление изменениями» представляет собой один из наиболее важных аспектов процесса глобализации управления бизнесом, поскольку как руководитель, так и организация начинают сталкиваться со сложными ситуациями изменений в своей среде, которые не должны рассматриваться разрозненно. Им требуется минимальная платформа, которая успешно обеспечивает изменения в организации.
Однако осуществить процесс управления изменениями не так просто, как кажется на первый взгляд, из-за большого числа вовлеченных элементов, в дополнение к которым мы должны быть полностью уверены, что организация может принять изменения и, в частности, то, что его человеческие ресурсы понимают его важность и фактически обязуются выполнять его, учитывая, что это непрерывный процесс, который должен рассматриваться как таковой, а не как временный.
С другой стороны, необходимо выполнить предыдущий диагноз организации, чтобы оценить ее истинное положение и определить как ее реальную миссию, так и стратегические руководящие принципы, которыми она должна руководствоваться, в то же время это облегчает выявление тех переменных среды, которые могут оказать негативное воздействие. или положительно, по основным направлениям управления, с которыми можно ожидать потенциальных препятствий, слабостей и угроз, в дополнение к самим потенциальным возможностям.
Этот диагноз должен основываться на формулировке некоторых ключевых вопросов об управлении организацией, которые позволили бы нам задуматься о тех аспектах, которые влияют на ее деятельность: хорошо ли мы делаем вещи, можем ли мы сделать это лучше? лучше, чем у конкурентов? Действительно ли мы готовы к изменениям в окружающей среде?
Роль менеджера как лидера процесса организационных изменений
Столкнувшись с процессом организационных изменений или реконверсии взглядов, роль менеджера должна заключаться в том, чтобы руководить самими изменениями, становясь провидцем, стратегом и отличным коммуникатором и вдохновителем всех тех аспектов, которые затрагивают организацию, каждый раз Этот процесс, в силу его масштабности, может быть достигнут только при условии приверженности управленческой команды и всей организации в целом, и становится все более важным сначала подумать о преобразовании менеджера, поскольку, если у менеджера есть готовая команда чтобы измениться и не чувствовать себя преданным этому, такое изменение не произойдет в результате пассивного сопротивления (того, в котором изменения слова поддерживаются, но не участвуют в них).
Несмотря на все это, новые реалии среды оставляют в стороне идею традиционных, жестких организаций, требующих сегодня более широкого участия, более плоского управления и с меньшим количеством иерархических уровней, где существует больший подход всех тех, кто Они составляют его, с гораздо более активным участием всей управленческой команды в принятии решений и с особым акцентом на команды принятия решений, основанные на функциональных структурах по направлениям деятельности.
С другой стороны, развитие новых технологий и растущий бум так называемой «информационной революции» привели к ускоренным изменениям в организационных структурах, в то же время обусловливая новый глобальный профиль для менеджера, где его Основные личностные характеристики должны включать в себя большую способность адаптироваться к новым обстоятельствам, международный настрой и отличные условия для обучения и общения, а также наличие элементарных принципов, таких как этика, честность и справедливость, оценка которых является универсальной.
Менеджер и общение в процессе организационных изменений
Каждый руководитель организации, который осуществляет процессы управления изменениями или реконверсии отношений, должен помнить, что восходящее общение намного сложнее и менее эффективно для достижения целей, чем нисходящее общение, поэтому это необходимо улучшить внутренние каналы организации, помня, что не может быть истинного одностороннего общения.
Хотя способность понимать и направлять все процессы организации жизненно важна для развития эффективного лидерства, современный менеджер должен не только доминировать над техническими, логистическими, стратегическими и финансовыми аспектами в целом, но и придавать ему особую важность. к человеческим ресурсам компании.
Ведущий менеджер должен эффективно общаться со своими сотрудниками, при этом проецируя имидж компании и объективно оценивая, что нужно его сотрудникам, чтобы им было еще проще воспринимать свой фирменный стиль.
Современный менеджер должен осознавать, что за его работой в качестве лидера внимательно следят все в организации и за ее пределами, и именно благодаря его поведению, взглядам и личности она начинает проникать в корпоративный имидж компании.
С другой стороны, менеджер должен всегда помнить, что он должен не только знать организацию через информацию, предварительно отфильтрованную его командой менеджеров (так называемый «персонал» организации), но он должен стать более вовлеченным и заинтересованным во всех них. внутренние аспекты, поведение и уровни организации, не обязательно подразумевая, что она не должна делегировать обязанности упомянутой команде для анализа проблем и ситуаций, управления ресурсами и поддержки потребностей ответственного персонала.
вывод
Нынешние условия определили, что помимо простой причинно-следственной связи между организационной культурой, изменениями и воздействием технологий на управление персоналом, существует взаимная связь между всеми элементами, которые создают неявные постоянные проблемы. в задачах, с которыми сталкивается каждая организация.
Предыдущая предпосылка позволяет нам подчеркнуть, что управление бизнесом имеет смысл в той степени, в которой проблемы успешно решаются, для чего требуется большая доза творчества для управления и контроля в изменяющейся среде.
Инвестирование в обучение и обновление персонала является еще одним аспектом особой важности, чтобы сделать его осью и двигателем трансформационных процессов.
Сложность текущей среды, с другой стороны, насыщенная конкуренцией, социальными проблемами, требовательными клиентами, жесткими экологическими законами и погруженными в растущий процесс глобализации, сегодня делает работу недостаточной.
Необходимо больше, чем когда-либо, думать и переосмысливать организации, давать им ощущение направления, перепроектировать или оптимизировать основные процессы, разрабатывать подходящие организационные структуры, чтобы эти процессы работали своевременно, активно использовать новейшие технологии, чтобы помочь воплотить в жизнь видение, намеченное для организация.
Работа на работу сегодня является признаком непродуктивности. Чтобы быть более конкурентоспособным, требуется динамизм, то есть энергия, ориентированная на достижение целей.
Провал усилий по изменению во многих организациях был вызван
тем, что помимо риторики персонал не стал центром трансформации и не достиг должного баланса между их адаптацией и изменениями в процессах.
Крайне важно, чтобы высшее руководство полностью понимало необходимые культурные ценности в своей организации, чтобы они могли продвигать и укреплять их посредством плана действий. После того, как это различие проведено, необходимо определить, что необходимо изменить, чтобы определить благоприятные или неблагоприятные аспекты организационной культуры.
Менеджер по персоналу должен быть в состоянии поддержать изменения, рассматривая их как стратегический инструмент для достижения организационного успеха.
Это означает быть сильно ориентированным на бизнес, быть посредником в процессах, быть ориентированным на клиента, и быть способным предвидеть и действовать активно. То есть поддерживать видение будущего, чтобы предвидеть изменения и навыки планирования, управления и оценки их последствий.
Организации должны поддерживать менеджеров в видении эффективности и результативности, основанных на напористой философии изменений, которая дает им возможность создавать новые парадигмы, основанные на личном развитии, для достижения постоянного улучшения.
